Теоретический раздел

Доминирующим типом корпоративной культуры в промышленно развитых странах последовательно ста- новились: неадаптивный, рационально-целевой, анеми- ческий. Выход из тупика анемического типа культуры состоит в возрождении норм и принципов — т. н. «нор- мативная реакция на аномию». В 80 —90-е годы XX в. в корпоративной культуре предприятий развитых стран происходит указанный процесс ориентации на новую группу ценностей, получает признание субстан- циональный тип культуры.

Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники. Однако в организациях с устоявшей- ся организационной культурой она как бы отделяется от людей и превращается в общий дух, проявляясь в поведении всех членов коллектива, становится атри- бутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценно- стями, которые составляют ее основу. Корпоративная культура компании формируется на основе таких фак- торов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. В настоящее время выделяется четыре основных типа корпоративных культур: сило- вая, ролевая, личностная и целевая.

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководите- лем, но и хозяином, обладающим личностной силой; при этом он должен быть неизменным лидером, Чаще все- го у такого руководителя есть рядом некоторое количе- ство особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе •— власть и жесткий контроль. На этапе формирования многие компании имеют имен- но такую структуру. Отличительная особенность этой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, есть одно «но» — вся мобильность ком- пании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема этой структуры состоит в существова- нии лимита роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе, зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30 — 60 человек более или менее возможно, то при боль- шем количестве сотрудников это становится нереаль- ным. Таким образом, стремление сохранить власть в

586 одних  руках  приводит  к  сдерживанию  роста  организа-

Глава 12. Корпоративная [организационная)   культура           

ции. В такой ситуации часто имеет место большая те- кучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обя- занностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в обсуждении решения по тому или ино- му вопросу, но принимает его все равно  один  чело- век. Единственный выход для такой компании — «кло- нироваться» — иными словами, создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена так- же будет стоять лидер,  сильная личность.

Ролевая (бюрократическая) культура наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих на нем твердые позиции. Отличительная особенность этой структуры состоит в том, что все права и обязанности сотрудников четко определены и расписаны, а люди как бы встраиваются в уже готовые ячейки.

Ролевая культура жестко ограничивает человека: при подборе работников учитываются не столько их профес- сиональные способности, сколько вероятность того, что они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников зачастую оказывается невозможной, а проявление излишней ини- циативы неуместным. Более того, сотрудник, не вписав- шийся в эту строго регламентированную структуру, от- торгается. Проблема состоит в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тя- жело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не спо- собны справляться с непредвиденными обстоятельства- ми и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей.

Личностная культура встречается довольно ред- ко. Ее отличие заключается в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, способ- ных работать как без руководителя, так и друг без друга.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитекторские бюро. Подобная корпоративная культура рассчитана на удов- летворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Однако личностная культу- ра не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в культуру силовую.