Глава 11. Власть, авторитет н лидерство

Авторитет, как мы уже отмечали, представляет со- бой конвенционально одобренную солидарность первич- ного коллектива по поводу наделения одного из сообще- ства правами и полномочиями, которыми он может распоряжаться во внеформальной обстановке.

ПСП— это единство двух векторов, ориентирован- ных в разные стороны: вектора власти, направленного- сверху вниз и вектора авторитета, направленного снизу вверх. Каждый вектор представляет собой доминирую- щую направленность тех социально-экономических ин- тересов, субъектом которых выступает данная группа.

Интерес руководства компании, представляющей формальную группу менеджеров, заключается в том, чтобы руководитель ППК добивался от своей бригады неукоснительного исполнения тех распоряжений, ко- торые формируются высшим менеджментом в распо- рядительно-правовой форме. Коллектив должен также соблюдать производственную и трудовую дисциплину, выступающую средством реализации тактики топ-ме- неджмента и режимов наибольшего исполнения целей и задач, формулирующих стратегию менеджмента это- го уровня. Именно этого требуют от бригадира выс- шие менеджеры, назначив его на должность.

А ждет от бригадира первичный коллектив? Его социально-экономические интересы заключаются в том, чтобы руководитель коллектива выступал гаран- том и защитником достигнутых статусов, добивался повышения зарплаты, поддерживал благоприятный морально-психологический климат.

«Каждый менеджер среднего звена испытывает на себе, с одной стороны, давление снизу, от своих подчиненных, имеющихсвоиинтересы,своипредставленияотом,чтои какдолжноделаться;иодновременнодавлениесверху,со сторонысвоегособственногоруководителя,длякоторо- го менеджер — это проводник его интересов. В подобных ситуациях менеджеры могут внутренне склоняться к выбору различных позиций. Одни из них, не выдерживая давления снизу, возвращаются к при- вычным себя отношениям с теми, из чьей среды они были избраны. «Мы вместе», «мы заодно», — вынуж- ден он заявить в таких случаях. Плата за такой вы- бор — это покрытие промахов своих подчиненных, принятие на себя ответственности за их поступки, до- делывание за ними несделанной работы и тому подоб-

ные вещи. Если менеджер последователен в проведе-

нии такой линии, то в конце концов он неизбежно за- нимает в организации позицию, которую можно было бы обозначить как «профсоюзный лидер».

Другой возможный выбор менеджера — это односто- ронняя идентификация себя с теми, кто «сверху», и в подобных случаях менеджер становится «молотком», который стучит по головам подчиненных, стремясь вколотить в них интересы руководителей. Обычная ре- акция на такой стиль управления — это массовое сопро- тивление или саботаж исполнения указаний, и подоб- ный стиль работы в Конечном счете приводит к краху. Опытные менеджеры должны обрести особое понима- ние «мы», понимание специфики позиции менеджера в организации как действительно промежуточной пози- ции в системе человеческих отношений. Принимая

«сверху» цель, они стремятся трансформировать ее, пе- реведя в конкретные задачи и связав с интересами тех, предстоит принимать участие в непосредственном

исполнении»212.

Начальство требует от бригадира одного, а коллек- тив — другого. Как согласовать между собой противо- положные интересы и требования? Условием и базой для согласования выступает механизм экономического торга.

Например, ППК, который собираются перебросить на новостройку (новый объект), не дав закончить рабо- ту на старом, требует в качестве компенсации 30% надбавку от заработка. Топ-менеджмент, перебрасыва- ющий ППК на новый объект, может прибавить только 10%. Это тот денежный ресурс, которым руководство стройки может распоряжаться по своему усмотрению. Таким образом, стартовая позиция экономического торга означает выдвижение двумя сторонами макси- мальной и минимальной величин, взаимно не устраи- вающих каждую из сторон: бригада не согласна на 10%, топ-менеджмент — на 30%.

Далее наступает следующий этап экономического торга, предполагающий маятниковые движения руко- водителя коллектива (челночная дипломатия), в ходе которых он пытается согласовать непримиримые по- зиции. Супервайзер по очереди уговаривает то брига- ду, то руководство уступить друг другу.

Третий завершающий этап — этап достижения вза- имного компромисса, приемлемого для каждой сторо- Для топ-менеджмента лишние 10% означают,