2020-04-20
79
– Верно, – подтверждает Лу. – Как вы думаете, мы тогда делали что-нибудь с не ограничениями?
– Я нет, – отвечает Боб.
– Я тоже нет, – присоединяется Ральф. – Эй, подождите-ка. Почему тогда мы продолжаем запускать материал в соответствии с печью и NCX-10, если они больше не являются ограничениями?
Мы смотрим друг на друга. Действительно, почему?
– Происходит что-то даже более странное. Почему мой компьютер показывает, что эти два рабочих центра все еще являются ограничениями, что они постоянно загружены на сто процентов?
Я перевожу взгляд на Стейси.
– Ты знаешь, что происходит?
– Боюсь, что да, – признает она. – Мне сегодня, точно, не везет.
– А я все это время никак не мог понять, почему запасы нашей готовой продукции не расходятся с большей скоростью, – замечаю я.
– Кто-нибудь из вас объяснит нам, в чем дело? – нетерпеливо спрашивает Боб.
– Давай, Стейси.
– Бросьте, ребята, не надо смотреть на меня такими глазами. После того, как столько времени мы имели дело с горами готовой продукции, каждый сделал бы то же самое.
– Сделал бы что? – не улавливает Боб. – Ты можешь перестать говорить загадками?
– Мы все знали, насколько важно было обеспечить бутылочные горлышки непрерывной работой, – наконец принимается за объяснение Стейси. – Помните: «час, потерянный в бутылочном горлышке, – это час, потерянный для всего завода». Ну и когда я поняла, что нагрузка на бутылочные горлышки начинает падать, я выдала заказы на производство продукции на склад. Глупо, сейчас я это вижу, но, по крайней мере, на сегодняшний день у нас есть сбалансированный запас готовой продукции где-то недель на шесть. По крайней мере, теперь у нас нет той ужасной ситуации, когда мы имеем горы одного продукта и ни единицы других.
– Это хорошо, – говорит Лу. – Это означает: мы с легкостью можем выбрать этот запас. Только, Алекс, посмотри, чтобы не слишком быстро, не забывай о том, как это скажется на конечных результатах.
Теперь очередь Стейси удивляться.
– А почему мы не можем избавиться от готовой продукции как можно быстрее? – спрашивает она.
– Сейчас не до этого, – нетерпеливо говорю я. – Лу сможет и должен будет объяснить это всем вам позже. А сейчас мы должны исправить наш процесс пяти шагов. Теперь мы все видим, до какой степени Ральф был прав: чего-то определенно не хватает.
– Можно мне исправить? – робко говорит Стейси и идет к доске. Когда она возвращается на свое место, запись на доске выглядит таким образом:
ШАГ 1. ОПРЕДЕЛИТЬ ограничение(я) системы.
ШАГ 2. Решить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы.
ШАГ 3. ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению.
ШАГ 4. РАЗВИТЬ ограничение(я) системы.
ШАГ 5. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ!!!! Если предыдущий шаг привел к устранению ограничения системы, вернуться к шагу 1, но не допустить, чтобы ИНЕРЦИЯ привела к появлению ограничения системы.
Изучая написанное, Лу стонет:
– Это намного хуже, чем я думал.
– Наоборот, – удивленно возражаю ему я. Это намного лучше, чем я думал.
Мы смотрим друг на друга.
– Ты первый, – говорю я. – Почему ты считаешь, что намного хуже?
– Потому что я потерял теперь мое единственное руководство к действию.
Поняв, что мы не улавливаем, что он имеет в виду, он объясняет:
– Все те перемены, которые мы до сих пор проводили, все священные коровы, которых мы отправили на заклание, – все они имели нечто общее: все они брали начало из производственного учета издержек. Показатели эффективности на местах, оптимальные размеры партий, себестоимость продукта, оценка товарно-материальных ценностей – все это брало начало из того же самого источника: У меня это больших проблем не вызвало. Будучи бухгалтером-контролером, я и раньше долго сомневался в правильности производственного учета. Не забывайте, это изобретение начала века, а тогда условия весьма отличались от сегодняшних. Собственно говоря, у меня начало вырисовываться очень неплохое руководство к действию: если это берет начало из производственного учета – это должно быть неверно.
– Очень хорошее руководство к действию, – улыбаюсь я. – А в чем проблема?
– Ты что, не видишь? Проблема-то намного шире. Дело не только в производственном учете. Мы ввели зеленые и красные ярлыки не из-за производственного учета, а потому, что мы поняли важность бутылочных горлышек. Стейси сама создала заказы для производства готовой продукции в результате этого нашего нового понимания, потому что она стремилась не допустить разбазаривания мощности бутылочных горлышек. Я думал, на появление инерции уйдет много времени. А теперь я вижу: на это уходит меньше месяца.
– Да, ты прав, – мрачно говорю я. – Каждый раз, когда устраняется ограничение, это меняет условия до такой степени, что становится опасным экстраполировать из прошлого.
– Собственно говоря, – добавляет Стейси, – должно пересматриваться даже то, что мы сами ввели для развития ограничения.
– Как это сделать? – задает вопрос Боб. – Мы же не можем каждый раз все подвергать сомнению.
– Все-таки чего-то еще не хватает, – подводит итог Ральф.
Чего-то определенно еще не хватает.
– Алекс, теперь твоя очередь объяснить, – говорит Лу.
– Объяснить что?
– Почему ты считаешь, что это лучше.
Я улыбаюсь. Пришло время для хороших новостей.
– Ребята, что остановило нас от очередного натиска на конечные результаты? Ничего, кроме убежденности в том, что у нас нет достаточных мощностей. А теперь мы знаем другое. Теперь мы знаем, что у нас много свободных мощностей.
А сколько свободной мощности у нас на самом деле?
– Стейси, сколько из сегодняшней нагрузки на печь и NCX-10 приходится на долю искусственных заказов?
– Около двадцати процентов, – тихо говорит она.
– Превосходно, – довольно потираю руки я. – У нас достаточно мощностей, чтобы, действительно, взять рынок. Съезжу-ка я, пожалуй, завтра в штаб-квартиру и поговорю по душам с Джонни Джонсом. Лу, ты мне определенно будешь нужен. Если подумать, Ральф, ты не поехал бы с нами? И прихвати с собой компьютер, мы им кое-что покажем.
Глава 38
Я забираю Лу и Ральфа с завода в шесть утра. Мы (я) решили, что это будет лучшим вариантом, иначе, чтобы заехать за тем и другим домой, мне самому пришлось бы уехать из дому почти в пять утра. В любом случае, я не думаю, что мы пробудем в штаб-квартире больше, чем несколько часов, так что вполне логично рассчитывать, что после обеда мы вернемся на завод.
Мы почти не разговариваем. Ральф, сидя на заднем сиденье, занимается своим компьютером. Лу, очевидно, думает, что он еще в постели. Я веду на автопилоте. Другими словами, моя голова занята прокруткой воображаемого разговора с Джонни Джонсом. Мне как-то нужно убедить его давать нашему заводу намного больше заказов.
Вчера в запале открытия того, сколько у нас оказалось свободных мощностей, я видел только притягательную сторону этого. Теперь же я не могу отделаться от мысли, а не чуда ли я хочу.
Я перепроверяю в голове цифры. Для того, чтобы использовать нашу мощность, Джонни должен будет найти для нас дополнительных сделок более чем на десять миллионов долларов. Совершенно нереально, что у него есть столько в заначке.
Поэтому нажимать, умолять и выпрашивать не имеет смысла. Нам нужно предлагать ему какие-то новаторские идеи, а их, говоря по правде, у меня нет. Остается надеяться, что какие-нибудь умные идеи есть у Джонни. В конце концов, это он должен быть экспертом по продажам.
– Я хочу познакомить вас с Диком Пашки, – говорит Джонни Джонс, когда мы входим в малый конференц-зал. – Он один из моих лучших работников. Целенаправлен, профессионален и, в довершение к этому, полон новаторских идей. Я подумал, вам будет полезно с ним встретиться. Вы не против, чтобы он присоединился к нам?
– Напротив, – улыбаюсь я. – Нам нужны новаторские идеи. Видишь ли, я хочу, чтобы ты нашел моему заводу дополнительной работы на десять миллионов долларов.
Джонни заходится смехом.
– Ну и шутники! Вы все на производстве отличные шутники! Дик, что я тебе говорил? Иметь дело с директорами заводов совсем не просто. Один просит, чтобы я убедил его клиента заплатить на десять процентов больше цены, другой хочет, чтобы я сбыл горы его старья по полной цене, но, Алекс, – ты переплюнул всех – десять миллионов долларов!
Он продолжает смеяться, но я не присоединяюсь к нему.
– Джонни, пораскинь мозгами. Ты должен найти для моего завода больше заказов, на десять миллионов больше.
Он перестает смеяться и смотрит на меня.
– Алекс, ты что, на полном серьезе? Что с тобой приключилось? Ты что, не знаешь, как тяжело сегодня найти работу? Все только и смотрят, как бы друг друга съесть. Каждый готов перегрызть другому горло за малипусенький заказ, а ты говоришь о дополнительных десяти миллионах.
Я не спешу с ответом. Откинувшись в кресле, я смотрю на него, потом говорю:
– Послушай, Джонни, ты знаешь, что мой завод добился улучшения. Но ты не знаешь, какого улучшения он добился. Сегодня мы в состоянии делать любые поставки в течение двух недель. Мы продемонстрировали, что мы никогда не опаздываем с заказом, ни на день. Наше качество улучшилось настолько, что я уверен: сейчас мы на рынке лучшие. Мы быстро реагируем, у нас короткие сроки исполнения, и, в довершение ко всему этому на нас можно абсолютно положиться. И это не сладкие речи, это правда.
– Алекс, я это знаю. Я слышу это из лучшего источника – от моих клиентов. Но это не означает, что я немедленно могу обратить это в деньги. Чтобы иметь продажи, для этого нужно время. Кредит доверия не зарабатывается за одну ночь, это медленный процесс. И кстати, тебе вообще не стоит жаловаться; ты получаешь все больше и больше сделок. Побольше терпения, и не надо выжимать из меня чудеса.
– У меня двадцать процентов свободной мощности, – заявляю я, и мое замечание повисает в воздухе.
По отсутствию реакции я понимаю, что Джонни не видит, при чем здесь это.
– Мне нужно на двадцать процентов больше продаж, – перевожу я ему.
– Алекс, заказы не висят на дереве, как яблоки. Я просто не могу пойти и сорвать несколько для тебя.
– Должны быть заказы, от которых ты отказываешься, потому что требования к качеству слишком высоки, или клиент хочет нереально коротких сроков поставки, или еще что-нибудь. Дай эти заказы мне.
– Ты, вероятно, не имеешь представления, насколько резок спад, – вздыхает он. – Сегодня я беру любой заказ, все, что в состоянии шевелиться. Я знаю, что потом придется здорово поплясать, но пока давление слишком сильно.
– Если конкуренция настолько жестка, а спад настолько резок, говорит Лу в своей спокойной манере, – тогда клиенты должны требовать низких цен.
– Требовать – не то слово. Выжимать – будет более точно. Можете себе представить – это только между нами, – что в некоторых случаях я вынужден соглашаться на условиях практически нулевой маржинальной прибыли.
Я начинаю видеть свет в конце туннеля.
– Джонни, а бывает, что они требуют цену, которая оказывается ниже нашей себестоимости?
– Бывает? Да ничего другого не бывает.
– И что ты делаешь? – продолжаю я.
– А что я могу сделать? – смеется он. – Пытаюсь объяснить, как только могу. Иногда даже помогает.
Я судорожно сглатываю и заявляю:
– Я готов брать заказы с десятью процентами ниже себестоимости.
Джонни с ответом не спешит. Бонус, который получают его люди, основан на обших суммах продаж. Потом он говорит:
– Забудь об этом.
– Почему?
Он не отвечает. Я настаиваю:
– Почему я должен об этом забыть?
– Потому что это неумно, потому что это не имеет никакого смысла с точки зрения бизнеса, – жестко отвечает он и продолжает уже мягче: – Алекс, я не знаю, какие там трюки у тебя в голове, но позволь тебе сказать: эти трюки весьма недолговечны и в конце концов ударят по тебе же. Зачем тебе надо рушить такую многообещающую карьеру? Ты добился выдающихся успехов, зачем тебе все это сводить на нет? Кроме того, если мы снизим цены для одного клиента, это только вопрос времени, когда об этом узнают другие и потребуют того же для себя. И что тогда?
В этом есть смысл. Его последний аргумент говорит о том, что свет в конце туннеля был просто поездом.
Помощь приходит с неожиданной стороны.
– Джанглер не связан с нашими обычными клиентами, – неуверенно говорит Дик. – Кроме того, если учесть, какой объем он хочет, мы всегда можем сказать, что мы дали ему скидку с объема.
– Забудь об этом! – Джонни почти срывается на крик. – Этот мерзавец хочет, чтобы мы отдали ему товар практически за ничто, уже не говоря о том, что он требует, чтобы доставка во Францию делалась за наш счет.
Повернувшись ко мне, он объясняет:
– Этот француз – наглец, каких мало. Мы вели переговоры три месяца. Мы установили взаимный кредит доверия, договорились о сроках и условиях. Все это забирает время. Он интересовался каждой технической деталью, и можешь себе представить, это все не по одному или двум продуктам, речь идет почти о полном ассортименте. И все это время о цене ни звука. И под конец, два дня назад, когда у нас уже все договорено, он присылает мне факс, в котором сообщает, что наши цены неприемлемы, и дает встречное предложение. Я ожидал обычной истории, что он попросит уменьшения цены на десять, может быть, пятнадцать процентов, учитывая большие объемы, которые он хочет закупать у нас, но как бы не так: у этих европейцев совсем другие понятия. Например, возьмем Модель Двенадцать, ту самую, с производством которой ты сотворил просто чудо. Наша цена девятьсот девяносто два доллара. Бернсайду мы продаем ее за восемьсот двадцать семь долларов: это крупный клиент и они покупают этот продукт в больших количествах. А этот мерзавец посмел мне предложить семьсот один доллар. Ты слышал?! Семьсот один доллар. Теперь ты понимаешь?
Я поворачиваюсь к Ральфу:
– Какова у нас стоимость материала для Модели Двенадцать?
– Триста тридцать четыре доллара семь центов, – без запинки отвечает Лу.
– Джонни, ты уверен, что принятие этого заказа никак не отразится на наших клиентах на внутреннем рынке?
– Ну, только если мы сами будем об этом трубить во все трубы. В этом смысле Дик прав: это никак не отразится на наших клиентах. Но вся идея просто нелепа. К чему выбрасывать время?
Я смотрю на Лу. Он кивает.
– Мы берем его, – говорю я.
Поскольку Джонни никак не реагирует, я повторяю:
– Мы берем его.
– Ты можешь объяснить, что происходит? – цедит, наконец, он сквозь стиснутые зубы.
– Все очень просто, – говорю я. – Я же тебе сказал, что у меня есть свободные мощности. Если мы возьмем этот заказ, единственные наши расходы на него – это стоимость материала. Мы получим семьсот один доллар и заплатим триста тридцать четыре доллара. И с одной единицы прибавим к нашим конечным результатам триста семьдесят восемь долларов.
– Триста шестьдесят шесть долларов девяносто три цента с единицы, и ты забыл про доставку, – поправляет меня Лу.
– Спасибо. Во что там на единицу обойдется доставка воздухом? – спрашиваю я Джонни.
– Не помню, но не больше тридцати баксов.
– Можно увидеть детали по этой сделке? – спрашиваю я его. – Меня особенно интересуют виды продукции, ежемесячное количество и цены.
Джонни смотрит на меня долгим взглядом и поворачивается к Дику:
– Принеси.
Как только Дик уходит, Джонни говорит растерянным голосом:
– До меня не доходит. Вы хотите продавать в Европу по цене намного ниже, чем мы получаем здесь, и даже ниже себестоимости, и вы продолжаете утверждать, что вы сделаете на этом хорошие деньги? Лу, ты – бухгалтер-контролер, и ты видишь в этом смысл?
– Да, – отвечает Лу.
Видя отчаянное выражение лица Джонни, я вмешиваюсь в разговор прежде, чем Лу пускается в объяснение. Финансовые расчеты, демонстрация ошибочности концепции «себестоимости продукта» сейчас не помогут – они только больше запутают Джонни. Я решаю подойти к этому с другой стороны.
– Джонни, где ты предпочел бы купить японскую камеру, в Токио или в Манхаттане?
– В Манхаттане, конечно.
– Почему?
– Потому что в Манхаттане дешевле, это все знают, – уверенно говорит Джонни, тут он на твердой почве. – Я знаю место на сорок седьмой улице, где отличные цены – полцены от той, что с меня хотели взять в Токио.
– А почему, ты думаешь, в Манхаттане дешевле? – спрашиваю я, и сам отвечаю на свой вопрос: – А, понятно, должно быть, негативные цены за транспортировку.
Мы все смеемся.
– Ладно, Алекс, ты меня убедил. Я так и не понял, но раз это хорошо для японцев, это должно быть выгодно.
Мы сидим над цифрами почти три часа. Хорошо, что я захватил с собой Ральфа и Лу.
Мы рассчитываем нагрузку на бутылочные горлышки, которую принесет эта огромная сделка, – никаких проблем. Мы проверяем, как это скажется на каждом из семи проблематичных рабочих центров, – два могут достичь опасной зоны, но мы сможем справиться. Затем мы рассчитываем финансовый эффект – выглядит внушительно. Весьма внушительно. Наконец мы готовы.
– Джонни, у меня еще один вопрос. В чем гарантия того, что европейские производители не начнут ценовую войну?
– А тебе-то что? – отмахивается Джонни, – с такими смехотворными ценами я заполучу мсье Джанглера минимум на год.
– Этого недостаточно, – говорю я.
– Ну, с тобой просто невозможно. Я так и знал, что все это было слишком хорошо, чтобы в него поверить.
– Дело не в этом, Джонни. Я хочу использовать эту сделку как прорыв на европейский рынок. Мы не можем позволить себе ценовую войну. Мы должны придумать что-то еще, кроме цены, что-то, что затруднит для них конкуренцию с нами. Скажи, какие в Европе средние сроки поставки?
– Почти то же самое, что здесь – от восьми до двенадцати недель, – отвечает он.
– Отлично. Пообещай своему мсье, что, если он примет на себя обязательство по годовым объемам закупок, мы будем поставлять ему любое разумное количество в течение трех недель по получению его факса.
Джонни ошарашенно спрашивает:
– Ты на полном серьезе?
– Серьезнее не бывает. И, кстати, я могу начать поставки немедленно. У меня на складе есть все, что необходимо.
– Ну что ж, это твоя голова, – вздыхает он. – В любом случае весьма скоро полная ответственность за все это ляжет на тебя. Если ты со мной сегодня не свяжешься, я завтра отправлю ему факс. Можешь считать, дело сделано.
Только после того как мы выруливаем с парковочной площадки, мы даем себе волю и минут пятнадцать никак не можем успокоиться.
Потом Ральф и Лу с головой уходят в детальный расчет цифр. Время от времени они объявляют мне о незначительных поправках, как правило, не больше нескольких сотен долларов. По сравнению с общей суммой сделки это не играет никакой роли. Но для Лу это снимает напряжение.
Меня это не тревожит. Я пою во всю силу своих легких.
У них уходит полпути на перепроверку, и наконец они полностью удовлетворены. Лу объявляет конечную цифру. Прибавка к чистой прибыли завода – внушительное семизначное число, что, однако, не удерживает его от тщательного указания всей суммы до последнего цента.
– Довольно выгодная сделка, – замечаю я. – И подумать только, Джонни был готов отказаться… Что за странный мир.
– Одно несомненно, – делает вывод Лу, – нельзя полагаться на людей из отдела маркетинга в решении маркетинговых проблем. Они находятся в тисках старых губительных общепринятых взглядов даже в большей степени, чем производство.
– Попробуйте представить, – продолжает он, – реакцию людей, когда я начинаю объяснять им, что это они слишком глубоко верят в производственный учет.
– Да, – вздыхаю я, – судя по сегодняшнему, не стоит ожидать слишком многого от этих парней. Хотя, знаете, в Дике что-то, может быть, и есть.
– Трудно сказать, – замечает Лу. – Особенно если учесть, что Джонни крепко держит его под своим башмаком. Алекс, как ты собираешься это сделать?
– Сделать что?
– Изменить все подразделение.
Это кладет конец моей эйфории. Черт бы тебя побрал, Лу, ну зачем надо было сейчас об этом говорить?
– Милостью Божьей, – говорю я. – Мы вчера говорили об инерции. Мы жаловались на нашу инерцию. Сравните ее с инерцией, с которой мы столкнемся в подразделении.
Ральф смеется, Лу стонет, а я испытываю к себе сострадание.
Эта неделя, несмотря на такой впечатляющий прогресс, доказала: я все еще руковожу тем местом, на котором сижу. Если бы не инстинктивное чувство Ральфа, что чего-то не хватало, мы бы даже не заметили этих огромных новых возможностей. Или сегодня. Я был на волосок от того, чтобы сдаться. Если бы не Лу, который перевел нас на верное направление…
Я должен найти, какие методы управления мне нужно отработать. Просто слишком рискованно не сделать этого. Я должен сконцентрировать свои усилия на этом. И я даже знаю, с чего начать…
Может быть, я держал ключ в руках все это время? Что я сказал тогда Джули в ресторане? Мои собственные слова эхом звучат у меня в голове: «Когда у Ионы было время научиться этому? Насколько я знаю, за всю свою жизнь он ни дня не проработал на производстве. Он физик. Не верится, что ученый, сидящий в своей башне из слоновой кости, может знать так много реальных деталей о жизни производства».
И потом эта мысль об «ученом» опять появилась, когда Лу и Ральф спорили о пользе классифицирования данных. И я сам дал ответ: «Как можно обнаружить этот присущий порядок? Лу задал этот вопрос риторически, так, как будто ответ очевиден – это невозможно. Но ученые обнаруживают присущий порядок вещей… а Иона ученый».
Ответ на вопрос о необходимых управленческих приемах лежит где-то в научном методе. Это очевидно. Но что мне делать? Я не могу засесть за учебники по физике, моего знания математики не хватит даже, чтобы одолеть первую страницу.
Но, может быть, мне это и не нужно. Иона подчеркнул, что он не просит меня разработать эти приемы, а просто четко определить, что они должны из себя представлять. Может быть, будет достаточно научно-популярных книг? По крайней мере, надо попробовать.
Надо будет сходить в библиотеку и покопаться. Первым современным физиком был Ньютон, возможно, оттуда и надо начинать.
Я сижу в своем кабинете, положив ноги на стол и уставившись в пространство пустым взглядом.
За все утро было только два звонка, оба от Джонни Джонса. Сначала он позвонил сообщить, что сделка с французами была подписана. Он был очень горд тем, что ему удалось выговорить лучшие условия, чем он ожидал: в ответ на гибкость и незамедлительность нашей реакции на их будущие запросы ему удалось выбить из них несколько лучшую цену.
Во второй раз он хотел узнать, может ли он подходить к нашим клиентам на внутреннем рынке с этой же концепцией. То есть предлагать долгосрочный контракт, где были бы оговорены только приблизительные годовые объемы, при нашем обещании поставок в течение трех недель для каждого конкретного запроса.
Я уверил его, что у нас не будет никаких трудностей с реагированием, и сказал, что он может продолжать двигаться в этом направлении.
Он был просто в возбуждении. Чего нельзя сказать обо мне.
Все заняты делом. Запуск этой большой сделки, действительно, прибавил всем работы. Я единственный не знаю, чем заняться. У меня такое ощущение, будто я тут больше не нужен. Куда делись те дни, когда разрывался телефон, когда я метался от одного важного вопроса к другому, когда в сутках не хватало часов?
Все эти звонки и совещания были тушением пожаров, напоминаю я себе. Нет пожаров – нет и тушения. Теперь все идет гладко, почти слишком гладко.
Вообще-то, что не дает мне покоя – это то, что я знаю, чем я должен заниматься. Мне необходимо гарантировать, чтобы настоящая ситуация сохранилась в будущем, чтобы все продумывалось заранее с тем, чтобы не вспыхивали пожары. Но это означает, что я должен найти ответ на вопрос Ионы.
Я поднимаюсь и выхожу. Проходя мимо Фрэн, я говорю:
– В случае, если меня будет кто-нибудь искать, что маловероятно, я в городской библиотеке.
– Достаточно на сегодня, – говорю я, захлопывая книгу. Я поднимаюсь и потягиваюсь. – Джули, чай будешь пить?
– Сейчас иду.
– Я смотрю, ты с головой в это ушла, – замечаю я, когда она садится за стол рядом со мной.
– Знаешь, насколько это увлекательно.
Я протягиваю ей парящую чашку.
– Что может быть такого увлекательного в древнегреческой философии? – думаю я вслух.
– Да это совсем не то, что ты думаешь, – смеется она. – Диалоги Сократа, на самом деле, очень интересные.
– Ну, если ты так считаешь, – пытаюсь я скрыть мой скептицизм.
– Алекс, у тебя совсем неверное представление об этом, это совсем не то, что ты думаешь.
– Ну и что это такое? – спрашиваю я.
– Ну… Это трудно объяснить, – уходит она от ответа. – Почему бы тебе не почитать самому?
– Может, как-нибудь и почитаю, – говорю я. – Но пока у меня хватает другого чтения.
Она отхлебывает из чашки.
– Ну, ты нашел то, что искал?
– Не совсем, – признаюсь я. – Чтение научно-популярных книг не приводит напрямую к методике управления. Но кое-что интересное начало вырисовываться.
– И что это? – подбадривающе спрашивает она.
– То, как физики подходят к предмету: это совершенно отличается от того, что мы делаем в бизнесе. Они не начинают собирать как можно больше фактов. Наоборот, они начинают с одного феномена, какого-то жизненного факта, взятого почти наугад, и потом выводят гипотезу – предположение о возможной причине существования данного факта. И вот тут есть одна очень интересная деталь. Складывается впечатление, что все построено на одной основной связи: ЕСЛИ… ТОГДА.
Это последнее предложение почему-то заставляет Джули выпрямиться в кресле.
– Продолжай, – с силой говорит она.
– Чем они, по сути дела, занимаются – они логически выводят из своей гипотезы неизбежные последствия. Они говорят: ЕСЛИ гипотеза верна, ТОГДА логически должен так же существовать другой факт. И с помощью таких логических выводов они открывают целый спектр других явлений. Конечно, главные усилия направлены на то, чтобы подтвердить – существуют предсказанные явления или нет. Чем больше предсказаний оказывается подтверждено, тем очевиднее становится, что выдвинутая гипотеза верна. Читать о том, каким образом, например, Ньютон делал это для закона тяготения, просто захватывающе.
– Почему? – спрашивает она с таким видом, будто сама знает ответ, но хочет услышать его от меня.
– Потому что начинают обнаруживаться связи между вещами. Вещи, о которых мы даже не предполагали, что они как-то связаны, оказываются прочно связаны друг с другом. Одна простая причина, оказывается, вызывает широкий спектр различных явлений. Знаешь, Джули, это так, как будто из хаоса выстраивается порядок. Что может быть прекраснее этого?
Глядя на меня сияющими глазами, она спрашивает:
– Знаешь, что ты только что описал? Сократические диалоги. Они построены совершенно по этому же принципу, совершенно по этой же связи ЕСЛИ… ТОГДА. Единственная разница, может быть, в том, что в них говорится о поведении не материальных веществ, а людей.
– Интересно, очень интересно. Если подумать об этом, – говорю я, – то, чем занимаюсь я, управление, затрагивает поведение и материальных веществ, и людей. Если тот же самый метод может использоваться и для тех, и для других, тогда это, возможно, и есть основа приемов Ионы.
Она задумывается над этим и через какое-то время говорит:
– Возможно, ты прав. Но, если ты прав, тогда я готова поспорить, что, когда Иона начнет обучать тебя этим приемам, ты обнаружишь, что это больше, чем приемы. Это должен быть процесс мышления.
Мы оба уходим в свои мысли.
– И куда мы двинемся теперь?
– Не знаю, – отвечаю я. – Честно говоря, я не думаю, что все это чтение, действительно, приближает меня к ответу на вопрос Ионы. Помнишь, что он сказал? «Я не прошу тебя разработать приемы управления – просто определи, что они должны из себя представлять». Мне кажется, я пытаюсь перепрыгнуть к следующему шагу – разработать их. Разработка приемов управления должна вытекать из самой необходимости, из оценки того, как я работаю сейчас. А затем я должен попытаться определить, как мне нужно работать.
Глава 39
– Были звонки? – спрашиваю я у Фрэн.
– Есть какие-нибудь сообщения? – спрашиваю я Фрэн.
– Да, – отвечает она, к моему удивлению. – От Билла Пича. Он хотел поговорить с Вами.
Я звоню ему.
– Привет Билл, что случилось?
– Я только что получил твои цифры за прошлый месяц, – говорит он. – Поздравляю, выскочка, ты, действительно, всем доказал свою правоту. Я никогда не видел ничего даже близко похожего.
– Спасибо, – говорю я, довольный. – Кстати, как результаты на заводе Хилтона?
– Начинаешь сводить счеты? – смеется он. – Как ты и предсказывал, дела у Хилтона идут неважно. Показатели продолжают улучшаться, а по конечным результатам убытки продолжают расти.
Я не могу сдержаться:
– Я же тебе говорил, что эти показатели основаны на местном оптимуме и что они не имеют ничего общего с глобальной картиной.
