Управления персоналом

Главным штабом по разработке и реализации кон- цепции (программы, стратегии) управления персона- лом на предприятии, банке или корпорации высту- пает служба управления персоналом.

Служба управления персоналом — условное наи- менование совокупности подразделений организации, выполняющих функции системы управления персона- лом.  Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной де- ятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, каса- ющиеся приема на работу, увольнений, перемещений, повышения квалификации. Поэтому на практике необ- ходимо оптимально сочетать права линейных руково- дителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Служба управления персоналом налаживает тес- ное взаимодействие со всеми функциональными и ли- нейными подразделениями предприятия и их руково- дителями. По запросам данной службы каждое из этих подразделений передает ей необходимые для работы данные и, в свою очередь, получает рекомендации по решению соответствующих проблем. Конкретные ме- роприятия разрабатываются в этих случаях совмест- ными усилиями службы управления персоналом и сотрудников соответствующего подразделения, а затем представляются на утверждение дирекции. Служба управления персоналом оказывает руководителям всех

уровней консультационную помощь в решении различ-   749

ных кадровых и социальных проблем, возникающих в коллективе, с целью улучшения социально-психологи- ческого климата, методов и стиля руководства.

Функциональные подразделения — не только потре- бители квалифицированных рекомендаций и специаль- ной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики. Прямой обязанностью обычных менеджеров является конструктивная крити- ка результатов работы специалистов по кадрам. Пре- доставляя руководителям свои рекомендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет. Об этом знают те, кто занимается непосредственным производством, например, начальник цеха. Он призван информиро- вать менеджера по персоналу о результативности его рекомендаций. Тот, в свою очередь, вносит соответству- ющие коррективы в методы работы и достигает луч- ших показателей. Таким образом, внутри организации устанавливается система обратной связи320 .

Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Принцип обратной связи — эффектив- ный инструмент кооперации с другими специалиста- ми, которые точно так же имеют средства регулирова- ния результатов своей деятельности. Самый сильный из них — повышение или снижение прибыли компа- нии. В принципе менеджер по персоналу всегда открыт для контроля со стороны других менеджеров компа- нии. Дело в том, что в объем профессиональной подго- товки и профессиональных требований, предъявляе- мых любому менеджеру независимо от сферы его деятельности, обязательно входят знания по управле- нию персоналом. Поэтому каждый из них может су- дить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет, справляется со своими профессиональными функция- ми менеджер по персоналу.

Опыт показывает, что современные службы управ- ления персоналом должны быть укомплектованы спе- циалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совмес- тно с другими службами активно влиять на эффектив- ность его работы. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом пред- приятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на их политику.

Деятельность работников, занятых комплектовани-

750 ем  и  учетом  кадров,  регламентируется  должностными

 

 

Глава  Концепция управления персоналом

инструкциями, разработанными в соответствии с «Ква- лификационным справочником должностей служащих» и утвержденными руководителем предприятия или структурного

Служба управления персоналом предприятия явля- самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Ее может возглавлять заместитель руко- водителя предприятия или специальный менеджер в ранге начальника отдела.  Наравне с другими служба- ми предприятия она несет ответственность за реше- ние задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников.   с руководством собственной службой началь- ник  отдела управления персоналом исполняет совеща- тельные функции: консультирует вышестоящее руко- водство по всем вопросам, связанным с персоналом; подготавливает необходимую документацию; готовит предложения по разработке кадровой политики пред-

приятия и мерами по ее реализации.

Во многих случаях службы персонала возглавля- ются  вице-президентами,  занимающими  в управлен- ческой иерархии вторые места. На эти должности на- значают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте      40 лет, обладающих гибким прогрессив- ным мышлением, широким взглядом на вещи, без уча- стия которых не принимается ни одно серьезное ре- шение.  Менеджер  по  персоналу  выступает  в  роли защитника интересов работников  перед другими уп- равляющими; советника последних по проблемам от- ношений с подчиненными; координатора взаимодей- ствия  персонала,  профсоюзов  и  администрации;  их

Основными задачами службы управления персо- налом предприятия являются проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процес- сами, обеспечение условий для инициативной и твор- ческой деятельности работников с учетом их индиви- дуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с экономической службой мате- риальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника. Служба управления персоналом выполняет функции центра по управлению кадрами предприятия,  конечными  целями  которого являются

 

успешная  раоота предприятия и повышение олагосо- стояния каждого члена трудового  коллектива3'22.

Общей и главной задачей системы управления персоналом выступает обеспечение соответствия ка- чественных и количественных характеристик персона- ла целям организации.

Первоочередными задачами которой являются:

• помощь в достижении организационных целей;

• эффективное использование мастерства и возмож- ностей работников;

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой и их самовыражению;

• развитие и поддержание на высоком уровне каче- ства жизни, делающего работу в фирме желанной;

• связь управления персоналом со всеми служа- щими;

• помощь в сохранении благоприятного морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде инди- видов, грулп предприятий, общества.

Специалисты323 говорят о существовании двух ти- пов структур управления персоналом организации:

1. штабной структуры, в которую входят специали- сты отделов по управлению персоналом, занимаю- щиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и подготовкой кадровых мероприятий324;

2. линейной структуры — здесь речь идет о менед- жерах-практиках, реализующих конкретные фун- кции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она заро- дилась в конце прошлого века. Появление специалис- тов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, оз- начало подлинную революцию в традиционных фор- мах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимавшийся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельно-

752 стью,  то  возникновение  управленческой  (штабной)

 

Глава 2. Концепция управления персоналом

функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным об- разом расширило диапазон задач и повысило значе- ние этого  направления менеджмента.

В профессиональные обязанности управляющего персоналом входят развитие, применение и оценка политики, процедур, методов и программ, относящих- ся к человеческим ресурсам организации, т. е. людям. Конечно, для каждой социально-профессиональной группы работников — «синих воротничков» (заводских рабочих), женщин-служащих, высшего управленческо- го звена или конструкторов, разрабатывающих новей- шие образцы технологии, должны существовать свои методы и программы управления, приспособленные к специфике  именно этой социальной группы.

Структура и штаты службы утверждаются в уста- новленном порядке руководителем предприятия. В струк- туре отдела управления персоналом в зависимости от численности работающих и стоящих перед ними задач могут создаваться различные секторы, бюро, группы (ру- ководящих кадров и специалистов, рабочих кадров, ук- репления дисциплины, работы с молодежью, мобильно- сти кадров, социального обеспечения, табельного учета, воинского учета и т.д.); эти функции могут возлагаться и на отдельных исполнителей. В состав отдела могут вхо- дить инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кад- ров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и специалисты. Состав, численность и структура отдела управления персоналом зависят от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, раз- витости и сложности социальных отношений, возможно- стей руководителя и его интереса к проблемам персона- ла. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных— спе- циальные подразделения.

Последнее десятилетие характеризуется увеличе- нием числа разнообразных исследований в этой обла- сти как теоретического, так и прикладного характера. В частности, исследователями было предложено мно- характеристик компетентности менеджеров по персоналу325. Ключевыми были признаны одиннадцать областей компетентности, объединенные в три груп- пы: личная порядочность (этичность; добросовестность; рассудительность);   целеустремленность и продуктив- ность (результативность; настойчивость; преданность

 

организации и деловая ориентация; уверенность в себе); навыки командной работы (командная ориента- ция; контактность; коммуникабельность; умение слу- шать). Экспертная оценка значимости для успешной работы менеджера по персоналу данных ключевых об- ластей компетентности дала возможность проранжи- ровать их в следующем  (нисходящем)  порядке:

1.этичность; 2.коммуникабельность;

3.  умение слушать;

4.контактность;

5. командная ориентация;

6. добросовестность;

7. рассудительность;

8. результативность;

9. настойчивость;

10. уверенность в себе;

11.преданность организации и деловая ориентация.

По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от общего числа работающих в орга- низации для различных стран выглядит следующим образом (табл. 3).

Таблица 3

Отношение  численности  работников  кадровых  служб к общему числа  работающих в  организации32 6

 

Страна	сотрудников  кадровых служб
Россия и	-
СССР	0,3-
США	1- 1.1
Германия	0.65 - 0.8
Франция
	2,7

 

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюда- ется с конца 1980-х гг. Наиболее характерен он для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки  и  повышени- ем квалификации персонала. В самых крупных запад- ных корпорациях в службах управления персоналом работает до 1 50 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.  Следует учитывать, что су-

754 ществуют  еще  и  национальные  нормы  расчета  соотно-

 

Глава  Концепция управления персоналом

шения  числа  сотрудников  кадровых  служб  и  персона- ла. Так, в России на одного сотрудника кадровой служ- бы приходится 50—100 человек,  в    130 —   во Франции— 130, в США — 100, в Японии— 40 человек.

Главными в развитии и эффективном использова- нии кадрового потенциала служб управления персо- налом  стали  два  направления:

• развитие информационных технологий и автома- тизация работы на основе современной компью- терной  техники;

• развитие инфраструктуры управления персона- лом на основе его децентрализации через взаи- модействие с руководителями подразделений, а также на основе использования внешних  заций и консультантов по подготовке и повы- шению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологи- ческим исследованиям характеристик трудовых коллективов  и  стиля  лидерства.

• В  составе  кадровой  службы  должны  быть  сотруд- ники,  отвечающие  за  информацию  о  рынке  рабочей силы,  анализ  и  планирование  потребностей  в  кадрах, переобучение,  проверку  и  тестирование;  ведущие  кар- тотеку, делопроизводство и архив;  готовящие кадровые приказы;  осуществляющие  компьютерное  обеспечение кадровой  работы.  Важнейшим  элементом  служб  пер- сонала  являются  кадровые  подразделения,  управляющие его движением.  К  их  основным  функциям  относятся:  учет персонала;  прогнозирование  и  планирование  потребно- стей в кадрах;  организация набора,  отбора,  подготовки, переподготовки,  перемещения,  увольнения работников; изучение  и  оценка  кадров  руководителей,  специалис- тов  и  представление  руководству рекомендаций по  за- мещению  вакантных  должностей  теми  или  иными  ли- цами;  формирование  кадрового  резерва  и  работа  с  ним по  специальным  программам;  участие  в  аттестации персонала  и  мероприятиях  по  ее   Кроме  того, подразделения  службы  персонала  разрабатывают  гиб- кие  программы развития  и  стимулирования  персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы  к  выбору  направлений  и  форм  работы  с  ним, в том числе  применительно  к  нуждам отделений.  Спе- циалисты  центральной  службы  занимаются  стыковкой кадровой  политики  и  стратегии,  консультациями  по  воп-

росам аттестации  и  подбора руководителей327 .                              /ДО

Совместно с генеральной дирекцией и руководи- телями других структурных подразделений служба управления персоналом разрабатывает цели управле- ния персоналом на предприятии, стратегию и планы их реализации с учетом конкретных условий объеди- нения на предстоящий период.

Служба управления персоналом  взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием,  работе торговых точек, медицинскому обслуживанию и другим формам реа- билитации, развитию физкультуры и спорта, культур- ному обслуживанию работающих и членов их семей328. Сегодня в России работа с кадрами рассредоточе-

на в основном между разными службами и подразде- лениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет пла- новый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел техническо- го обучения; нормирование труда, анализ производи- тельности труда, установление разрядов, форм и сис- тем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функциями отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение меропри- ятий по их корректировке, механизации и автоматиза- ции производственных процессов находятся в ведении технического отдела и т. п. Таким образом, собствен- ная роль кадровых служб незначительна — они выпол- няют в основном функции учета и не несут ответствен- ность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются «ничейными»329.