2020-04-07
69
В стремлении обеспечить долгосрочное процветание специалисты в области стратегического планирования обычно определяют долгосрочные цели применительно к семи важным аспектам деятельности компании.
· Прибыльность. Если управление фирмой построено на принципах стратегического менеджмента, обычно ее менеджеры определяют целевые показатели прибыли, которыми чаще всего выступают предполагаемые значения доходности собственного капитала(ROE) или прибыли на акцию(EPS)
Рентабельность собственного капитала (return on equity, ROE) – показатель чистой прибыли в сравнении с собственным капиталом организации. Это важнейший финансовый показатель отдачи для любого инвестора, собственника бизнеса, показывающий, насколько эффективно был использован вложенный в дело капитал.
При́быль на а́кцию (англ. Earnings per share, EPS) — финансовый показатель, равный отношению чистой прибыли компании, доступной для распределения, к среднегодовому числу обыкновенных акций.
· Производительность. Фирмы, которым удается получить больше продукции из исходных материалов, обычно отличаются большей прибыльностью. Одновременно целью фирмы в производительном аспекте может выступать и сокращение издержек. В качестве целей, ведущих к производительности, может рассматриваться уменьшении количества бракованных изделий, уменьшение количества жалоб клиентов. Достижение этих целей увеличивает прибыль даже при неизменном объеме производства.
· Конкурентная позиция. Одним из проявлений корпоративного успеха является относительное доминирование компании на рынке. Более крупные фирмы, как правило, ставят цели применительно к конкурентной позиции, которую они хотели бы занять и которая обычно описывается как объем продаж или доля рынка.
· Развитие потенциала работников компании. Сотрудники ценят возможности для обучения, предоставляемые им компаниями, и делают это отчасти потому, что дополнительное обучение в перспективе способствуют повышению компенсации за труд и делает положение работника в компании более устойчивым. С точки зрения компании обучение работников увеличивает производительность и сокращает текучку кадров.
· Отношения между работодателями и работниками. Вне зависимости от наличия на фирме профсоюза, компании стремятся к хорошим отношениям со своими работниками. В действительности проактивная политика в отношении потребностей и ожиданий работников является одной из особенностей стратегического менеджмента. Поэтому менеджеры устанавливают цели в плане качества отношений с работниками.
· Технологическое лидерство. Компания должна решить, стремится ли она стать лидером рынка, или намерена следовать за лидерами. Оба подхода могут привести к успеху, но они требуют различных стратегий. Последняя, как правило, принимают решения, «замыкающие» определенных клиентов и поставщиков в рамках более эффективных и конкурентоспособных систем товарооборота.
· Социальная ответственность. Менеджеры осознают ответственность перед клиентами и перед обществом в целом. Поэтому компании стремятся утвердить себя в роли ответственных корпоративных граждан. Компании могут, например, устанавливать цели в отношении благотворительности, содействия образовательным программам, в том числе для этнических меньшинств, стимулирования развития городского хозяйства. Такие компании как Toyota, Hitachi в США ежегодно жертвуют более $50 млн на благотворительность, образовательные проекты и в поддержку неправительственных организаций.
БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ
Долгосрочная стратегия исходит из центральной идеи о наилучшем для компании способе конкуренции на рынке.
Такого рода основополагающие идеи принято называть базовыми стратегиями.
Базовая стратегия – представление о наилучшем доступном компании способе конкуренции на рынке.
Отталкиваясь от воззрений Майкла Портера, эксперты утверждают, что любая долгосрочная стратегия берет начало в способах конкуренции, соответствующих трем базовым стратегиям.
1. Стремление к лидерству по издержкам в отрасли.
2. Создание уникальных продуктов для конкретных групп потребителей или дифференцирование.
3. Создание особенно привлекательных условий для определенных групп потребителей, компаний или физических лиц путем фокусирования деятельности на издержках или отличительных особенностях продуктов или услуг.
Как считают адвокаты базовых стратегий, указанные способы конкуренции способны принести компании доходы выше среднего уровня. Успех каждой из базовых стратегий, однако, определяется различными факторами.
Лидерство по издержкам
Для того чтобы стать лидером по издержкам в отрасли, компания должна обладать некоторыми уникальными способностями. Это могут быть редкие ресурсы, доминирующее положение на рынке или высокая капитализация. Обычно лидерство по издержкам связано с эффективностью производства. Такие компании максимально эффективно используют экономию на масштабе, ресурсосберегающие технологии, практикую сокращение административных и прочих постоянных расходов, и увеличивают свои доходы благодаря большому объему продаваемой продукции.
Являясь лидером по издержкам, компания способная назначать низкие цены или увеличивать маржу прибыли. Даже в стагнирующих отраслях лидерство по издержкам способно обеспечить высокую и растущую прибыль.
Вдохновленные успехами знаменитых Wal-Mart, немногие компании сегодня способны игнорировать необходимое сокращение издержек. Но сделать это без ущерба для ключевых компонентов качества их продуктов и услуг является непростой задачей.
Дифференцирование
Стратегии дифференцирования адресованы потребителям, особенно чувствительным к определенным качествам продукта. Выделяя эти качества на фоне других особенностей продукта, фирмы стремятся обеспечить себе лояльность потребителя. Часто такая лояльность дает возможность назначать премиальную наценку для данного продукта.
Дифференцирующими качествами продукта могут также становиться каналы распространения, имидж превосходства, атрибуты, с которыми он ассоциируется, и система сервиса. Дифференцирующие качества важны тем, что они воздвигают перед конкурентами входные барьеры «воспринимаемой ценности» успешного бренда, которому его потребители не видят достойно альтернативы. Например, компания General Motors выражает надежду, что ее клиенты будут использовать «только настоящие запасные части от GM» для своих автомобилей.
Поскольку реклама играет ведущую роль в создании и дифференцировании брендов, многие компании нанимают знаменитостей, чтобы те говорили об их продуктах. Чаще всего в этой роли выступают актеры, модели и спортсмены, помогающие придать товарам и услугам черты популярности, успешности, современности.
Фокусирование
Стратегия фокусирования вне зависимости от того, привязана ли она к снижению издержек или к дифференциации продукта, является попыткой ориентировать компанию на удовлетворение потребностей определенных сегментов рынка. Эти сегменты, скорее всего, игнорировались маркетологами, и доступ к ним, вероятно, затруднен – речь не может идти от «типичном» потребителе или о потребителях со стандартным подходом к продукту. Выбирая стратегию фокусирования компании ставят целью обслуживать изолированные в географическом отношении рынки. Они обращаются к потребностям клиентов, испытывающих специфические проблемы в части финансирования, сервиса или организации доставки продукта.
Стратегия фокусирования обеспечивает компании выигрыш за счет внимания к тем сегментам рынка, которые ее конкуренты игнорируют или недостаточно используют. Классическим примером является кабельное телевидение. Целая отрасль возникала благодаря тому, что кабельные компании были готовы идти в отдаленные районы, не представлявших интереса для поставщиков традиционных услуг.
