2020-04-20
66
– Да знаю, знаю, – вздыхает он. – Вообще-то, я думаю, я всегда это знал, но такому старому упрямому ослу, как я, нужно было своими глазами в качестве доказательства увидеть убытки и прибыли. Ну, думаю, теперь я их увидел.
– Давно пора, – думаю я про себя, а в трубку говорю:
– И что теперь?
– Да, собственно, поэтому я и звоню, Алекс. Вчера я провел целый день с Этаном Фростом. Он, похоже, думает так же, как и ты, но я не понимаю, о чем он говорит, – голос Билла звучит прямо-таки отчаянно. – Я раньше считал, что разбираюсь во всех этих заумностях «себестоимостью реализованной продукции» и с отклонениями, но после вчерашнего стало ясно, что я в этом совсем не разбираюсь. Мне нужен кто-нибудь, кто мог бы мне это объяснить в нескольких словах, четко и ясно, кто-нибудь, вроде тебя. Ты же разбираешься во всем этом?
– Думаю, что разбираюсь, – говорю ему я. – Вообще-то это очень просто. Все дело в…
– Нет-нет, – перебивает он меня. – Не по телефону. Кроме того, тебе все равно нужно приехать: остался только месяц, и тебе надо поближе познакомиться с деталями новой работы.
– Завтра утром подойдет?
– Отлично, – отвечает он. – И еще, Алекс, тебе придется объяснить, что ты сделал с Джонни Джонсом. Он теперь повсюду твердит, что мы можем делать большие деньги, если будем продавать по цене ниже стоимости производства. Это же абсолютная чушь.
– Увидимся завтра, – смеюсь я.
Билл Пич отказывается от своих драгоценных показателей? Об этом я обязательно должен сообщить остальным. Они просто не поверят. Я отправляюсь к Доновану, но его на месте нет, как и Стейси. Они, должно быть, в цехах. Я прошу, чтобы Фрэн их разыскала. А пока я иду к Лу, чтобы поделиться новостями с ним.
Стейси находит меня там.
– Привет, босс, у нас тут кое-какие проблемы. Мы можем подойти через полчаса?
– Никакой спешки, – успокаиваю ее я. – Это не так важно, не торопитесь.
– Не могу с тобой согласиться, – возражает она, – боюсь, что важно.
– Ты о чем?
– Кажется, началось, – отвечает она. – Мы с Бобом будем у тебя в кабинете через полчаса. Хорошо?
– Хорошо, – отвечаю я, ничего не понимая.
– Лу, ты имеешь понятие, что происходит? – спрашиваю я.
– Нет, – отвечает он, – если только ты говоришь не о том, что Стейси и Боб всю последнюю неделю изображают из себя экспедиторов.
– Вот как?
– В двух словах, – завершает Боб вводить нас в курс дела, на что у него ушел час, – уже двенадцать рабочих центров на внеплановой сверхурочной работе.
– Ситуация вышла из-под контроля, – продолжает Стейси. – Вчера один заказ не был отправлен вовремя. Сегодня будет задержка еще с тремя, это без всякого сомнения. И по расчетам Ральфа, это только начало, все покатится, как снежный ком. Он говорит, что к концу месяца будут просрочены около двадцати процентов заказов, и не на один или два дня.
Я смотрю на мой телефон. Не пройдет и несколько дней, как этот монстр начнет разрываться и изрыгать яростные жалобы. Одно дело, когда у тебя постоянные проблемы, – тогда твои клиенты привыкают к этому и подстраховывают себя запасом товара или временным буфером. Но теперь мы их испортили, они уже привыкли к тому, что у нас проблем не бывает.
Это намного хуже, чем я думал. Это может погубить завод.
Как это случилось? Где я сбился с пути?
– Как это получилось? – спрашиваю я их.
– Я тебе говорил, – начинает Боб. – Заказ 49318 застрял из-за…
– Нет, Боб, – останавливает его Стейси. – Сейчас важны не детали. Сейчас нужно найти ключевую проблему. Алекс, я думаю, мы просто приняли больше заказов, чем в состоянии выполнить.
– Это очевидно, – говорю я. – Но как это получилось? Мы ведь проверили, чтобы бутылочные горлышки имели достаточно мощности. Мы так же проверили наши семь проблематичных рабочих центров. Какая-то ошибка в расчетах?
– Скорее всего, – замечает Боб.
– Маловероятно, – возражает Стейси, – мы проверили и перепроверили.
– И?
– И я не знаю, – говорит Боб. – Сейчас это значения не имеет. Надо что-то делать и быстро.
– Да, но что? – Я начинаю испытывать нетерпение. – Пока мы не знаем, что было причиной, лучшее, что мы можем сделать, это раздавать во все стороны тумаки. Так мы работали раньше. Я думал, мы хоть чему-нибудь научились.
Мне никто ничего не отвечает, что я воспринимаю как согласие с моими словами, и продолжаю:
– Давайте вызовем Лу и Ральфа и пошли в конференц-зал. Надо сесть и разобраться, что же все-таки происходит.
– Давайте посмотрим на факты прямо, – говорит Лу через пятнадцать минут. – Боб, ты уверен, что тебе придется использовать сверхурочную работу такими же темпами?
– Все наши усилия за эти несколько последних дней показали, что даже со сверхурочной работой мы все-таки не уложимся в сроки, – отвечает Боб.
– Понятно, – Лу это явно не радует. – Ральф, ты уверен, что к концу месяца, несмотря на сверхурочную работу, мы все-таки не уложимся со многими заказами?
– Ну, если мы не найдем никакого выхода, несомненно, – уверенно отвечает Ральф. – Я не могу сказать в денежном выражении, все зависит от решений Боба и Стейси относительно того, сколько потребуется сверхурочной работы, и какие именно заказы будут проталкиваться, но, грубо, это где-то в рамках миллиона долларов.
– Плохо, – говорит Лу, – мне придется переделывать прогноз.
Я бросаю на него убийственный взгляд. И это в его глазах самый большой ущерб? Переделать прогноз!
– Может быть, займемся действительной проблемой? – спрашиваю я ледяным тоном. Все головы выжидательно поворачиваются в мою сторону.
– Выслушав все, что вы сказали, я так и не вижу основной проблемы, – говорю я. – Очевидно, что мы попытались проглотить больше, чем в состоянии прожевать. Все, что нам нужно сделать – определить, насколько больше, и компенсировать это. Всего-навсего.
Лу одобрительно кивает головой. Боб, Ральф и Стейси продолжают смотреть на меня с непроницаемыми лицами. Они даже выглядят несколько обиженными. Должно быть, я сказал что-то не то, но я не понимаю, что.
– Ральф, насколько перегружены бутылочные горлышки? – спрашиваю я.
– Они не перегружены, – без выражения отвечает он.
– Значит, там проблем нет, – делаю вывод я. – Тогда давайте…
– Этого он не говорил, – прерывает меня Стейси.
– Не понимаю, – говорю я. – Если бутылочные горлышки не перегружены, тогда…
Все с тем же непроницаемым лицом она говорит:
– Время от времени бутылочные горлышки сидят на голодном пайке. А потом огромной волной прибывает работа.
– И тогда, – подхватывает Боб, – у нас нет выбора, кроме как работать сверхурочно. Это происходит по всему заводу. Такое чувство, будто бутылочные горлышки постоянно передвигаются.
Я молча сижу. И что нам делать теперь?
– Если бы все дело было только в том, чтобы определить перегрузку, – говорит Стейси, – неужели ты думаешь, что мы бы тут же не решили эту проблему?
Она права. Я должен больше верить в них.
– Извините, – бормочу я.
Мы с минуту сидим молча. Потом Боб заявляет:
– Это невозможно решить за счет перетрясывания приоритетов и сверхурочной работы. Мы уже несколько дней пытаемся это сделать. Это может помочь спасти несколько конкретных заказов, но это бросает в хаос весь завод, и тогда страдает намного больше заказов.
– Да, – соглашается Стейси. – Применение грубой силы просто все глубже и глубже сбрасывает нас в спираль. Вот почему мы попросили провести это совещание.
Я принимаю их критику.
– Ладно, ребята, ясно, что к этому надо подойти систематически. У кого-нибудь есть идея, с чего начать?
– Может, имеет смысл рассмотреть ситуацию, когда у нас имеется одно бутылочное горлышко? – неуверенно предлагает Ральф.
– Какой смысл? – возражает Боб. – Ситуация сейчас обратная. Сейчас мы столкнулись со многими блуждающими бутылочными горлышками.
Они, определенно, говорят об этом уже не в первый раз.
У меня нет никаких других предложений. Все остальные тоже молчат. Я решаю поставить на интуицию Ральфа. В прошлом это срабатывало.
– Продолжай, пожалуйста, – говорю я Ральфу.
Он идет к доске и берет стирающую подушечку.
– Пять шагов хотя бы не стирай, – протестует Боб.
– Не очень-то они нам помогают, – с нервным смешком отвечает Ральф. – Определить ограничения системы, – читает он вслух. – Теперь проблема не в этом. Теперь проблема в том, что бутылочные горлышки передвигаются по всему заводу.
Он все-таки кладет подушечку на место, поворачивается к доске, на которой закреплены большие листы бумаги, и рисует несколько кругов, расположенных в ряд.
– Предположим, что каждый круг представляет рабочий центр, – начинает он. – Рабочие задания движутся слева направо. Теперь предположим, что вот это бутылочное горлышко, – и он помечает один из кругов жирным X.
– Очень неплохо, – саркастически замечает Боб. – Ну а дальше что?
– А теперь позвольте мне ввести в картину Мерфи[2], – спокойно реагирует на это замечание Ральф. – Предположим, что Мерфи ударяет прямо по бутылочному горлышку.
– Ну, тогда единственное, что остается сделать, – это разразиться проклятиями, – выплескивает Боб. – Проток потерян.
– Верно, – говорит Ральф. – А что случится, если Мерфи ударит где-нибудь перед бутылочным горлышком? В таком случае поток рабочих заданий в бутылочное горлышко временно останавливается, и бутылочное горлышко оказывается на голодном пайке. Разве это не похоже на наш случай?
– Нисколько, – с ходу отметает Боб. – Мы никогда не работали таким образом. Мы всегда обеспечивали, чтобы перед бутылочным горлышком собирался какой-то запас материала так, чтобы, когда ресурс впереди по линии выходит из строя, бутылочное горлышко могло бы продолжать работать. И вообще, Ральф, у нас было столько запасов незавершенного производства, что нам пришлось начать придерживать запуск материала в цеха. Послушай, – нетерпеливо говорит он, – ты же сам это делаешь на своих компьютерах. К чему пережевывать то, что мы и так наизусть знаем?
Ральф возвращается на свое место.
– Я просто подумал, а на самом ли деле мы знаем, какой запас материала должен собираться перед бутылочными горлышками.
– Боб, в том, что он говорит, есть смысл, – замечает Стейси.
– Ну конечно, есть, – Ральф, кажется, действительно раздражен. – Перед каждым из бутылочных горлышек мы хотели иметь запас материала на три дня. Я начал запускать материал за две недели до того, как он должен был быть у бутылочных горлышек. Потом оказалось, этого было слишком много, я сократил до недели, и все было в порядке. А теперь не в порядке.
– Ну, так верни назад, – говорит Боб.
– Не могу, – в отчаянии говорит Ральф. – Это увеличит наше время исполнения и превысит сроки, которые мы сейчас обещаем.
– Да какая разница, – рычит Боб. – Мы в любом случае не сдерживаем наших обещаний.
– Подождите, – вмешиваюсь я в их перепалку. – Прежде чем мы примем кардинальные меры, я хочу разобраться. Ральф, давай вернемся к твоей схеме. Как сказал Боб, перед бутылочным горлышком мы имеем какой-то запас. Теперь предположим: Мерфи ударяет где-то перед бутылочным горлышком, что тогда происходит?
– Тогда, – терпеливо объясняет Ральф, – поток деталей в бутылочное горлышко останавливается, но бутылочное горлышко, используя запас, который скопился прямо перед ним, продолжает работать. Естественно, это поглощает имеющийся запас, и, если для начала у нас там недостаточный запас, бутылочное горлышко может остановиться.
– Что-то не бьет, – говорит Стейси. – В соответствии с тем, что ты только что сказал, мы должны обеспечить бесперебойную работу бутылочного горлышка за счет создания запаса, объема которого должно с избытком хватить на то время, которое потребуется для преодоления последствий Мерфи в ресурсе, стоящем перед бутылочным горлышком.
– Верно, – отвечает Ральф.
– А разве ты не видишь, что это не объясняет ситуацию? – говорит Стейси.
– Почему? – не понимает Ральф, и я тоже не понимаю.
– Потому что время для преодоления проблем ранее по линии не увеличилось, и в последнее время у нас не было никаких серьезных катастроф. Поэтому, если запаса хватало для подстраховки бутылочных горлышек раньше, его должно хватать и сейчас. Нет, Ральф, дело не в недостаточном запасе – дело в блуждающих бутылочных горлышках.
– Да, наверное, ты права.
Может быть, это и убедило Ральфа, но не меня.
– А я думаю, что Ральф все-таки может быть прав, – заявляю я. – Нам просто надо немного развить его мысль. Мы сказали, что, когда какой-нибудь один из ресурсов перед бутылочным горлышком выходит из строя, бутылочное горлышко начинает поглощать запас. Как только проблема решена, что приходится делать всем ресурсам, находящимся перед бутылочным горлышком? Не забывайте, если и можно быть в чем-нибудь уверенным, так это в том, что Мерфи ударит опять.
– Все находящиеся перед бутылочным горлышком ресурсы должны теперь восстановить запас материала перед бутылочным горлышком до того, как Мерфи ударит опять, – отвечает Стейси. – Но я не вижу, в чем проблема. Мы запустили для них достаточно материала.
– Меня беспокоит не материал, – говорю я. – Меня беспокоит мощность. Понимаете, когда проблема, которая вызвала остановку, решена, ресурсы, стоящие перед бутылочным горлышком, должны не только поставлять материал, необходимый бутылочному горлышку для текущей обработки, но в это же самое время они должны восстанавливать запас материала.
– Точно, – сияет Боб. – Это означает, что возникают ситуации, когда не бутылочные горлышки должны иметь больше мощности, чем бутылочные горлышки. Вот теперь я понимаю. То, что мы имеем бутылочные горлышки и не бутылочные горлышки, – это не потому, что завод плохо организован. Это необходимость. Если ресурсы перед бутылочным горлышком не будут иметь свободной мощности, мы не сможем максимально задействовать даже один-единственный ресурс; этому будет мешать его вынужденное голодание.
– Да, – подтверждает Ральф. – Но теперь встает вопрос: сколько свободной мощности мы должны иметь?
– Нет, вопрос не в этом, – мягко поправляю я его. – Точно так же, как не в твоем предыдущем вопросе – сколько материалов нам надо? Действительный вопрос не в этом.
– Понятно, – задумчиво говорит Стейси. – Это баланс. Чем больше мы делаем запас перед бутылочным горлышком, тем больше времени оказывается у ресурсов перед бутылочным горлышком для того, чтобы нагнать, и тогда, в среднем, им нужно меньше свободной мощности. Чем больше запас, тем меньше свободной мощности и наоборот.
– Теперь ясно, что происходит, – продолжает Боб. – Новые заказы изменили баланс. Мы взяли больше заказов, которые сами по себе не превратили ни один ресурс в новое бутылочное горлышко, но они кардинально сократили количество свободной мощности в не бутылочных горлышках, а мы не компенсировали это большим запасом перед бутылочными горлышками.
Все согласны с этим. Как обычно, когда ответ наконец найден, он кажется обыкновенным здравым смыслом.
– Хорошо, Боб, – говорю я. – Что, ты думаешь, нам надо теперь делать?
Он задумывается. Мы не торопим его.
Потом он поворачивается к Ральфу и говорит:
– У нас сейчас не выполнены обещания по очень коротким срокам поставки только для нескольких заказов. Ты сможешь выбирать эти заказы по мере их продвижения?
– Никаких проблем, – отвечает Ральф.
– Отлично, – продолжает Боб, – для этих заказов продолжай запускать материал за неделю. Для всех остальных увеличь до двух. Будем надеяться, этого будет достаточно. Теперь так, нам надо восстановить запас перед бутылочными горлышками и сборкой. Стейси, прими меры, чтобы завод, и я имею в виду все не бутылочные горлышки, работал на выходных. Не принимай никаких оправданий: это чрезвычайная ситуация. Я сообщу отделу продаж, чтобы до специального уведомления они не обещали поставки раньше, чем через четыре недели по получению заказа. Это поставит под угрозу всю их новую кампанию, но такова жизнь.
Прямо на наших глазах дирижерская палочка перешла в другие руки. Ясно, кто теперь здесь босс. Я испытываю смешанное чувство гордости и зависти одновременно.
– Боб все очень неплохо взял в свои руки, – говорит Лу, когда мы с ним входим ко мне в кабинет. – По крайней мере, этот фронт прикрыт.
– Да, – соглашаюсь я. – Но мне очень жаль, что пришлось поставить его в ситуацию, когда его первые независимые действия вынуждены быть настолько негативными.
– Негативными? – спрашивает Лу. – Что ты имеешь в виду под негативными?
– Все действия, которые он вынужден предпринять, ведут не в том направлении, – отвечаю я. – Конечно, у него нет выбора, альтернатива намного хуже, но…
– Алекс, до меня, вероятно, сегодня доходит медленнее, чем обычно, но я на самом деле не понимаю. Что ты имеешь в виду, говоря «ведут не в том направлении»?
– Ты что, не понимаешь? – вся эта ситуация начинает меня раздражать. – Каков неизбежный результат того, что он объявит отделу продаж о том, что они должны предлагать поставки через четыре недели? Не забывай, что две недели назад мы из кожи вон лезли, убеждая их предлагать поставки через две недели. У них и тогда-то не было большого доверия к нашим словам. А теперь им придется остановить всю кампанию по продажам.
– А что еще мы можем сделать?
– Скорее всего, ничего. Но это не меняет конечного результата: будущий проток пойдет вниз.
– Понятно, – говорит Лу. – В довершение к этому, значительно возросла сверхурочная работа; работа завода на выходных съест весь квартальный бюджет на сверхурочную работу.
– Забудь про бюджет, – говорю я. – Когда Боб будет подавать об этом отчет, я уже буду директором подразделения. Увеличение сверхурочной работы означает возросшие операционные затраты. Дело в том, что проток пойдет вниз, операционные затраты возрастут, а увеличение буферов означает, что товарно-материальные ценности увеличатся. Все движется в обратном направлении от того, куда должно идти.
– Н-да, – соглашается он.
– Я где-то допустил ошибку, – говорю я. – Ошибку, которая заставляет теперь нас откатиться назад, Видишь, Лу, мы все еще не понимаем, что мы делаем. Мы видим перед собой не лучше, чем крот. Мы реагируем, а не планируем.
– Но ты должен согласиться, что сейчас мы реагируем намного лучше, чем раньше.
– Это не большое утешение, Лу, мы ведь и движемся намного быстрее, чем раньше. У меня такое чувство, будто я веду машину, глядя только в зеркало заднего вида, а потом, когда уже почти поздно, мы в последний момент меняем курс. Этого недостаточно. Этого определенно недостаточно.
Глава 40
Мы с Лу возвращаемся из штаб-квартиры. Две последние недели мы ездим туда каждый день. Радужным наше настроение назвать трудно. Теперь мы до мельчайших деталей знаем все, что происходит в подразделении, и картина складывается совсем невеселая. Единственное яркое пятно – это мой завод. Нет, мне нужно привыкать к мысли, что теперь это завод Донована. И это не просто яркое пятно. Утверждать так, было бы просто недооценивать его. Это самый настоящий спаситель.
Доновану удалось полностью взять ситуацию под контроль до того, как у клиентов появился хоть какой-нибудь повод для жалоб. У него уйдет какое-то время на то, чтобы восстановить доверие отдела продаж, но с моим нажимом с другой стороны все скоро наладится.
Результаты работы завода настолько хороши, что мы с Лу сначала даже оказались введены в заблуждение. По отчетам о деятельности подразделения у нас сначала сложилось впечатление, что ситуация довольно неплохая. И только когда мы проделали тщательную работу по выделению данных по заводу Донована, мы получили настоящую картину. И привлекательной ее не назовешь. Скорее, катастрофической.
– Лу, мы, кажется, сделали именно то, чего нам не следовало делать.
– Ты о чем? – спрашивает он. – Мы еще ничего не сделали.
– Мы собрали данные, тонны данных.
– Да, там точно проблема с данными, – замечает он. – Честно говоря, я такой халатности еще не встречал. В каждом отчете не хватает, по крайней мере, базовых данных. Знаешь, что я сегодня обнаружил? У них даже нет отчета по просроченной дебиторской задолженности. Информация есть, но – можешь себе представить? – она разбросана по меньшей мере по трем разным местам. Как они могут работать таким образом?
– Лу, речь не о том.
– Не о том? А ты знаешь, что при должном внимании к этому вопросу мы можем сократить открытую дебиторскую задолженность, по крайней мере, на четыре дня?
– И это спасет подразделение, – саркастически говорю я.
– Нет, – ухмыляется он, – но поможет.
– Поможет ли?
Поскольку Лу не отвечает, я продолжаю:
– Ты, действительно, считаешь, что это поможет? Послушай, Лу, чему мы научились? Что ты сам сказал, когда хотел взяться за эту работу? Помнишь?
Он раздраженно отвечает:
– Я не знаю, о чем ты говоришь. Ты что, не хочешь, чтобы я исправил откровенно неправильные вещи?
Как же мне ему объяснить? Я решаю попытаться с другого боку.
– Лу, предположим, тебе удастся взыскать четыре дня из открытой дебиторской задолженности. Насколько, в результате этого, улучшится состояние протока, операционных затрат и товарно-материальных ценностей?
– Они все немного улучшатся, – говорит он. – Но основной эффект это окажет на денежные потоки. Не стоит чихать на четырехдневные денежные поступления. Кроме того, улучшение деятельности подразделения требует многих маленьких шагов. Если каждый будет вносить свою лепту, все вместе мы его поднимем.
Я молча веду машину. То, что говорит Лу, имеет смысл, но почему-то я знаю, что он не прав. Смертельно не прав.
– Лу, помоги мне тут… Я знаю, что улучшение деятельности подразделения потребует многих маленьких улучшений, но…
– Но что? – спрашивает он. – Алекс, ты слишком нетерпелив. Знаешь, как говорится: Рим не за один день строился.
– У нас нет столетий.
Лу прав: я нетерпелив. А должен ли я быть терпеливым? Спасли бы мы наш завод, если бы я был терпелив? И тут я понимаю: да, нужны многие маленькие действия, но это не означает, что мы можем позволить себе довольствоваться любыми действиями, улучшающими ситуацию. Мы должны тщательно выбрать, на каких действиях сконцентрировать наши усилия, иначе…
– Лу, я хочу тебя кое-что спросить. Сколько времени у тебя уйдет на то, чтобы изменить – только для внутренних целей – то, каким образом мы оцениваем товарно-материальные ценности?
– Механическая работа – это, в общем, не проблема, на это уйдет несколько дней, не больше. Но если ты говоришь о той работе, которая потребуется, чтобы разъяснить все последствия, объяснить менеджерам, каким образом это сказывается на их каждодневных решениях, это другая история. При направленных усилиях, я бы сказал, на это уйдут недели.
Теперь я на твердой почве.
– Как, по твоему мнению, сказывается то, каким образом мы сейчас оцениваем товарно-материальные ценности, на уровне запасов готовой продукции, имеющихся сейчас в подразделении?
– Значительно, – отвечает он.
– Как значительно? – настаиваю я. – Можешь дать мне цифру?
– Боюсь, нет. Даже приблизительно сказать не могу.
– Давай попробуем сделать это вместе, – говорю я. – Ты заметил, что запасы готовой продукции в подразделении растут?
– Да, заметил, – отвечает он. – А чему тут удивляться? Именно этого и следовало ожидать. Продажи падают, а давление показывать прибыль растет, вот они и увеличивают запасы готовой продукции, чтобы создать фиктивную складскую прибыль. Я понимаю, что ты хочешь сказать. Мы можем взять рост запасов готовой продукции как индикатор того, к каким последствиям приводит то, каким образом мы оцениваем товарно-материальные ценности. Ничего себе, это же почти семьдесят дней!
– Отлично, – говорю я. – А теперь сравни это с теми четырьмя днями дебиторской задолженности. Над чем ты должен работать? Более того, – продолжаю я бить в ту же точку, – как это сказывается на протоке?
– Не вижу, как, – отвечает он. – Я четко вижу, как это сказывается на денежных потоках, на товарно-материальных ценностях, на операционных затратах, но не вижу, как это сказывается на протоке.
– Неужели? – безжалостно продолжаю я. – Почему они не хотят вводить в производство новые модели? Припоминаешь, какую причину они привели?
– Да, – медленно говорит он. – Они убеждены, что запуск новых моделей вынудит их объявить, что все то, что у них содержится на складах, устарело. Это будет серьезный удар по конечным результатам.
– И поэтому мы будем продолжать предлагать старье, вместо того чтобы выпускать новую продукцию. Мы продолжаем терять рынок, но это лучше, чем проглотить необходимость списания. Теперь ты видишь, каким образом это сказывается на протоке?
– Да, вижу. Ты прав. Но знаешь что, Алекс? Если постараться, я думаю, я смогу справиться и с тем, и с другим. Я поработаю над тем, как мы оцениваем товарно-материальные ценности, и в то же время прослежу, чтобы дебиторской задолженности уделялось больше внимания.
До него все-таки не доходит, но теперь я, кажется, знаю, с какой стороны подойти.
– Что там с заводскими показателями? – спрашиваю я его.
– Это вообще какой-то ящик Пандоры, – вздыхает он.
– А там какой ущерб? Немного больше, чем четыре дня? А что насчет того, что отдел продаж продолжает оценивать возможности для сделок по формальной «себестоимости» продукта и желаемой маржинальной прибыли? Или, что еще хуже, они ищут, что бы они могли продать по цене выше переменных затрат. Какой это приносит ущерб? А взять трансфертные цены между нами и другими подразделениями – это вообще смертельно. Продолжать?
– Стоп-стоп, – сдаваясь, поднимает он руки. – Ты доказал, что хотел. Полагаю, я заговорил об открытой дебиторской задолженности просто потому, что я знаю, что с этим делать, а вот что делать со всем остальным…
– Боишься?
– Честно – боюсь.
– И я тоже, я тоже, – бормочу я. – С чего начать? Куда двигаться? На чем нужно сконцентрировать усилия в первую очередь, на чем во вторую? Просто голова кругом идет.
– Нам нужен процесс, – говорит он. – Это очевидно. Жаль, что тот процесс из пяти шагов, что мы разработали, оказался неверен. Нет… Подожди, Алекс, это не так. В конце мы же выяснили, что проблема была совсем не в блуждающих бутылочных горлышках. Дело было в недостаточной подстраховке для существующих бутылочных горлышек. Может быть, можно использовать этот процесс пяти шагов?
– Не вижу, как, но имеет смысл проверить. Поехали на завод, попробуем?
– Поехали. Мне только надо будет сделать несколько звонков, но это не проблема.
– Вообще-то, нет, – подумав, говорю я. – У меня на этот вечер планы.
– Ты прав, – соглашается он. – Это очень важно, но не горит. Может подождать до завтра.
– Определить ограничение(я) системы, – читает с доски Лу. – Принимаем в качестве первого шага?
– Не знаю, – говорю я. – Давай рассмотрим логику, которая привела нас к этому. Помнишь, что там было?
– Приблизительно, – отвечает он. – Что-то связано с тем, что мы принимаем проток в качестве показателя номер один.
– Боюсь, что приблизительно будет не достаточно, – говорю я. – По крайней мере, не на этом начальном этапе нашего анализа. Давай попробуем еще раз, с самых изначальных основ.
– Я двумя руками за, – стонет он, – но что ты называешь изначальными основами?
– Я не знаю. Что-то настолько основное, что мы приняли бы без колебаний.
– Ладно, одна есть. Каждая организация создавалась с какой-то целью. Ни одна организация не создается просто так, существования ради.
– Точно, – смеюсь я. – Хотя я знаю кое-кого в кое-каких организациях, кто, кажется, об этом забыл.
– Имеешь в виду Вашингтон?
– И это тоже. Я имел в виду нашу корпорацию, да какая разница. Поехали дальше. Еще один основополагающий факт – это то, что любая организация состоит из более чем одного человека, иначе это не организация.
– Верно, – соглашается Лу. – Но я не вижу во всем этом смысла. Я могу привести тебе массу верных фактов об организациях в целом.
– Да, наверное, можешь, но посмотри, какой вывод мы уже можем сделать. Если любая организация создавалась с какой-то целью и если любая организация состоит из более, чем одного человека, тогда мы должны сделать вывод, что достижение цели организации требует синхронизированных усилий более чем одного человека.
– В этом есть смысл, – говорит он. – Иначе нам не потребовалось бы создавать организацию; было бы достаточно усилий отдельных людей. И?
– Если нам нужны синхронизированные усилия, – продолжаю я, – тогда вклад каждого отдельного человека находится в большой зависимости от деятельности других.
– Да, это очевидно, – соглашается он и с горькой улыбкой добавляет: – Очевидно всем, кроме нашей системы показателей.
И хотя я полностью поддерживаю его, я оставляю это последнее замечание без ответа.
– Если требуются синхронизированные усилия, и вклад одного звена находится в большой зависимости от деятельности других звеньев, то мы не можем игнорировать тот факт, что организации – это не просто горы независимых звеньев; их нужно рассматривать как цепи.
– Или, по крайней мере, как сетку, – поправляет он меня.
– Да, но понимаешь, любая сетка может рассматриваться как сочетание нескольких независимых цепей. Чем сложнее организация, – чем сильнее взаимозависимость между различными звеньями, – тем меньше количество независимых цепей, из которых она состоит.
