2020-04-20
85
– Ты абсолютно прав, – возбужденно говорит Ральф. – Менделеев определенно нашел присущий порядок. Он не нашел причины этого порядка, это было сделано только через пятьдесят лет, когда была открыта внутренняя структура атомов, но он определенно нашел внутренний присущий порядок. Вот почему его классификация была настолько действенной. Любая классификация, которая просто пытается втиснуть имеющиеся факты в рамки какого-нибудь, неважно какого, порядка, полезна только в одном смысле: она дает возможность представить факты в определенной последовательности, в таблицах или графиках. Другими словами, она хороша для составления толстых, бесполезных отчетов.
– Понимаете, – с энтузиазмом продолжает он. – Когда мы пытались организовать разноцветные фигуры, мы не нашли никакого внутреннего порядка. Просто потому, что в этой произвольной комбинации фактов не было никакого внутреннего порядка. Вот почему все наши попытки были произвольными и настолько же тщетными.
– Да, Ральф, – холодно говорит Лу, – но это не означает, что в других случаях, тогда, когда присущий порядок существует, как, например, в управлении подразделением, мы не можем таким образом сами себя дурачить. Мы всегда можем просто тянуть время, играя с искусственным внешним порядком. Давайте посмотрим на всю эту картину прямо. Как вы думаете, что бы мы с Алексом делали со всей этой горой фактов, которую, как мы предложили, он должен собрать. Судя по тому, чем мы так долго занимались здесь на заводе, возможно, именно это: играли бы с цифрами и словами. Вопрос вот в чем: что мы должны делать теперь, что мы должны делать по-другому? У кого-нибудь есть ответ?
|
|
|
Глядя на Ральфа, сникшего в своем кресле, я говорю:
– Если бы мы сумели обнаружить порядок, присущий событиям в подразделении, это, несомненно, оказало бы нам огромную помощь.
– Да, – соглашается Лу. – Но как можно обнаружить этот присущий порядок?
– И как можно распознать, что именно это и есть присущий порядок, даже если и наткнулся на него? – добавляет Боб.
Помолчав, Лу говорит:
– Вероятно, для того чтобы ответить на этот вопрос, мы должны задать другой, более фундаментальный вопрос: что обеспечивает наличие присущего порядка среди разнообразных фактов? Если посмотреть на элементы, с которыми имел дело Менделеев, они все выглядели по-разному. Какие-то были металлами, какие-то газами, какие-то желтыми, какие-то черными. Не было ни одного элемента, идентичного другому. Да, был ряд элементов, имеющих сходные характеристики, но это верно и для тех произвольных фигур, которые Алекс нарисовал на доске.
Они продолжают спорить, но я их уже не слушаю. Я застрял на вопросе Лу: «Как можно обнаружить этот присущий порядок?» Он задал этот вопрос риторически, так, как будто ответ очевиден – это невозможно. Но ученые обнаруживают присущий порядок вещей… а Иона ученый.
|
|
|
– Предположим, это возможно, – вмешиваюсь я в обсуждение, – предположим, что существует прием обнаружения присущего порядка. Мог бы этот прием стать действенным управленческим инструментом?
– Несомненно, – говорит Лу. – Но я не вижу смысла в пустых мечтаниях.
– А как у тебя прошел день? – спрашиваю я Джули, закончив описывать ей в деталях события моего дня.
– Я была в библиотеке. Ты знаешь, что Сократ ничего не написал? Его диалоги, фактически, были записаны его учеником, Платоном. Мне очень понравилась библиотекарь, очень приятная женщина. Она посоветовала мне кое-какие из диалогов, и я начала их читать.
Я не могу сдержать удивления:
– Ты читаешь философию? Зачем? И не скучно?
Она улыбается в ответ.
– Ты говорил, что сократический метод – это метод убеждения других. Я бы к философии и на пушечный выстрел не подошла, но научиться методу, как убеждать моего упрямого мужа и детей, – для этого можно и попотеть.
– Значит, ты начала читать философию, – я все еще не в состоянии это переварить.
– Ты говоришь об этом, прямо как о каком-то наказании, – смеется она. – Алекс, ты когда-нибудь читал диалоги Сократа?
– Нет.
– Они довольно любопытны. Написаны как истории. Правда, интересно.
– И сколько ты уже прочитала? – интересуюсь я.
– Все еще сижу над первым – над «Протагором».
– Посмотрим, что ты завтра скажешь, – скептически говорю я. – Если не разонравится, может, и я почитаю.
– Угу, когда рак на горе свистнет, – говорит она и, прежде чем я успеваю что-нибудь сказать, поднимается:
– Пошли на боковую.
Я зеваю и иду вслед за ней.
Глава 36
Мы начинаем несколько позже, потому что Стейси и Боб занимаются какими-то проблематичными заказами. Что происходит? Мы что, опять возвращаемся к тем же самым проблемам? Что, предупреждение Стейси о ресурсах с ограниченной мощностью начинает материализоваться? Ее волновало увеличение продаж, а продажи, несомненно, медленно, но стабильно увеличиваются. Я отмахиваюсь от этих мыслей. Это просто естественные шероховатости, которых следует ожидать, когда твой менеджер по распределению материалов передает дела своей замене. Я принял решение не вмешиваться. Если возникнет что-то серьезное, они тут же сообщат мне.
Нам будет нелегко. Мы все ориентированы на действие, и поиск основополагающих процедур, по сути дела, противоречит нашей натуре, сколько бы Боб и ни говорил мне, что он теперь совершенно изменился.
Итак, когда наконец все рассаживаются, я напоминаю, в чем суть вопроса. Если мы хотим, чтобы те перемены, которые нам удалось начать здесь, успешно прошли во всем подразделении, мы должны полностью разобраться, что именно мы здесь сделали, в обобщенном виде. Повторение каких-либо специфических действий ничего не даст. И дело не только в том, что все заводы отличаются друг от друга. Как можно бороться с показателями эффективности на местах, когда мы говорим о продажах, или сокращать размеры партии при разработке новых видов продукции?
Стейси единственная, у кого есть предложение, и ее идея проста. Если Иона заставил нас начать, задав вопрос «Что является целью фирмы?», то Стейси предлагает, чтобы мы начали, задав вопрос «Что является нашей целью?» – не как отдельных личностей, а как менеджеров.
Нам это не нравится: этот подход кажется нам слишком теоретическим. Боб зевает со скучающим видом. В ответ на мою безмолвную просьбу поучаствовать в этой игре вызывается Лу.
С улыбкой он говорит:
– Это просто. Если целью нашей фирмы является делать больше денег, как в настоящем, так и в будущем, то наша задача – постараться вести наше подразделение к достижению этой цели.
|
|
|
– И это можно сделать? – спрашивает Стейси. – Если цель включает в себя слово «больше», можем ли достичь цели?
– Я понимаю, что ты имеешь в виду, – отвечает Лу, все еще улыбаясь. – Нет, конечно, мы не можем достичь цели, не имеющей конца. Но что мы должны делать – стараться продвинуть подразделение на пути к этой цели. И ты права, Стейси, это не одноразовое усилие, мы должны постоянно к ней стремиться. Дайте-ка мне сформулировать мой ответ по-другому. – Четким голосом, подчеркивая каждое слово, он провозглашает: – Хорошей задачей будет перевод нашего подразделения на процесс непрерывного улучшения.
Повернувшись ко мне, Стейси говорит:
– Тебе была нужна идея, как подойти к этому предмету. Думаю, надо начинать отсюда.
– Как? – задает Донован вопрос, который крутится сейчас у каждого в голове.
– Я не знаю, – ответ Стейси. Выражение его лица заставляет ее оправдываться: – Я же не сказала, что я нашла решение, это просто идея.
– Спасибо, Стейси, – говорю я и, повернувшись к остальным, показываю на доску, вытереть которую так ни у кого руки и не дошли. – Мы должны согласиться, что этот угол зрения отличается от того, который у нас был раньше.
Мы застряли. Вопрос Донована, несомненно, к месту. Надеясь, что это сможет помочь в генерировании идей, я вытираю доску и пишу на ней большими буквами «Процесс непрерывного улучшения».
Особой пользы это, однако, не приносит. Мы сидим и молча смотрим на доску.
– Комментарии? – спрашиваю я. И, как и следовало ожидать, Боб словесно выражает то, что чувствуют все.
– Меня уже мутит от всех этих громких слов. Везде, куда бы я ни пошел, я слышу одно и то же, – он встает, подходит к доске и голосом учителя первого класса говорит: «Процесс… непрерывного… улучшения».
Возвращаясь на свое место, он добавляет:
– И даже если бы я хотел об этом забыть, не могу. Все служебные записки Хилтона Смита пестрят этой фразой. Между прочим, Алекс, эти записки продолжают поступать, и чаще, чем раньше. Во имя экономии хотя бы бумаги, ты не можешь что-нибудь сделать, чтобы прекратить это?
|
|
|
– Всему свое время. И давайте примем это к сведению. Если из этих наших обсуждений ничего толкового не выйдет, тогда единственно полезное, что я смогу сделать в качестве директора подразделения – это прекратить рассылку кое-каких служебных записок. Давай Боб, что там у тебя накипело.
Долго уговаривать Боба высказать то, что он на самом деле думает, не приходится.
– Каждый завод в нашей фирме уже запустил, по меньшей мере, четыре или пять этих чертовых проектов по достижению улучшения. Если хочешь знать мое мнение, кроме как к несварению желудка, они ни к чему не приводят. Зайди в цеха и заикнись о новом проекте по достижению улучшения, и можешь посмотреть на реакцию. У людей уже аллергия на эту фразу.
– Ну и что ты предлагаешь? – подливаю я масла в огонь.
– Делать то, что мы сделали здесь, – громыхает он в ответ. – Здесь мы ничем подобным не занимались. Мы не запустили ни одного формального проекта по достижению улучшения. Но посмотри, чего мы достигли. Без болтовни, без громких слов, но, если хочешь знать мое мнение, то, что мы сделали здесь – это, действительно, достижение.
– Ты прав, – пытаюсь я утихомирить вулкан, который сам же разбудил. – Но послушай, Боб, если мы хотим сделать то же самое во всем подразделении, мы должны определить, в чем именно и состоит разница между тем, что сделали мы и что пытались сделать все остальные.
– Мы не запускали большого количества проектов по достижению улучшения, – настаивает он.
– Я бы так не сказала, – возражает Стейси. – Мы провели много изменений и в процедурах на заводе, и в показателях, и в качестве, и в процессах на местах, не говоря уже о тех переменах, которые мы ввели по запуску материала в производство, – и, подняв ладонь, чтобы не дать Бобу перебить себя, она завершает свою мысль: – Верно, мы не называли их проектами по достижению улучшения, но я не думаю, что что-то меняется от того, что мы не удосужились их как-нибудь назвать.
– Как ты считаешь, почему тогда мы добились успеха там, где все остальные потерпели поражение? – спрашиваю ее я.
– Очень просто, – вмешивается Боб. – Они болтали, а мы дело делали.
– А кто сейчас играет словами? – осаживаю я его.
– Я думаю, что ключ ко всему в том, – задумчиво говорит Стейси, – что мы по-другому интерпретировали слово «улучшение».
– Что ты имеешь в виду? – спрашиваю я.
– Она совершенно права! – сияет Лу. – Все дело в показателях.
– Для бухгалтера, – подает голос Боб, – дело всегда в показателях.
Лу вскакивает и начинает мерять шагами комнату. Я первый раз вижу его в таком возбуждении.
Мы ждем.
Наконец он поворачивается к доске и пишет на ней:
ПРОТОК
ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ
ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ
Потом он поворачивается к нам и объясняет:
– Повсюду улучшение интерпретировалось почти, как то же самое, что и экономия в области затрат. Все фокусируют свои усилия на сокращении операционных затрат, как если бы это был самый важный показатель.
– И не только это, – перебивает его Боб. – Мы изо всех сил старались сократить даже те затраты, которые никак не сказывались на уменьшении операционных затрат.
– Верно, – продолжает Лу. – Значительным оказалось то, что на нашем заводе в качестве самого важного показателя мы стали рассматривать проток. Достижение улучшения для нас – это не столько сокращение затрат, сколько увеличение протока.
– Ты прав, – соглашается с ним Стейси. – Вся концепция бутылочных горлышек направлена не на сокращение операционных затрат, а на увеличение протока.
– Что вы, по сути дела, сейчас сказали, – медленно говорю я, переваривая услышанное, – это то, что мы поменяли шкалу важности.
– Именно это и произошло, – говорит Лу. – В прошлом затраты были самым важным показателем, проток шел вторым, а товарно-материальные ценности были незначительным третьим показателем. – Он улыбается мне, продолжая: – Настолько незначительным, что даже рассматривали их, как активы. Наша новая шкала выглядит по-другому. Самый важный показатель – проток, затем товарно-материальные ценности – из-за их влияния на проток, и только потом, в самом конце, появляются операционные затраты. И наши цифры определенно это подтверждают, – представляет свидетельство Лу. – Изменения в протоке и товарно-материальных ценностях измеряются в десятках процентов, в то время как операционные затраты сократились менее, чем на два процента.
– Это крайне важный урок, – говорю я. – То, о чем вы сейчас говорите, означает, что мы перешли из «мира затрат» в «мир протока».
После минутной тишины я продолжаю:
– А знаете, это поднимает еще одну проблему. Изменение шкалы важности показателей, переход из одного мира в другой – это, без сомнения, означает перемену культуры. И давайте признаем: это именно то, через что нам пришлось пройти, – через перемену культуры. Но каким образом нам провести все подразделение через эту перемену?
Я иду налить себе кофе. Боб присоединяется ко мне.
– Знаешь, Алекс, и все-таки чего-то не хватает. У меня такое чувство, будто весь наш подход был другим.
– В каком смысле?
– Я не знаю. Но могу сказать тебе одно: мы не объявляли о запуске никаких проектов по достижению улучшения. Они возникали из необходимости. Каким-то образом все время было ясно, что должно быть следующим шагом.
– Пожалуй.
Работа идет плодотворно. Мы разбираем предпринятые нами действия и убеждаемся, что каждое из них, фактически, предпринималось на основе нашей новой шкалы. Боб сидит, не говоря ни слова, и вдруг вскакивает.
– Я высчитал сукина сына! – кричит он. – Вот он!
Он подлетает к доске, хватает маркер и обводит слово «улучшения» в жирный круг.
– Процесс непрерывного улучшения, – грохочет он. – Лу с его пунктиком насчет показателей заставил нас сконцентрировать все внимание на последнем слове. Вы что, не видите, что, на самом деле, вся каверзная суть в первом? И он обводит слово «процесс» несколькими кругами.
– Если у Лу пунктик насчет показателей, – несколько раздраженно говорю я, – то у тебя, определенно, пунктик насчет процессов. Будем только надеяться, что твой пунктик окажется таким же плодотворным, как и его.
– Не сомневайся, босс. Я знал, что мы это делали другим образом. Что дело было не только в шкале.
Он, сияя, возвращается на свое место.
– Ты не объяснил бы? – мягко говорит Стейси.
– Ты что, не поняла? – удивленно спрашивает Боб.
– Мы тоже не поняли, – в недоумении сидим мы.
Он осматривается и, поняв, что мы не разыгрываем его, спрашивает:
– Что такое процесс? Это всем известно. Это последовательность шагов, которой необходимо следовать. Так?
– Да…
– Тогда кто-нибудь может мне сказать, что из себя представляет процесс, которому мы должны следовать? Что из себя представляет процесс, о котором мы говорим во фразе «процесс непрерывного улучшения»? Вы считаете, что запуск ряда проектов по достижению улучшения – это процесс? Этого мы не делали, но мы следовали процессу. Вот что мы делали.
– Он прав, – тихим голосом говорит Ральф.
Я встаю и пожимаю Бобу руку. Все улыбаются.
Потом Лу спрашивает:
– А какому процессу мы следовали?
Боб не спешит с ответом. Потом говорит:
– Я не знаю, но мы определенно следовали процессу.
Чтобы скрыть неловкость, я торопливо говорю:
– Давайте определим его. Если мы ему следовали, его должно быть не так трудно определить. Давайте подумаем, что мы сделали в первую очередь?
Прежде чем кто-нибудь успевает ответить, Ральф говорит:
– Знаете, а ведь эти две вещи связаны между собой.
– Какие вещи?
– В «мире затрат», как это назвал Алекс, мы, в первую очередь, беспокоимся о затратах. С затратами борются повсюду, все стоит нам денег. Мы рассматривали всю нашу сложную организацию так, как если бы она состояла из множества звеньев, и было важно контролировать каждое звено.
– Переходи к делу, – нетерпеливо просит его Боб.
– Не мешай ему говорить, – так же нетерпеливо одергивает его Стейси.
Не обращая на них внимания, Ральф спокойно продолжает:
– Это что-то вроде того, как измерять вес цепи. Для этого важно каждое звено. Конечно, если звенья очень различаются, тогда мы используем принцип правила 20–80. Двадцать процентов переменных отвечают за восемьдесят процентов результата. Сам факт того, что мы все знаем правило Парето, доказывает, насколько Лу прав, насколько мы все были в мире затрат.
Лу накрывает своей рукой руку Боба, не давая ему перебить Ральфа.
– Мы понимаем, что шкалу надо менять, – продолжает Ральф. – Мы выбираем проток в качестве самого важного показателя. Где мы получаем проток? В каждом звене? Нет. Только в конце всего операционного процесса. Видишь ли, Боб, решить, что проток является номером один – это то же самое, что перейти от акцента на вес к акценту на силу.
– Я ничего не вижу, – заявляет Боб.
Ральф не сдается.
– Что определяет крепость цепи? – спрашивает он Боба.
– Самое слабое звено, умник.
– Тогда, если ты хочешь увеличить крепость цепи, что должно быть твоим первым шагом?
– Найти самое слабое звено. Определить бутылочное горлышко! – Боб хлопает его по спине. – Вот оно! Кремень парень! – и он еще раз прикладывает к спине Ральфа свою тяжелую руку.
Ральф аж подается вперед, но лицо его сияет. Да мы все сияем.
После этого дело движется быстро. Относительно быстро. Не проходит много времени, как на доске появляется аккуратно записанный процесс:
ШАГ 1. Определить бутылочные горлышки системы. (Уж если на то пошло, не так-то было и трудно определить, что печь и NCX-10 были бутылочными горлышками завода.)
ШАГ 2. Решить, каким образом максимально использовать бутылочные горлышки. (Это было довольно интересно. Осознание того, что эти станки не должны иметь перерыва на обед и т. д.)
ШАГ 3. Подчинить все остальное принятому решению. (Обеспечение того, чтобы все остальное шло в ногу с ограничениями. Красные и зеленые ярлыки.)
ШАГ 4. Развить бутылочные горлышки системы. (Возвращение старой «Змегмы», переход на старые, менее «эффективные» маршруты…)
ШАГ 5. Если предыдущий шаг привел к устранению бутылочного горлышка, вернуться к шагу 1.
Я смотрю на доску. Насколько все просто. Обыкновенный здравый смысл. Интересно, думаю я (и уже не в первый раз), как же мы этого не увидели сразу. Тут раздается голос Стейси.
– Боб прав, мы точно следовали этому процессу, и мы проходили через него не раз: даже природа бутылочных горлышек, с которыми мы имели дело, менялась.
– Что ты имеешь в виду под «природой бутылочных горлышек»?
– Я имею в виду кардинальную перемену, – поясняет она. Что-то серьезное, типа того, что бутылочное горлышко перестает быть станком, а становится чем-то совершенно другим, как, скажем недостаточным рыночным спросом. Каждый раз, когда мы проходили через этот цикл в пять шагов, менялась природа бутылочного горлышка. Сначала бутылочными горлышками были печь и NCX-10, потом это была система запуска материала в систему – помнишь, когда у нас в последний раз был Иона? Потом это был рынок, а теперь, я боюсь, очень скоро оно опять вернется в производство.
– Ты права, – говорю я и прибавляю: – Как-то странно называть рынок или запуск материала в систему бутылочным горлышком. Надо бы найти другое слово…
– Ограничение? – предлагает Стейси.
Мы вносим изменения в записанный на доске процесс. И потом просто сидим, восхищаясь сделанной работой.
– И что мне теперь делать, чтобы продолжать двигаться вперед? – спрашиваю я Джули.
– Никогда не доволен достигнутым, а? – замечает она и с силой добавляет: – Алекс, ну почему ты настолько требователен к себе? Ну неужели те пять шагов, что вы сегодня вывели, это недостаточное достижение для одного дня?
– Конечно, достаточное. Более, чем достаточное. Определение процесса, поиском которого заняты все, – способа систематического продвижения по пути непрерывного улучшения, – это, действительно, достижение. Но, Джули, я говорю о нечто другом. Каким образом мы можем продолжать кардинально улучшать деятельность завода?
– А в чем проблема? Кажется, все идет вперед полным ходом.
Я вздыхаю:
– Не совсем, Джули. Я не могу требовать получения большего количества заказов, потому что мы боимся, что любые дополнительные сделки приведут к возникновению новых бутылочных горлышек и это швырнет нас назад в кошмар постоянного проталкивания работы. С другой стороны, я не могу просить о возможности кардинального развития путем дополнительного найма рабочих или покупки нового оборудования. На сегодняшний день, наши конечные результаты этого пока еще не оправдывают.
– Мой нетерпеливый муж, – смеется она. – Похоже, тебе просто придется сидеть и ждать, пока завод заработает достаточно денег для обоснования новых инвестиций. В любом случае, дорогой, очень скоро это будет головная боль Донована. Пора уже и другим дать побеспокоиться.
– Может быть, ты и права, – говорю я, все же не полностью убежденный.
Глава 37
– И все-таки что-то не так, – говорит Ральф, после того как мы все удобно устраиваемся, – чего-то все-таки не хватает.
– Чего? – атакующим тоном спрашивает Боб, готовый броситься на защиту нашего нового детища.
– Если шаг 3 верен… – медленно говорит Ральф, – если мы должны подчинить все остальное решению, которое мы приняли по ограничению, тогда…
– Брось, Ральф, – говорит Боб, – что значит это твое «если мы должны подчинить»? Разве есть хоть какие-нибудь сомнения, что мы должны подчинить не бутылочные горлышки бутылочным горлышкам? Что тогда такое те графики, которые ты разрабатываешь в своем компьютере, если не акт подчинения всего остального нашему решению о работе бутылочных горлышек?
– Это под сомнение я не ставлю, – извиняющимся тоном говорит Ральф. – Но, когда меняется природа ограничения, естественным было бы ожидать кардинальное изменение в том, каким образом мы оперируем всеми не ограничениями.
– В этом есть смысл, – поддерживает его Стейси. – Что именно тревожит тебя?
– Я не помню, чтобы мы проводили такие изменения.
– Он прав, – низким голосом заявляет Боб. – Я тоже не помню.
– Мы не проводили, – подумав, подтверждаю я.
– А, может быть, должны были? – задумчиво говорит Боб.
– Давай посмотрим, – говорю я и спрашиваю: – Когда ограничение изменилось в первый раз?
– Это произошло, когда некоторые детали с зелеными ярлыками стали прибывать на сборку с опозданием, – тут же, не колеблясь, отвечает Стейси. – Помните, мы испугались, что начали возникать новые бутылочные горлышки?
– Да, – говорю я. – И тогда приехал Иона и показал нам, что дело было не в новых бутылочных горлышках, а в том, что ограничение переместилось и стало тем, каким образом мы запускаем работу в цеха.
– Я все еще помню тот шок от запрещения запуска материала, несмотря на то, что людям практически больше не с чем было работать, – замечает Боб.
– И наш страх, что показатели «эффективности» упадут, – добавляет Лу. – Теперь, оглядываясь назад, я вообще поражаюсь, что у нас хватило смелости это сделать.
– Мы сделали это потому, что это имело совершеннейший смысл, – говорю я. – И результат определенно доказал, что мы были правы. Так что, Ральф, в этом случае мы затронули все не ограничения. Двинемся дальше?
Ральф не отвечает.
– Тебя все еще что-то смущает? – спрашиваю я.
– Да, – отвечает он, – но я не могу понять, что.
Я терпеливо жду.
Наконец, Стейси говорит:
– Ральф, в чем проблема? Ты, Боб и я составили список работ для ограничений. Потом ты запустил компьютер, и на основе этого списка он выдал даты запуска всех материалов. Мы, определенно, изменили то, как мы оперировали не ограничениями, если мы посмотрим на компьютер как на не ограничение.
Ральф нервно смеется.
– Потом, – продолжает Стейси, – я распорядилась, чтобы мои люди жестко следовали этим компьютерным спискам. Это было кардинальное изменение того, каким образом они работают, особенно если учесть, какое давление оказывают на них мастера, требуя работы.
– Но ты должен признать, что самое большое изменение произошло в цехах, – вносит свой вклад Боб. – Для большинства людей было очень тяжело смириться с тем, что мы, действительно, не хотели, чтобы они были постоянно заняты работой. Не забывай, что все это время над нами витала серьезная угроза новых сокращений.
– Да, наверное, все в порядке, – сдается Ральф.
– А что мы сделали с тем методом, который мы тогда использовали? – спрашивает Лу. – Ну, знаете, зеленые и красные ярлыки?
– Ничего, – отвечает Стейси. – А почему мы должны были что-нибудь с ним делать?
– Спасибо, Лу, – говорит Ральф. – Именно это меня и смущало. – Повернувшись к Стейси, он спрашивает: – Помнишь, почему в первую очередь мы стали использовать эти ярлыки? Мы хотели установить четкие приоритеты. Мы хотели, чтобы каждый рабочий знал, что было важным, и с чем надо было работать без промедления, и что было менее важным.
– Правильно, – соглашается она. – Именно для этого мы это и сделали. Ага, я вижу, что ты имеешь в виду. Теперь – не так, как в прошлом, когда мы запускали материал лишь бы обеспечить рабочих работой, – теперь все, что мы запускаем в цеха, имеет практически одинаковую важность. Дайте мне немножко подумать.
Мы ждем.
– Ой, черт! – стонет она.
– Что такое? – спрашивает Боб.
– До меня только что дошло, какой эффект эти проклятые ярлыки оказывают на наш операционный процесс.
– И? – нажимает Боб.
– Хоть сквозь землю провались, – говорит она. – Я плакалась о проблемах в шести или семи ресурсах с ограниченной мощностью, я изо всех сил била тревогу, я дошла до того, что потребовала, чтобы было ограничено количество входящих заказов, а теперь я вижу, что всю эту проблему я создала собственными руками.
– Стейси, объясни в деталях, – прошу я, – мы не догоняем.
– Сейчас. Понимаете, когда красные и зеленые ярлыки имеют эффект? Только когда у рабочего центра есть очередь, когда рабочему приходится выбирать между двумя различными ждущими работами. Тогда он всегда начинает с той, что с красным ярлыком.
– Ну и?
– Самые длинные очереди – перед бутылочными горлышками, – продолжает Стейси, – но там ярлыки не имеют значения. Другое место, где у нас относительно длинные очереди, – это перед ресурсами с ограниченной мощностью. Эти ресурсы снабжают бутылочные горлышки некоторыми деталями, деталями с красными ярлыками. Но они также обрабатывают многие детали с зелеными ярлыками, детали, которые идут в сборочный цех, минуя бутылочные горлышки. Сегодня они обрабатывают детали с красными ярлыками в первую очередь. Это, естественно, приводит к опозданию в сборочный цех деталей с зелеными ярлыками. Мы обнаруживаем это уже довольно поздно, тогда, когда дыры в сборочном буфере становятся очевидны. Тогда, и только тогда, мы идем и меняем приоритеты в этих рабочих центрах. По сути дела, мы восстанавливаем важность зеленых деталей.
– То есть ты хочешь сказать, – не может сдержать удивления Боб, – что, если ты просто отменишь ярлыки, то дело пойдет намного лучше?
– Да, именно это я и хочу сказать. Если мы отменим ярлыки и проинструктируем рабочих обрабатывать детали в соответствии с очередностью их прибытия – первым пришел, первым обслужен, – детали будут обрабатываться в правильной очередности, в буферах будет образовываться меньше дыр, моим людям не придется отслеживать, где застрял материал, и…
– И мастеру не придется больше постоянно перетрясать приоритеты, – заканчивает ее предложение Боб.
Я хочу получить подтверждение тому, что я только что услышал.
– Стейси, ты абсолютно уверена, что твое предупреждение об этих ресурсах с ограниченной мощностью было просто ложной тревогой? Мы, точно, можем спокойно взять больше заказов?
– Думаю, да, – отвечает она. – Это объясняет одну из самых непонятных для меня загадок: почему в буферах бутылочных горлышек дыр так мало, в то время как в сборочном буфере их становится больше и больше. Кстати, ребята, тот факт, что у нас появляется все больше дыр, говорит о том, что мы когда-нибудь все-таки столкнемся с проблемой недостаточных мощностей, но еще не сегодня. Я сейчас же займусь ярлыками. Завтра вы их уже не увидите.
– Ну что ж, это обсуждение было очень плодотворным, – подвожу итог я. – Давайте продолжим. Когда было устранено второе ограничение?
– Когда мы стали отправлять все заказы намного раньше срока, – отвечает Боб. – Отправка заказа на три недели раньше срока – это явный показатель того, что ограничение находится уже не на производстве, а на рынке. Недостаточное количество заказов ограничивало завод в возможности делать деньги.
