Краткая характеристика предприятия

 

Филиал ГАУЗ "РКПД"- "Набережночелнинский противотуберкулёзный диспансер" был основан в 1973 году, занимает 4-х этажное здание общей площадью 4148,9 м2, расположен в поселке Сидоровка ул. Александра Грина дом 7, вдали от жилых массивов. Противотуберкулёзный диспансер оказывает лечебно-профилактическую помощь населению города Набережные Челны и является межрегиональным диспансером для оказания консультативно - методической и лечебной медицинской помощи жителям Актанышского, Мензелинского, Мамадышского, Тукаевского районов.

Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Основами законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан, Федеральным Законом Российской Федерации "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации", другим законодательством Российской Федерации, Уставом.

Целью деятельности диспансера является оказание специализированной и квалифицированной медицинской помощи. Основными задачами деятельности диспансера являются: обеспечение бесперебойной работы в целях удовлетворения потребностей граждан; предоставление своевременной и квалифицированной помощи горожанам; обеспечение на обслуживаемой территории расширения сферы деятельности, совершенствование оказываемых и внедрение новых медицинских услуг, в том числе платных; осуществление мероприятий по мобилизационной подготовке и при чрезвычайных ситуациях. Исходя из задач, диспансер осуществляет следующие функции: разрабатывает и реализует мероприятия по повышению эффективности работы, совершенствованию методов организации лечебных производственных процессов и внедрению новых форм обслуживания и лечебно-диагностической техники; улучшению использования производственных фондов, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Учреждение осуществляет следующие виды деятельности: круглосуточный стационар; дневной стационар; оказание платных медицинских услуг населению в соответствии с Правилами предоставления платных медицинских услуг населению, утвержденными Постановлением Правительства РФ.

Подразделение включает в себя:

- взрослое и детское диспансерные отделения на 102 посещения в смену, которые - обеспечивают консультации взрослых, детей и подростков с целью дифференциальной диагностики и раннего выявления туберкулеза;

-  два стационарных отделения, где проходят лечение больные туберкулезом;

-  стационарное отделение, где проходят лечение девушки и женщины с урогенитальным туберкулезом;

-  детское стационарное отделение, где проходят лечение дети до 14 лет;

-  дневной стационар;

-  клиническая и бактериологическая лаборатории;

кабинеты физиотерапии и функциональной диагностики.

2.2 Анализ системы управления в Филиале ГАУЗ "РКПД"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер"

 

В учреждении действует линейно-функциональная структура управления. Управление учреждением осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом учреждения. Руководителем учреждения является главный врач, назначаемый и освобождаемый от должности Главой Администрации города. Он подотчетен в своей деятельности Управлению здравоохранения и трудовому коллективу в случаях прямо указанных в законодательстве РФ.   В состав руководства так же входят: заместитель главного врача по лечебной части, заместитель главного врача по экономическим вопросам, заместитель главного врача по административно-хозяйственной части, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела.

Врачи подразделяются на врачей широкого профиля (педиатр) и врачей узких специальностей (стоматолог, фтизиатр, рентгенолог).

Главный врач выполняет следующие функции:

- издает приказы и распоряжения обязательные для исполнения всеми работниками;

-  отвечает за всю лечебную, профилактическую, административную и финансовую деятельность;

-  принимает меры к рациональному использованию имущества и оборудования;

-  утверждает штатное расписание и должностные инструкции;

-  непосредственно руководит работой своих заместителей и заведующих отделениями;

-  организует и возглавляет работу медицинских и общественных Советов в Учреждении.

Вторым по значимости в учреждении здравоохранения является заместитель главного врача по лечебной работе. В его функции входит:

- организация лечебного процесса;

-  организация взаимодействия и взаимопонимания между всеми участниками деятельности диспансера;

-  решение экспертных вопросов;

-  управление лечебным процессом диспансера по его результатам.

Заместитель главного врача по лечебной работе - это интегрирующее (объединяющее) начало диспансера в получении положительных результатов деятельности с постоянным их отслеживанием и корректированием деятельности учреждения по полученным результатам.

Заместитель главного врача по экономическим вопросам:

- осуществляет руководство финансовой деятельностью диспансера;

-  обеспечивает рациональное использование материальных и финансовых ресурсов;

-  осуществляет перспективное и оперативное планирование;

-  разрабатывает мероприятия по совершенствованию структуры учреждения;

-  отрабатывает организационно-управленческие и хозяйственные модели функционирования диспансера и его подразделений.

В связи с внедрением приоритетного национального проекта "Здоровье" в диспансере в 2008г была оптимизирована система управления. Процесс широкого внедрения в деятельность диспансера новых экономических методов управления не ограничивается только временными рамками построения рыночной экономики, хотя принципиальные изменения произошли именно в этот период. Совершенствование процессов управления в здравоохранении до этого периода осуществлялось посредством экономических экспериментов, которые позволяли получить определенный социально-экономический эффект за счет изменения в механизмах управления. Внедрённые в 2008г механизмы управления представлены в таблице 2.1. При этом, согласно отчёту главного врача, внедрение новых прогрессивных методов управления сталкивается с трудностями, обусловленными спецификой медицинской деятельности:

- имеет место нематериальное производство; здесь процесс производства и потребления услуги совпадает во времени и пространстве, обществу трудно вести учет вклада здравоохранения в рост национального богатства страны;

-  предметом труда здесь является человек; издержки на охрану здоровья часто превышают финансовые возможности пациента;

-  медицинская услуга выступает как живой труд, что затрудняет определение ее цены, а следовательно и доходы диспансера в условиях рынка;

-  объект присвоения - конкретная трудовая деятельность медицинского персонала, которая порой оплачивается не по законам рынка.

 

Таблица 2.1 Управленческие механизмы, внедрённые в деятельность диспансера

Характеристика	Итог
Расширение прав руководителей диспансера к применению принципов экономического стимулирования.	Разрешено диспансеру использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда)
Бригадная форма организации и оплаты труда младшего медицинского персонала.	Улучшение качества ухода за больными, качества уборки помещений диспансера меньшим числом работников. Доплаты в размере 75% от должностного оклада.
Интенсификация использования коечного фонда	Сокращение длительности госпитального лечения. Доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях.
Расширение прав главного врача в отношении использования ресурсов (самостоятельно устанавливаются: штатное расписание, надбавки, фонд заработной платы, премирование)	Улучшение качества медицинской помощи и повышение эффективности работы диспансера
Комплексная перестройка системы экономических отношений в диспансере, внедрение новых форм управления, планирования, финансирования. Децентрализация, применение экономических методов управления, изменение системы показателей деятельности диспансера и т.д.	Внедрение механизма экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения.

 

Кроме того, данные таблицы характеризует то, что расширение полномочий главного врача позволяет использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда), проводить доплаты в размере до 75% от должностного оклада; проводить доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях; внедрить механизм экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения. Таким образом, повышение автономности диспансера, согласно проекту "Здоровье", позволяет руководству оптимизировать систему стимулирования труда.

В связи с этим проведение экономической оценки управления в диспансере требует учета особенностей управленческой медицинской деятельности, ее основного принципа, внедрённого проектом "Здоровье" сбалансированности социально-экономических и производственно-организационных отношений.

Дерево целей противотуберкулезного диспансера, разработанное в 2010г, представлено на рисунке 2.1.

 

 

Согласно рисунку, диспансер, как система, характеризуется сложностью, открытостью и динамичностью. Дерево целей предполагает развитие технологии, организации труда и его оплаты; повышение кадрового потенциала, что позволяет оптимизировать систему стимулирования труда персонала.

В 2008г в управленческую деятельность диспансера была внедрена аналитико-информационная система управления (ИАСУ). Главной целью ИАСУ явилась оптимизация процессов управления лечебным учреждением на основе использования единого информационного пространства, а также единой системы эквивалентов, выражающейся в стоимости простой медицинской услуги.

Данный подход обеспечивает решение важнейших задач управления предусматривающих: переход на принцип стратегического планирования и прогнозирования развития деятельности; обеспечение на всех уровнях управления единства, преемственности и целенаправленности принимаемых решений в реализации медицинских услуг. ИАСУ объединяет в едином информационном пространстве административные, управленческие, правовые, лечебно-диагностические, финансово-экономические и хозяйственные процессы.

По своей структуре ИАСУ делится на оперативный и аналитический контуры. Оперативный контур включает в себя такие подсистемы, как реестр медицинских услуг, протоколы ведения больных, реестр лекарственных средств, планирование и бюджетирование, кадры, сертификация и стандартизация, электронный паспорт пациента, реестр отделений, управление материально-техническим обеспечением, электронный документооборот и бухгалтерия.

Аккумулирующей всю информацию от вышеперечисленных подсистем является подсистема "Ценообразование и учет стоимости медицинских услуг". Она представляет собой систему, основной целью которой является решение задачи расчетов тарифов на медицинские услуги на уровне фактической себестоимости оказываемых услуг диспансером.

За 2011-2013гг решен комплекс управленческих задач, важнейшими среди которых являются:

адаптация базовых протоколов ведения больных под принятые схемы (формирование стандартов ведения больных);

сбор информации о фактических затратах, относимых на каждую оказываемую услугу;

формирование внутренних натуральных и стоимостных нормативов диспансера на основе результатов статистической обработки объемов фактических затрат;

расчет плановой себестоимости медицинских услуг на основе сформированных внутренних нормативов;

разработка системы тарифов на основании рассчитанной себестоимости на медицинские услуги.

Аналитический контур представляет собой подсистему, обеспечивающую сбор и обработку информации по заболеваемости, обеспеченности врачами и средним медицинским персоналом, наличии сертификатов специалистов, обеспеченности койками, функционирование коечного фонда и продолжительности пребывания больного в стационаре.

Подсистема качества медицинской помощи позволяет оценивать квалификацию специалиста, оптимальность использования медицинского оборудования и лекарственных препаратов, риски для пациентов, удовлетворенность пациентов от взаимодействия с медицинской подсистемой. Аккумулирующей подсистемой аналитического контура является подсистема "Финансовый анализ и прогноз". Подсистема позволяет проводить анализ планово-экономической деятельности больницы по различным показателям для принятия соответствующих управленческих решений на основе информации других подсистем ИАСУ. Подсистема позволяет анализировать исполнение планов и смет, эффективно управлять финансово-материальными потоками, прогнозировать направления лечебной деятельности больницы на основе статистических данных, формировать среднесрочные и долгосрочные планы, экономически обоснованно перепрофилировать больницу и определять потребность финансовых, материальных и кадровых ресурсов, динамически в автоматизированном режиме определять отклонения от плановых цифр и показателей и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности лечебной деятельности больницы.

Подсистема предполагает ограниченное право доступа, защиту информации и возможность информационного обмена, а также режим автоматической разработки документов различной формы и содержания для стратегического планирования деятельности больницы.

По мнению руководителей подразделений (проведен опрос 5 заведующих, бухгалтера, зам. главного врача - всего 7 человек), ИАСУ к 2012 г принесла:

1. Администрации - увеличение прозрачности, а значит, и контролируемости производственных, финансовых и материальных потоков; возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных; возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля по подразделениям больницы; возможность сравнительного анализа эффективности различных подразделений; снижение затрат на ведение учета пациентов и медицинских услуг; возможность организации единого бюджетного процесса в рамках больницы; упрощение взаимодействия с внешними и внутренними потребителями отчетности за счет ускорения трансформации отчетности между различными учетными контурами; снижение стоимости аудита трансформированной отчетности; анализ эффективности финансовых и материальных потоков; принятие аргументированных решений по ценообразованию; поддержку схем налогового планирования и оптимизации; упрощение реорганизации финансовой структуры больницы.

2. Экономическому подразделению - уменьшение сроков закрытия периодов; снижение влияния "человеческого фактора" на сроки и качество подготовки отчетности; автоматизацию операций; автоматизацию подготовки отчетности.

.   Медицинскому персоналу - сократить время ведения медицинской документации более чем в 2,5 раза с 40% общего рабочего времени врача до 15%; время, затрачиваемое врачом на поиск информации с 50% его рабочего времени до 15%, что позволило увеличить время для непосредственного лечения больного в семь раз, с 10% от общего рабочего времени лечащего врача, до 70%; сократить время установления диагноза на 25%, а время ожидания больным процедур сократить вдвое.

Таким образом, автоматизация системы управления в целом и управления деятельности каждого работника в частности, позволяет оптимизировать систему стимулирования качественного труда.

Одним из возможных вариантов экономической оценки управления является определение эффективности реализации основных функций управления, путем соотношения затрат на реализацию функции и ее конечного результата - обобщающими показателем эффективности управления являются: отношение объема реализованной продукции (услуг) к численности управленческого персонала; отношение стоимости основных фондов к численности управленческого персонала; отношение общей численности работников диспансера к численности управленческого персонала (табл. 2.2).

 

Таблица 2.2 Расчет показателей эффективности системы управления диспансера

Показатели	Годы
	2011г	2012г	2013г	Динамика 2011-2013 гг
1. Стоимость реализованных услуг (бюджет и внебюджет)).	2906068,2	5549309,7	5859794,6	2953726,4
2. Среднегодовая стоимость основных фондов.	205873,5	260803,5	340122	134248,5
3. Среднегодовая численность работников.	342	354	358	16,0
4.Численность работников управления.	41	39	38	-3,0
5. Затраты на управление.	813699	1230557	1230557	416857,8
5.1. Доля затрат на управление в общей стоимости услуг, %	28	22	21	-7,0
6.Приходится на одного работника управления:
а) реализованных услуг (стр. 1 / стр. 4)	70879,7	142290,2	154205,1	83325,4
б) стоимости основных фондов (стр. 2 / стр. 4)	5021,3	6687,3	8950,6	3929,3
в) численности работников ЛПУ (стр. 3 / стр. 4)	8,3	9,1	9,4	1,1
7. Коэффициент эффективности управления (стр. 5 / стр. 1)	0,28	0,21	0,22	-0,1

 

Согласно данным таблицы, с момента внедрения новой системы управления в 2011г по принципу, заложенному в национальном проекте "Здравоохранение", произошло сокращение численности управленческого персонала из-за того, что управленческие функции были перераспределены, оптимизирован их состав в функционале отдельных управленческих работников.

В связи с внедрением системы менеджмента качества в деятельность диспансера, затраты на управление увеличились, но снизилась доля данных затрат в общей стоимости оказания медицинских услуг на 7%, что говорит о повышении производительности труда управленческого персонала. Данный факт подтверждает то, что за исследуемый период увеличилось количество реализуемых услуг на одного работника. Необходимо отметить, что увеличилась доля управленческого персонала в общем количестве персонала, т.е. увеличение общей численности персонала и уменьшение численности управленческого персонала происходили с разными темпами, что оправдано в связи с тем, что внедрена новая управленческая функция - управление качеством медицинских услуг.

Коэффициент эффективности системы управления в диспансере имеет небольшое снижение за 2011-2013гг, но в тоже время в 2013г. по сравнению с 2012г. данный показатель увеличен на 0,1, т.е. наблюдается положительная динамика.

Таким образом, исследование системы управления диспансером позволило резюмировать, что:

1. В связи с внедрением приоритетного национального проекта "Здоровье" в диспансере в 2011г была оптимизирована система управления. Внедрённые в 2011г механизмы управления расширили полномочия главного врача, что позволяет использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда), проводить доплаты в размере до 75% от должностного оклада; проводить доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях; внедрить механизм экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения, т.е. повышение автономности диспансера, согласно проекту "Здоровье", позволяет руководству оптимизировать систему стимулирования труда.

2. Диспансер, как система, характеризуется сложностью, открытостью и динамичностью. Дерево целей предполагает развитие технологии, организации труда и его оплаты; повышение кадрового потенциала, что позволяет оптимизировать систему стимулирования труда персонала.

.   Внедрение ИАСУ к 2013г. принесло: контролируемости производственных, финансовых и материальных потоков; возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных; возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля по подразделениям больницы; возможность сравнительного анализа эффективности различных подразделений и работников; медицинскому персоналу позволила сократить время ведения медицинской документации; время, затрачиваемое врачом на поиск информации, время установления диагноза; пациентам - сократить время ожидания процедур, т.е. автоматизация системы управления в целом и управления деятельности каждого работника в частности, позволяет оптимизировать систему стимулирования качественного труда.

.   Коэффициент эффективности системы управления в диспансере имеет небольшое снижение за 2011-2013гг, но в тоже время в 2013 г наблюдается положительная динамика данного показателя, т.е. оптимизация системы управления, вызвавшая финансовые вливания, в 2013 г себя окупила.