Глава 12. Корпоративная (организационная) культура

туры,  Г.  Швар ц  и  С.  Дэви с  предложил и  построит ь матрицу  оценк и  «культурного»  риска.  Пр и  этом  под- ходе осуществляется позиционирование каждой зада- чи на  поле  матрицы  с  использованием  для  этого  уп- равленческого опыта и интуиции, что позволяет найти ответ на  вопрос  о том,  что Должно  быть сделано  в  слу- чае  серьезной  несовместимости  стратегии  и  культуры. Выделяются четыре основных подхода к разреше-    ни ю  проблемы  несовместимости  стратегии  и  культу-

ры организации:

1) игнорируется культура, серьезны м образом пре- пятствующая эффективному проведению в жизн ь выбранной  стратегии;

2) система управления подстраивается под существу- ющую в организации культуру: этот подход стро- ится на признании имеющихся барьеров, создава- емых культурой и препятствующих выполнению желаемой  стратегии,  и  выработке  альтернатив  по

«обходу» препятствий без внесения серьезных из- менени й  в  саму  стратегию;

3) делаются попытки изменить культуру таким обра- зом, чтобы она подходила избранной стратегии;

4) стратегия подстраивается под существующую куль-

 

В целом можн о констатироват ь следующее: по- скольку концепция корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у прак- тиков, так и у теоретиков пока что нет достаточного опыта в реализации проектов воздействия на культуру и ее изменения. На этом пути оказывается немало ло- вушек. Первая из них — отсутствие стратегии органи- зационного развития, широко й и перспективной кон- цепции, которая могла бы привлечь как можно больше сотрудников. Если задачи разработки / корректировки стратегии и обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции раз- работка стратегии становится «интимным делом» ру- ководителя, то коллектив начинает сопротивляться изменениям; имеет место интенсивное столкновение с существующе й организационно й культурой. В этом случае коллективу предприятия представляется гото- вый результат, в получении которого он не участвовал, что мало эффективно.

Вторая ловушка — новый жаргон вместо обновлен- ной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения  рекламной  кампанией  или  лозунгами  типа

 

I. Теоретический  раздел

«Наш стратегический курс— на...», «Мы должны вов- лечь сотрудников в...» или «Клиент всегда прав!», ко- торые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную терминологическую игру. Третья ловушка — инициа- ция изменений не с верхнего, а со среднего уровня иерархического яруса, когда давления «адвокатов из- менений», оказываемого на высшее руководство ком- пании, хватает лишь на самое начало процесса, но вялого участия руководителя оказывается недостаточ- но для осуществления проекта изменений.

Следующая ловушка — доминирование кратко- срочных целей. На предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяется не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства. Особенно верно это для бюрократических организаций, где существующая культура воспринимается как исключительно могуще- ственная: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего изменить нельзя, а посему придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим гру- зом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое важное; смысл и цель суще- ствования организации становятся неразличимыми, внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в бу- дущем на новых идеалах, надо оставить прошлое в про- шлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имею- щее смысл и доказывающее свою пригодность ежед- невной практикой. Новая философия, новые ценности, новые принципы должны разрабатываться с учетом современных тенденций управления и в соответствии с избранной стратегией развития. Кроме того, одновре- менно с разработкой принципов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать эти идеалы. Желательно максимально сократить промежу- ток времени между обнародованием принципов и нача- лом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова ос- таются пустым звуком, если за ними не следуют дела. Иначе говоря, нужно просто начать делать что-то по-

614  другому, нежели это было раньше.

 

Глава 12. Корпоративная [организационная! культура                        

Еще одна ловушка — цинизм как следствие отсут- ствия правдоподобия. Ситуации, когда новые ценнос- тные представления лишь пропагандируются, а выше- стоящий руководящий персонал не  подает  на  деле никакого примера, отнюдь не редкость. Если  однажды первые  лица  организации  потеряли  доверие  и  откры- ли, таким образом, дорогу  для  цинизма  и  сарказма своих сотрудников, то шансы на успешное проведение изменений весьма малы. Спасение в такой ситуации видится в:

1) реальном изменении ментальности руководителей через  обучение  и  развитие;

2) появлении нового руководства с новой ментально- стью  и  реальным  опытом  проведения  изменений;

3) привлечении  эффективных  управленческих  техно- логий, предлагаемых на рынке консультантами по оргразвитию.

 

Управление  организационной  культурой         

Выше было показано, что культура организации включает три уровня: 1) символы; 2) ценности и веро- вания; 3) базовые предположения. Возникает вопрос о возможности, манипулирования культурой через про- ведение изменений на каждом из указанных уровней. Существует точка зрения, согласно которой независи- мо от той стадии развития, на которой находится орга- низация, ее высшее руководство может управлять куль- турой двумя способами.

Первый представляет собой «видение свыше», ко- торое должно вызывать энтузиазм у большинства чле- нов организации: руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности орга- низации. Это предполагает наличие очевидных и ис- кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Этот способ реализу- ется через публичные заявления, выступления и лич- ный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Применение второго принципа начинается с дру- гого уровня организации — нижнего. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной орга- низационной жизни. Менджеры должны отслеживать,

что  происходит  в  организации,  стараясь  при  этом  шаг за шагом управлять ее культурой. При этом действен-

 

ными средствами могут быть манипулирование сим- волами и вещами материального мира организации, со- здание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Очевидно, что управление организационной куль- турой не является простым долом: это достаточно дли- тельный процесс. Ведь ценностные ориентации долж- ны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства, пе- редаваться на нижние уровни организации во всех де- талях. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в ней: унифи- кация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию

к успеху.

 

• Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов

Важное с точки зрения практики управления, значение имеет вопрос о влиянии на культуру орга- низации национальной культуры. Известно, напри- мер, что знаменитые японские «кружки качества», представляющие своего рода элемент организаци- онной культуры, не получили развития в Европе и США. Это говорит о том, что приобретенное в рам- ках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку  и  в  конечном  итоге не состояться. Возникает вопрос, можно ли «сращи- вать» в рамках одной организации элементы разных национальных  культур?

Исследователями предпринимались попытки со- здать классификацию основных характеристик стран и культур, позволяющих наиболее полно сопоставить их сходство и различия. С нашей точки зрения, наиболь- ший интерес представляет  работа  датского  ученого Г. Хофстида, который создал теорию социокультурной классификации различных стран мира, подтвержден- ную рядом исследований.

Г. Хофстид ввел четыре базовые шкалы, служащие основой классификации. Каждая страна мира может быть описана с использованием этих шкал, получив-

тих      следующие названия:

 

Глаеа 12. Корпоративная (организационная) культура                     

1) индивидуализм  —  коллективизм;

2) малая дистанция  неравенства —  большая  дистан- ция  неравенства;

3)слабое  устранение  неопределенности  —  сильное устранение  неопределенности;

4) женственность —  мускульность.

На полюсах первой  шкалы  находятся  индивидуа- лизм и  коллективизм, отражающие  степень  связи  меж- ду людьми в рассматриваемом обществе. Это деление традиционно. Как пишет в своей работе известный американский ученый Д. Майерс,  «для  индустриаль- но развитого западного общества характерны  ценно- сти индивидуализма. Оно отдает предпочтение само- стоятельности в ущерб социальной идентичности... Индивидуализм процветает в условиях изобилия, со- циальной мобильности, урбанизма и интенсивного воздействия средств массовой информации». В инди- видуалистических  культурах  детей  с  детства  приуча- ют к независимости и самостоятельности. Взрослея, дети стремятся отделиться от родителей. В личной и профессиональной жизни они рассчитывают на са- мих себя, обладая большой личной свободой. Коллек- тивизм характерен для стран, где жизнь большей части населения  достаточно  тяжела  и  требует  взаимовыруч- ки, или там, где население часто сталкивается со всеоб- щими бедствиями. В коллективистских культурах при- оритетом являются интересы и благополучие семьи, клана, деревни и т. п. Людям в таких странах свой- ственны взаимопомощь, социальная солидарность, проявление скромности и уважения к другим. Обще- ственные связи и интересы во многом определяют поведение  людей.

Вторая шкала отражает отношение общества к не- равенству в социальном положении людей, богатству, индивидуальным проявлениям. Иными  словами,  речь идет о степени неравенства между людьми, которую на- селение данной страны считает допустимой или нор- мальной. Государства, где иерархия неравенства стала фундаментальным принципом,  на  котором  базируются все отношения, относятся к странам с большой дистан- цией неравенства. Противоположные им страны отно- сятся  к  странам  с  малой  дистанцией  неравенства.

Третья шкала характеризует отношение людей к неизвестному будущему (здесь речь идет главным об- разом о степени, с которой люди той или иной страны оказывают  предпочтение  структурированным  ситуаци-

ям в противоположность неструктурированным).  Об- щества, в которых люди принимают каждый день лег- ко, Хофстид называет обществами «со слабым устра- нением неопределенности». В таких странах люди терпимы к мнениям, отличным от их собственных, потому что не воспринимают их как угрозу, не избега- ют рискованных действий. Для стран с «сильным ус- транением неопределенности» характерны попытки людей повлиять на свое будущее, которое все же ос- тается непредсказуемым. По данным  исследований Г. Хофстида, в таких странах у людей отмечается бо- лее высокий уровень эмоциональности, личностной тревожности и агрессивности.

Четвертая шкала имеет полюса «женственность» и

«мускульность» и отражает разделение тендерных (со- циополовых) ролей мужчин и женщин. В «мускульных» культурах мужчина должен быть доминирующим, само- уверенным, соперничающим и рациональным. Он фак- тически не занимается воспитанием детей, не выполня- ет домашней работы. Роль женщины распространяется на функцию рождения детей, их воспитание, ведение домашнего хозяйства (В ряде земледельческих стран в круг их обязанностей входит также работа в поле). В та- ких странах женщина должна быть скромной, интере- сующейся красотой, общительной, обладать хорошей интуицией. В «женственных» культурах учитывается значимость частичного совпадения социальных ролей мужчин и женщин. В таких странах мужчины чаще играют с детьми, иногда занимаются хозяйственными делами.

Хофстид отмечает, что все страны Юго-Восточной Лзии являются коллективистскими (в них единицей общества является семья, а не индивид), Нидерланды и США— индивидуалистскими, а Япония находится где- то в середине этой шкалы. В Индонезии и Сингапуре, как и в ряде других азиатских стран, дистанция нера- венства велика. Здесь большую роль играют групповая принадлежность, социальный статус человека. США и Нидерланды — страны с меньшими величинами дистан- ций. В Индонезии, Сингапуре достаточно спокойно от- носятся к неопределенности будущего. Япония демон- стрирует другую крайность. Она является «мускульной» страной (максимальная оценка по шкале женственнос- ти— мускульности). США также «мускульны». Нидер- ланды «женственны», а большинство стран Юго-Восточ-

618 ной Лзии  находятся  посередине  данной  шкалы.

 

Глава 12. Корпоративная [организационная) крьтура                    

Модель определения влияния на организацион- ную культуру, разработанную Г. Лэйном и Дж. Дисте- фано, строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установ- лено, что различные общества по-разному справляют- ся с этими проблемами. В модели разные пути реше- ния проблем названы «вариациями в ценностных ориентациях». Шесть переменных рассматриваемой модели включают: отношение человека к природе (подчинение природе — гармония с природой — гос- подство над природой); ориентацию во времени (жить прошлым— жить  настоящим—  жить  будущим);   веру о природе человека (человек изначально «плохой» — человек изначально «нейтральный» — человек изна- чально «хороший»); ориентацию на деятельность (от работы важно получать удовлетворение — в работе важен ее процесс — в работе важен ее результат); отношения между людьми (на основе иерархических связей — на основе групповых связей — на основе ин- дивидуальных связей); ориентацию в пространстве (как частичка общества— смесь умеренного индиви- дуализма с принадлежностью к системе — как отдель- ное частное, лицо).

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее национальная «вариация» имеют непосредственную связь с теми или иными характе- ристиками и вариациями их состояния в рамках орга- низационной  культуры,   в данном об- ществе. Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возмож- ности человека (напримерг можно ли изменить челове- ка или нет).

В организации ценностные ориентации в отноше- нии природы человека могут, согласно модели, изме- ряться через следующие характеристики: система кон- троля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур.

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку пока- зать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рож- дает» эффективный вариант культуры американской деловой организации. На практике эта модель получи-