Предисловие ко второму, исправленному изданию 26 страница

Лу не считает нужным углубляться в этот вопрос.

– Ну, если ты так считаешь. Это не важно. Важно то, что ты только что доказал, что любая организация должна рассматриваться как цепь. Давай пойдем отсюда. Поскольку крепость цепи определяется самым слабым звеном, тогда первым шагом на пути улучшения деятельности организации должно быть определение самого слабого звена.

– Или звеньев, – поправляю я его. – Не забывай, организация может быть составлена из нескольких независимых цепей.

– Ну да, – нетерпеливо соглашается он. – Но, как ты сам сказал, уровень сложности наших организаций практически гарантирует, что их не так много. В любом случае, то «я», которое мы поставили в скобках после слова «ограничение», принимает это во внимание. Отлично, Алекс, а что мы будем делать с показателями?

– С показателями? – удивленно спрашиваю я. – А они откуда тут взялись?

– А мы разве вчера не пришли к выводу, что искаженные показатели являются самым большим ограничением системы?

Боб Донован прав. У Лу точно пунктик насчет показателей.

– Показатели, определенно, являются серьезной проблемой, – говорю я. – Но я не уверен, что они являются ограничением системы.

– Не уверен? – это ошарашивает Лу.

– Нет, не уверен, – твердо говорю я. – Или ты полагаешь, что то, что большинство наших продуктов уже устарело по сравнению с тем, что предлагают конкуренты, не является серьезной проблемой? Или ты не понимаешь, что то, что конструкторский отдел считает, что основным законом природы является то, что ни один проект никогда не заканчивается в срок, это еще одна серьезная проблема? А что насчет маркетинга? Ты видел хоть один маркетинговый план, который имел хотя бы отдаленный шанс изменить ситуацию?

– Нет, – усмехается он. – По сути дела, вообще любой долгосрочный план, который мне приходилось видеть, было бы правильнее назвать «долгосрочным дерьмом».

Меня понесло. Сегодня говорить со мной о проблемах – это то же самое, что открыть шлюзы у дамбы.

– Подожди, Лу. Я еще не закончил. А взять менталитет, настолько обычный для штаб-квартир, менталитет по принципу как бы прикрыть свою задницу. Ты обратил внимание: что бы мы ни спросили о той области, где есть какая-то проблема, каждый почти автоматически начинает обвинять кого-то другого?

– Конечно, обратил. Ладно, Алекс, я понял, что ты хотел сказать. Серьезные проблемы повсюду. Складывается впечатление, что в нашем подразделении не несколько ограничений, а весь набор.

– И все-таки я утверждаю, что ограничений только несколько. Наше подразделение слишком сложно, чтобы иметь больше, чем только несколько независимых цепей. Лу, ты разве не заметил, что все, о чем мы говорили сейчас, крепко между собой связано? Нехватка разумного долгосрочного планирования, проблема показателей, отставание в разработке новых видов продукции, длинные сроки исполнения на производстве, повсеместное стремление свалить все на кого-нибудь другого, апатия – все это связано между собой. Мы должны найти ключевую проблему, те корни, откуда это все берет свое начало. Это и есть то, что стоит за фразой «определить ограничение». Это не приоритезация негативных явлений, это определение того, что их вызывает.

– Ну и как мы это сделаем? Как мы определим ограничения подразделения?

– Я не знаю, – отвечаю я. – Но если мы смогли это сделать здесь на заводе, это должно быть возможно сделать в подразделении.

Он с минуту думает над этим и потом говорит:

– Не думаю. Здесь нам повезло. Мы имели дело с физическими ограничениями, с бутылочными горлышками. Это было просто. Но на уровне подразделения нам придется иметь дело с показателями, с различными аспектами политики, с процедурами. И многие из них уже устоялись как модели поведения.

– Не вижу разницы, – не соглашаюсь с ним я. – Здесь нам тоже пришлось иметь дело со всем тем, что ты перечислил. И если подумать, даже здесь ограничениями были не станки. Да, мы называли и называем печь и NCX-10 бутылочными горлышками, но если бы они были действительными бутылочными горлышками, как бы нам тогда удалось выжать из них в два раза больше, чем раньше? Как получилось, что без покупки новых мощностей мы настолько увеличили проток?

– Но мы изменили почти каждый аспект того, как мы оперируем ими и как мы оперируем всем вокруг них.

– Именно об этом я и говорю, – подчеркиваю я. – Какой аспект операционного процесса мы изменили? – и, имитируя его голос, говорю: – Показатели, аспекты политики, процедуры. Многие из них были устоявшимися моделями поведения. Лу, ты разве не видишь? Настоящим ограничением, даже на нашем заводе, была политика, ее различные аспекты.

– Да, вижу. И все-таки отличия есть, – упрямо говорит он.

– В чем? Назови хоть что-нибудь одно.

– Алекс, к чему загонять меня в угол? Ты разве не понимаешь, что должны быть серьезные отличия? Если их нет, почему тогда у нас нет ни малейшей идеи относительно природы ограничения подразделения?

Это сражает меня наповал.

– Извини. Ты прав. Знаешь, Лу, может быть, здесь нам, действительно, просто повезло. У нас были физические ограничения системы, которые помогли нам сфокусировать наше внимание, направить его на действительное ограничение, имевшее место в нашей политике. В подразделении дело обстоит по-другому. В подразделении мы имеем избыток ресурсов, которые просто разбазариваются. У нас избыток конструкторских ресурсов, которые мы все это время весьма успешно пускали на ветер. И в рынках, я уверен, нехватки тоже нет. Мы просто не знаем, как нам свести воедино усилия, чтобы полностью использовать то, что мы имеем.

Удовлетворенный, он говорит:

– Это подводит нас к действительному вопросу: каким образом определить ограничение системы? Каким образом сфокусировать внимание на наиболее губительных аспектах устоявшейся ошибочной политики? Или, если использовать твои термины, как определить ключевую проблему, ту проблему, которая ответственна за существование такого количества нежелательных явлений?

– Да, – соглашаюсь я. – Это, действительно, вопрос, вне всякого сомнения.

Глядя на доску, я добавляю:

– То, что написано здесь, – все же верно. Определение ограничения системы – это первый шаг. Что мы теперь понимаем – это то, что это также означает обязательную необходимость в методе, с помощью которого это делается. Лу, вот оно! Мы нашли его.

Я вскакиваю в возбуждении.

– Вот оно! – объявляю я. – Вот ответ на вопрос Ионы. Я сейчас же позвоню ему. Можешь представить, с чего я начну: Иона, я хочу, чтобы ты научил меня, как определять ключевую проблему.

Я уже поворачиваюсь, чтобы выйти, когда слышу голос Лу:

– Алекс, я думаю, это может быть рановато.

– Почему? – спрашиваю я, уже держа руку на дверной ручке. – Ты сомневаешься, что это то, чему я должен научиться в первую очередь?

– Нет, – отвечает он. – В этом я нисколько не сомневаюсь. Я просто думаю, что, может, тебе стоит просить о большем. Точно знать ключевую проблему может быть совсем не достаточно.

– И опять ты прав, – охлаждает это мой пыл. – Просто я так долго пытался найти ответ…

– Я понимаю, можешь мне поверить, – улыбается он, – я все понимаю.

– Ладно, Лу, – усаживаюсь я. – Чему еще, по твоему мнению, я должен попросить Иону научить меня?

– Я не знаю, – отвечает он. – Но если пять шагов верны, может быть, тебе следует попросить его научить тебя приемам, необходимым для того, чтобы мы смогли воплотить эти шаги. Мы уже обнаружили потребность в одном приеме, почему бы нам не продолжить и не рассмотреть остальные четыре шага?

– Отличная мысль, – с энтузиазмом говорю я. – Давай начнем. Второй шаг, – читаю я с доски, – решить, каким образом максимально использовать ограничения системы. По-моему, в этом нет смысла. Зачем пытаться максимально использовать ошибочную политику?

– Это имеет смысл, только если речь идет о физическом ограничении, – соглашается со мной Лу, – а поскольку мы имеем дело с ограничением, представляющим из себя политику, я думаю, нужно переходить к следующему шагу.

– Подчинить все остальное принятому решению, – читаю я. – То же самое. Если ограничение не физическое, тогда этот шаг бессмыслен. Четвертый шаг – «Развить ограничение(я) системы». Гмм, а что нам с этим делать?

– А в чем проблема? – спрашивает Лу. – Если мы определили ошибочную политику, мы должны ее развить – мы должны изменить эту политику.

– Очаровательно. Как просто это у тебя прозвучало, – саркастически замечаю я. – Изменить политику! На что? Что, так легко найти подходящую замену? Для тебя, Лу, может быть, но не для меня.

– Да и не для меня, – усмехается он. – Я знаю, что производственный учет неверен, но это не означает, что я определенно знаю, на что его заменить. Алекс, а каким образом изменить ошибочный показатель или политику?

– Ну, во-первых, я думаю, нужно озарение, какая-то нестандартная, ведущая к решению идея. Приемы управления, о которых говорит Иона, должны включать в себя умение вызывать такие идеи, иначе простые смертные не смогут ими пользоваться. Знаешь, моя Джули предсказала, что, когда я подойду к этому, я увижу, что мы имеем дело не просто с приемами, а, по сути дела, с процессом мышления.

– Да, становится на это похоже, – соглашается Лу. – Но вызвать нестандартную, ведущую к решению идею само по себе недостаточно. Намного более непреодолимое препятствие – это доказать, что эта идея действительно решает все возникающие нежелательные явления.

– И не вызывает при этом других нежелательных явлений, – добавляю я.

– А возможно ли это вообще? – вопрос Лу звучит весьма скептически.

– Должно быть возможно, если мы хотим планировать, а не реагировать. – И пока я это говорю, я нахожу намного лучший ответ: – Да, Лу, это должно быть возможно. Посмотри, что произошло с нами из-за нашего решения иметь больше продаж. Прямым результатом французского заказа было то, что мы швырнули завод в очень неприятную двухнедельную лихорадку и загубили или, по меньшей мере, надолго отбросили хорошую маркетинговую кампанию. Если бы мы просто системно подумали над этим до того, как мы приняли заказ, а не после, мы могли бы предотвратить возникновение многих проблем. И не надо мне говорить, что это было невозможно. Все факты были нам известны. У нас просто не было процесса мышления, который заставил бы нас внимательно обдумать все в самом начале игры и дал бы нам направление в том, как это делается.

– На что изменить? – говорит Лу.

Это сбивает меня.

– Прошу прощения?

– Если первый процесс мышления должен привести нас к ответу на вопрос «Что изменить?», второй процесс мышления должен привести нас к ответу на вопрос «На что изменить?», то я уже вижу потребность в третьем процессе мышления.

– Да, я тоже. «Как обеспечить перемену?» – и, указывая на пятый шаг, я добавляю: – С той инерцией, какую можно ожидать в подразделении, последний шаг, скорее всего, самый важный.

– Пожалуй, – соглашается со мной Лу.

Я поднимаюсь и начинаю расхаживать.

– Ты понимаешь, чего мы просим? – Я не могу сдержать своих чувств. – Мы просим самые что ни на есть основополагающие вещи, и в то же время мы просим целый мир.

– Я потерял нить, – спокойно говорит Лу.

Я останавливаюсь и смотрю на него.

– Чего мы просим? Возможности ответить на три простых вопроса: «Что изменить?», «На что изменить?» и «Как обеспечить перемену?» По сути дела то, чего мы просим, – это самые основополагающие умения, которыми должен обладать руководитель. Подумай над этим. Если руководитель не знает, как ответить на эти три вопроса, можно ли называть его руководителем? Пока я это говорю. Лу показывает мне, что он понял, что я хочу сказать.

– В то же время, – продолжаю я, – можешь себе представить, что значит уметь определить ключевую проблему даже в очень сложном окружении? Уметь разработать и проверить решения, которые действительно, устраняют все существующие отрицательные явления и при этом не создают новых. И, в довершение ко всему, обеспечить такую глобальную перемену мягко, не вызывая сопротивления, а, напротив, вызывая энтузиазм. Ты можешь представить, что такое обладать такими умениями?

– Алекс, но это то, что ты сделал. Это именно то, что ты сделал на нашем заводе.

– И да, и нет, – отвечаю я. – Да, это именно то, что мы сделали. Но, Лу, без руководства Ионы мы бы все сегодня искали себе работу. Теперь я понимаю, почему он отказался продолжать давать нам советы. Иона совершенно четко сказал мне это. Мы должны научиться, как это делать без какой-либо помощи со стороны. Я должен научиться этим процессам мышления, только тогда я буду знать, что я действительно делаю свою работу.

– Мы сами должны и можем стать для себя Ионами, – говорит Лу и поднимается. И тут этот сдержанный человек удивляет меня. Он обнимает меня и говорит:

– Я горжусь, что работаю под твоим руководством.