2020-04-20
171
Очевидно, что организация не может успешно осу- ществлять свои функции, если у нее нет эффективного руководства. Существенным компонентом организаци- онного руководства является лидерство. Будучи фор- мой организационного поведения, связанной с реали- зацией власти, лидерство обусловливается признанием права властвовать подчиненными (легитимность влас- ти) и особыми деловыми, личностными, моральными или другими качествами руководителя. Так, по мнению Д. Макгрегора, исполнение подчиненными распоряже- ний руководителя связано только с признанием за ним особых лидерских качеств или свойств (таких, напри- мер, как умение ставить новые цели, предлагать пути и способы их достижения и т. п.).
Лидерство — понятие это более узкое, чем управле- ние. По мнению А. Файли, Р. Хауса и С. Керра, различие между руководством и лидерством состоит в следующем: ((управление (руководство) можно определить как ум- ственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные зада- чи. Лидерство же является процессом, с помощью кото- рого одно лицо оказывает влияние на членов группы»213. Таким образом, можно утверждать, что управляющий становится во главе организации в результате намерен- ного действия формальной организации — делегирова- ния полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а в результате фактического признания подчиненными права властвовать в деловой сфере. Ли- дерство имеет место в тех случаях, когда один член группы изменяет побуждения или компетенцию дру- гих членов группы. Это означает, что оно предполагает использование во взаимоотношениях влияния лидера. Кроме того, лидер должен быть способен влиять на дей- ствия и характер деятельности своих подчиненных, ис- пользуя непринудительные формы влияния.
|
профессор Гарвардской школы бизнеса А. Залезник, кото- рый утверждал, что лидеры терпимо относятся к хаосу и отсутствию структуры и готовы держать ответ в ситуаци- ях неопределенности. Менеджеры (руководители) доби- ваются порядка и контроля и стремятся избавиться от проблемы еще до того, как поняли ее смысл214.
Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:
• каналу авторитета (члены группы признают пре- имущество лидера перед другими в силу его поло- жения, опыта, мастерства, образования и.т. д.);
• каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).
Как правило, члены группы воспринимают лидера на основе четырех возможных моделей:
1. один из нас (предполагается, что образ жизни ли- дера идентичен образу жизни любого члена соци- альной группы. Лидер, как и все, радуется, пере- живает, негодует и страдает; жизнь приносит ему и приятное, и неприятное);
2. лучший из нас (имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как про- фессионал. В связи с этим поведение лидера ста- новится предметом подражания);
3. воплощение добродетелей (считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм мора- ли. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать);
4. оправдание наших ожиданий (люди надеются на постоянство поведенческих установок лидера неза- висимо от меняющейся среды. Они хотят, чтобы ли- дер всегда был верен слову, не допускал отклоне- ний от одобренного группой курса поведения).
Учитывая задачи настоящего издания, первосте- пенный интерес для нас представляет руководитель организации (organizational leader) — человек, который является лидером и одновременно эффективно управ- ляет своими подчиненными с тем, чтобы они выполня- ли работу, порученную организации. Становясь лиде- ром, такой руководитель реализует управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального, и лидерство оказывается «вкрапленным» в систему управления по
трем направлениям215:
18*
а) организация и коррекция деятельности работников (постановка ясных целей; координация усилий; очер- чивание результатов; выполнение роли ведущего);
б) мотивирование деятельности подчиненных («во- одушевление» целенаправленного поведения; удов- летворение индивидуальных и групповых потреб- ностей; вселение уверенности; увлечение людей своим примером; создание групповой синергии (систематического эффекта, связанного с тем, что система как целостность всегда характеризуется набором свойств, превышающим сумму свойств отдельных ее элементов216 );
в) обеспечение представительства группы (представ- ление интересов группы за ее пределами; поддер- жание равновесия между внутренними и внешни- ми потребностями группы; определение перспектив развития группы).
Возникает вопрос: как должен вести себя руководи- тель, чтобы стать эффективным лидером? Какие сред- ства влияния и стили поведения являются наиболее эффективными для направления усилий людей на дос- тижение целей организации? Значимость ответов на поставленные вопросы опосредует тот факт, что пробле- ма лидерства в организации занимает большое место в исследованиях организационного поведения в западной и особенно американской поведенческой науке. В спе- циальной литературе выделяют три подхода к исследо- ванию этого феномена: теория личностных черт (или подход с позиции личных качеств); поведенческий под- ход к исследованию лидерства; ситуационная теория лидерства217.
Подход с позиции личных качеств, иногда имену- емый также теорией «великих людей», доминировал в 40-х гг. XX века и исходил из представлений, согласно которым все успешные руководители обладают универ- сальным «набором» личностных (умственных, физичес- ких, моральных) качеств, отличающих их от других людей. Ранние исследования, проводимые в рамках этого подхода, ставили своей целью выявить эти свой- ства с тем, чтобы в конечном счете люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым стано- виться эффективными руководителями.
Наибольшее развитие данный взгляд на феномен
548 организационного лидерства получил в концепции
О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения опреде- ленной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. При этом Тид основывался на том, что, во-первых, лишь немногие из людей призваны быть лидерами, а во-вто- рых, большинство из них стремится к тому, чтобы ими руководили. Основное внимание Тид сосредоточил на качествах лидера как основной переменной, опреде- ляющей его поведение: физической и эмоциональной' выносливости, понимании назначения и целей деятель- ности организации, энтузиазме, дружелюбии и привя- занности, порядочности, способности вызывать дове- рие у других людей.
Однако несмотря на сотни проведенных исследова- ний, сторонники этого подхода так и не пришли к едино- му мнению о наборе качеств, которые непременно отли- чают успешного лидера. В 1948 г. Р. Стогдилл провел комплексный обзор исследований в области лидерства, в котором отметил, что изучение личных качеств продол- жает давать противоречивые результаты. Он также за- метил, что, хотя некоторые черты характера действитель- но присущи всем успешным лидерам, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные лич- ные характеристики, иными словами феномен лидерства следует описывать как результат действия нескольких по- стоянно изменяющихся переменных. В частности, Стог- дилл обратил внимание на такие взаимодополняющие друг друга переменные, как внимание к подчиненным (поддержание дружеских отношений в коллективе, дос- тижение общих целей, признание индивидуального вкла- да каждого участника совместной деятельности) и «вве- дение в структуру» (решение поставленных задач, планирование, контроль и т. п.).
В конце 1940-х гг. была выдвинута гипотеза, соглас- но которой действия личности могут свидетельствовать об эффективности этой личности как лидера. Вместо поиска характерных черт исследователи обратили вни- мание на изучение поведения лидера. Формирование поведенческого (бихевиористского) подхода было свя- зано с работами представителей школы человеческих отношений, которые создали основу для классификации стилей руководства или стилей поведения — индиви- дуальных особенностей (манер) поведения руководите- лей, характеризующих вариативность исполнения ими формальных должностных ролей.
Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по от- ношению к подчиненным. Методологические основы исследований в этой области были заложены К. Леви- ном, который при изучении феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экс- периментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, автори- тарный и демократический (промежуточный).
Либеральный руководитель дает своим подчиненным почти полную свободу в определении собственных це- лей и контроле за работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной влас- ти руководителя: руководитель определяет все страте- гии группы; никаких полномочий группе не делегиру- ется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управле- нии; ответственность не концентрируется, а распреде- ляется. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения боль- шего объема работы, чем демократичное. Однако на дру- гой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсут- ствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно — более за- висимое и покорное поведение. Исследование К. Леви- на дало основу для поисков оптимального стиля руко- водства в организации, обеспечивающего одновременно высокую производительность труда и высокую же сте- пень удовлетворенности им.
Поведенческий подход получил развитие в рабо- тах специалистов университета штата Огайо, а также в моделях Р. Блэйка и Дж. Моутон. Вклад этого подхода в развитие теории лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Одну из первых классификаций, построенную на основе выявления степени участия ра- ботника в принятии решений и дистанцированное™ руководителя от подчиненных, предложил Д. Макгре- ГОр218(который свел все разнообразие моделей к двум противоположным стилям организации и управления: авторитарному, получившему название теории «X», и демократическому, получившему наименование теории
550«Y» (т. н. биполярная теория стилейуправления2 '9 ).
