Из чего выбирают решение

Ситуация принятия решения включает в себя в качестве одного из компонентов множество альтернатив, и задача ЛПР состоит в выборе либо одного (очевидно, лучшего) варианта, либо некоторой группы вариантов, предпочтительных по сравнению с другими, либо в некотором упорядочении вариантов или их групп. В любом случае, принятие решения – это выбор. Выбор подразумевает, что ЛПРобладает нужной ему информацией обо всей совокупности альтернатив.

Множество альтернатив может быть непрерывным и дискретным. Примером первого может служить размер заработной платы (если считать интервал в одну копейку стремящимся к нулю). Но в подавляющем большинстве случаев при принятии УР рассматривается дискретное множество альтернатив. Так, в том же примере с вариантами размера заработной платы обычно имеется некоторое конечное множество размеров фиксированных ставок, и выбор определяется именно на нем.

Одним из основных принципов в принятии решений является требование полноты набора альтернатив. Слишком много вариантов УР никогда не бывает – это прекрасно знают опытные ЛПР. Всегда нужно стремиться к увеличению числа возможных вариантов решения проблемы хотя бы на одну альтернативу – это повышает уверенность ЛПР в том, что лучший вариант не будет упущен. Однако формирование полного набора альтернатив может быть сопряжено со значительными затратами ресурсов (в частности, временных), из-за ограниченности которых это требование выполняется далеко не всегда. Конечно, это ставит под вопрос возможность ЛПР осуществить наилучший выбор, принять лучшее решение. Именно поэтому, как отмечено в предыдущем разделе, вопрос о качестве принимаемого решения рассматривается только применительно к рассматриваемому множеству альтернатив.

В настоящее время существует обширный набор методов генерирования исходного множества альтернатив (ИМА), часть из них будет рассмотрена далее. Необходимая ЛПР информация об альтернативах может быть представлена различными способами. Прежде всего, это может быть некоторое общее впечатление, для обозначения которого часто используется заимствованное из немецкого языка термин «гештальт». Именно представление в виде гештальта часто используется при выборе работника на ту или иную должность, при решении вопроса об оборудовании офиса, корпоративного стиля одежды для персонала компании и т.д. Однако гештальт используются не только при анализе альтернатив, которые имеют достаточно определенный зрительный образ. Гештальтом можно считать, например, престиж предприятия, репутацию работника и т.п. Анализ, сравнение, выбор на множестве альтернатив в терминах гештальта являются достаточно трудными и, следовательно, не вполне достоверными действиями.

Другой подход к представлению альтернатив – описание их набором значений показателей. Значение показателя в терминах некоторой шкалы выражает степень выраженности того или иного свойства, присущего каждой из альтернатив. Такое представление альтернатив предусматривает формирование, соответственно, множества свойств и показателей, определения адекватных этим показателям и информационным возможностям ЛПР шкал, оценку значений показателей в этих шкалах. Полученный таким образом кортеж оценок каждой альтернативы можно интерпретировать как вектор в пространстве показателей. Результат сравнения векторов как математической операции может быть определен только в терминах «равны» или «не равны». Для сравнения альтернатив с целью их упорядочения необходимо ввести в рассмотрение дополнительную информацию, отражающую «свойства свойств», т.е. на множестве свойств и, соответственно, на множестве показателей, необходимо определить некоторое отношение. Это отношение должно отражать важность каждого свойства или критерия применительно к рассматриваемой ситуации принятия УР. Очевидно, что важность свойств (показателей) отражает представление ЛПР о требованиях к ним, формируемое на основе изучения требований рынка, тенденций развития бизнеса типа «более важное – менее важное». И, наконец, поскольку выбор предполагает определение лучшего варианта из множества рассматриваемых, необходимо определить смысл этого условия, в каком смысле искомый вариант должен быть лучше остальных.

Таким образом, принятие УР осуществляется как процедура выбора из исходного множества альтернатив, каждая из которых может быть представлена либо в виде некоторого образа (гештальта), либо в виде вектора в пространстве свойств ИМА, дополненного множеством отношений важности на компонентах этого вектора и некоторым признаком или правилом определения результата выбора.

2.7. Как принимают решение

Процесс принятия и реализации УР с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Упорядочение этого процесса в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные не­возможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмот­рение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

В зависимости от того, на каких аспектах в процессе принятия УР делается акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руко­водствуясь различными принципами.

Диагностика проблемы. Проблемой считается ситуация, ко­гда поставленные цели не достигнуты. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и ус­тановление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производи­тельность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов до­полняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Формирование целей. Определяются цели решения базовых, карди­нальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дере­ва) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкрет­ные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он дол­жен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на пре­дыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурс­ных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на дан­ном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится деталь­ный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставлен­ных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, которые по всем показателям не хуже остальных, но хотя бы по какому-то одному лучше. Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернати­вы, и имеются соответствующие возможности, осуществляется эксперимен­тальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Например, в задачах управления коллективом можно установить принимаемому на работу сотруднику некоторый испытательный срок. Конечным результатом данного этапа является получение дополни­тельной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определения варианта.

Выбор единственного решения. Если проблема была правильно опре­делена, а альтернативные решения тщательно проанализированы и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. ЛПР просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание большое число вариантов, их многомерную векторную оценку, значительную неопределенность ситуации, то проблема выбора становится достаточно сложным психологическим и волевым актом. Механизмы такого выбора весьма различны и требуют специального рассмотрения, что мы далее сделаем.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Принятое УР должно быть реализовано. Для реализации принятого УР о переходе в выбранное состояние, необходимо далее принять серию решений следующего структурного уровня, позволяющих получить ответы на вопросы: как это сделать? Кому делать? Когда делать? Как делать? Где де­лать? С кем делать? В какой последо­вательности делать? и т.д. Принятие этих решений – следующий виток процесса управления.

Рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях ме­нять идеи, лежащие в основе решения.