Выявление конкурента и типичные ошибки конкурентного анализа

Пытаясь  выявить действительных и потенциальных конкурентов, нужно рассмотреть следующие характеристики:

· Каким образом другие компании определяют свои рынки? Чем более схожи эти представления у разных фирм, тем более они склонны видеть друг в друге конкурентов.

·  Насколько близкими являются полезные качества товаров и услуг, поставляемых различными фирмами? Чем ближе характеристики продуктов, тем с большей вероятностью они являются взаимозаменяемыми.

· Каковы стратегические обязательства различных фирм, работающих в данной отрасли? Ответ на этот вопрос проливает свет на долговременные цели намерения компаний? Например, если они планируют приобрести дополнительные ресурсы для расширения производства…

Ошибки:       

1. Переоценка роли известных конкурентов и недостаточное внимание к потенциальным соперникам.

2. Переоценка сильных соперников в ущерб слабым.

3. Недостаточное внимание к потенциальным иностранным конкурентам.

4. Ошибочная уверенность, что конкуренты в будущем будут вести себя также как и раньше. 

5. Неверная интерпретация сигналов, указывающих на смещение фокуса конкуренции или изменения в тактике и стратегии конкурентов.

6. Переоценка значимости финансовых ресурсов, позиций, занимаемых конкурентами на рынке, а также их стратегий в ущерб нематериальным активам, таким как, например, качество менеджмента.

7. Ошибочное предположение, что все компании в отрасли сталкиваются с одинаковыми ограничениями и могут воспользоваться одними и теми же возможностями.

8. Ошибочная уверенность, что целью стратегии является обход конкурента, а не удовлетворение потребности и ожидания клиента. 

 

 

ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ ПОРТЕРА

Другим методом внутреннего анализа, применяемым отчасти для того, чтобы более глубоко исследовать конкурентные преимущества, вокруг которых фирма могла бы построить успешную стратегию, является анализ цепочки ценностей.

                Цепочка ценностей – понимание бизнеса как серии действий, трасформирующих исходные ресурсы в продукцию на выходе, представляющую ценность для потребителя.

                Анализ цепочки ценностей – вид анализа, имеющий целью понять механизм создания бизнесом ценности для потребителя, включающий изучение вклада каждого делового процесса в конечный продукт.

Этот термин был введен уже известным нам американским ученым М. Портером. Ценность для потребителя складывается из трех основных компонентов: 1) действий по дифференцированию продукта, 2)действий по снижению издержек и 3) действий, которые непосредственно направлены на быстрое удовлетворение нужд потребителя.   

Согласно цепочке ценностей деятельность предприятия подразделяется на два типа: 1) основную, напрямую связанную с производством продукта, его продажей и послепродажным обслуживанием; 2) вспомогательную, обеспечивающую основные процессы производства на систематической основе.

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ре­сурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «це­почка создания ценности» (рис. 5….). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, постав­ки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

 

Рис. Структура цепочки создания ценности.

Основная деятельность группируется им в следующие пять об­ластей.

1. Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

2. Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функ­ция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в ко­нечный продукт или услугу.

3. Исходящие поставки (Доставка продукта по назначению0. Эта деятельность связана с физическим распределени­ем продукта между покупателями и включает хранение, погрузку, разгрузку и управление складскими запасами.

4. Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомле­нием потребителей с продуктом или услугой, рекламой, решениями в области ценообразования товара, его дилерской поддержки и др.

5. Обслуживание(сервис). Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт, техническую поддержку поддержку, и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

1. Закупки (Материально-техническое снабжение) — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процес­са).

2. Технические разработки,(исследования и совершенствование систем) — деятельность, связанная с создани­ем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработ­ка изделия, управление потоками сырья и материалов.

3. Управление трудовыми (человеческими) ресурсами — действия, которые включа­ют набор, подготовку, карьерный рост, развитие и стимулирование кадров.

4. Общее администрирование или (Инфраструктура фирмы) — обслуживание производства, обес­печение нормального хода производственного процесса. К ней от­носятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.