Формулирование видения будущего организации — важная творческая задача. Распространение этого видения в больших организациях может дать лидерам реорганизации большую исполинскую силу. Для этого необходима мобилизация приверженности работников к
будущим изменениям. Мобилизация приверженности влечет за собой двоякий вызов. Он состоит в том, чтобы, с одной стороны, оторвать людей от прошлого, с другой — передать им причастность к будущему.
Стратегии лидеров мобилизации приверженности делу
Существует ряд стратегий, которые используются лидерами преобразований для мобилизации приверженности в своих организациях. Стратегии не обособлены друг от друга, и многие из преобразующих лидеров используют смешанные стратегии. Рассмотрим четыре основных типа. К ним относятся:
Планирование как средство генерирования вовлеченности.
Обучение как средство генерирования вовлеченности.
Изменение состава группы.
Изменение в процессе управления, который структурирует проблемы в организации.
Планирование для генерирования вовлеченности
Создаются временные целевые группы управляющих совместно со своими подчиненными. В дополнение к своим текущим задачам им поручается планирование и развитие организационных новшеств. В ходе этого процесса люди постепенно начинают понимать для себя необходимость прежних форм поведения, ощущать воодушевление по поводу видения будущего развития разрабатываемого направления. В итоге по завершении планового процесса в значительной мере создается убеждение в «светлом будущем» и чувство ответственности за него. И здесь важен не столько результат планирования, сколько мобилизации приверженности со стороны большого числа вовлеченных в это дело людей. Процесс планирования должен осуществляться под непосредственным присмотром высшего руководителя.
Управленческий процесс и структурирование проблемы
Хорошие средства достижения цели приверженности видению можно получить, помогая людям перестраивать отношение к бизнесу и совершенствуя процесс управления. Для этого изменяют форму проведения собраний, установления повестки дня, порядок отчетности, предоставляют работникам новые возможности раскрыть свои способности и др.
Изменение состава команды
Вовлеченность ключевых игроков в высшем звене управления является абсолютно необходимой для осуществления перестройки. Иногда изменяют состав команды, предоставляя работникам старшего возраста возможность раннего выхода на пенсию с выплатой компенсации. И привлекают новых работников — приверженцев перестройки,
Средства обучения в управлении переменами
В одной компании на протяжении целого года сотни высших руководителей пропускались через мастерскую стратегического мышления. Что придавало программе уникальные черты, так это факт личного присутствия председателя Совета директоров и президента практически на каждом двухнедельном цикле переподготовки. Каждый из таких учебных циклов стал важным средством как для формирования рабочих групп, так и для создания приверженности новому образу действий.
В другой компании в качестве средства выступала мастерская лидерства, спроектированная для того, чтобы противодействовать в конструктивном духе сомнениям менеджеров относительно будущего и мобилизовать их становление в качестве преобразующих лидеров в руководимых ими частях организации.
Исходная посылка заключалась в том, что мастерская создает временную систему, которая послужит прототипом новой культуры организации. Эта новая культура была призвана помогать индивидам, вовлеченным в открытые и честные сопоставления, вырабатывать потребность в ответственности и чувство собственного достоинства.
Результаты мастерской лидерства
Личный импульс. Вероятно, наиболее важным результатом работы мастерской оказывается импульс для личной жизни самих участников. Разные люди обменивались мыслями о том, как меняется их обращение с другими людьми, включая членов их собственных семей.
Соглашения, проработанные с другими менеджерами. Между менеджерами были согласованы разнообразные вопросы по реализации лидерского курса. В результате создавался новый дух сотрудничества и групповой работы.
Мотивирование подчиненных к изменениям после возвращения в свою организацию.
Новые истории, мифы и ритуалы, ставшие впоследствии символами нового образа действий.
Давление для ускорения системы. Система переподготовки создает импульс для групп высших управляющих в целях продолжения давления в поддержку изменений.
Развитие коллективных связей в результате совместной работы.
Лидерская повестка дня. Каждый, кто покидал мастерскую, имел сформулированное в письменной форме видение того, чего он собирается достичь. Они продумывали, как будут обеспечивать приверженность к созданному ими видению, какие потребуются шаги для реализации их намерений.
Давление для изменения кадровой системы. На основании опыта мастерской лидерства среди значительной части ключевых управляющих возрастали сознание и приверженность к идее о том, что кадровая система является средством наполнения организации новым видением и, что еще более важно, установления новой культуры.
Принципы деятельности преобразующих лидеров
Управлять своей собственной перестройкой. Президент какого-либо отделения компании не в состоянии распространять лидерство в своей организации до тех пор, пока сам не пройдет через стадии переходного периода. Такой процесс обычно требует системы поддержки доверенных лиц, с кем можно запускать пробные шары и кто будет играть роль «адвоката дьявола» тогда, когда руководитель будет преобразовывать себя.
Поддержка перестройки группой высшего управления. Для достижения целей изменения в крупной организации преобразующий лидер нуждается в группе преданных людей на высшем уровне руководства. Будет ошибкой не убедиться в наличии необходимой поддержки для осуществления изменений.
Мобилизация приверженности во всей организации. Важным принципом для руководства преобразующим лидерам является составление плана для обеспечения приверженности со стороны критической массы людей в организации. Здесь символические аспекты роли лидера оказываются критическими. Увязка историй и мифов, представляющих новую культуру, важных так же, как и осознание, что людям требуется время, чтобы пройти через изменения.