2020-04-20
152
Будь-яка система складається з двох складових: зовнішнього оточення, що включає вхід і вихід системи, зв’язок із зовнішнім середовищем і зворотний зв’язок; внутрішньої структури, тобто сукупності взаємозв’язаних компонентів, що забезпечують процес дії суб’єкта управління на об’єкт, переробку входу системи в її вихід і досягнення цілей системи.
Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Внутрішнє середовище, де працюють менеджери, містить в собі корпоративну культуру, організаційну структуру, технологію виробництва, всі будинки та споруди, які належать організації, машини та обладнання. Найбільш вагомим фактором внутрішнього середовища є корпоративна культура. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії організації [26, c. 212].
Фактори, від яких залежить стан внутрішнього середовища підприємства представлені на рис. 1.1.
Як бачимо з рис. 1.1 на стан внутрішнього середовища підприємства впливають ряд чинників. Зокрема, його загальні цілі, політика та стратегії, наявність системи залучення зовнішніх інвестицій, наявність ефективної та гнучкої виробничої системи, прогресивні системи мотивації персоналу тощо.
|
|
|
Американські економісти М. Мескон, М. Альберт та Ф. Хедоурі виділяють такі основні внутрішні змінні в будь-якій організації, як цілі, структура, завдання, технологія та люди (працівники).
Рис. 1.1 Фактори, що впливають на стан внутрішнього середовища підприємства [26, c. 216]
Цілі - це конкретний кінцевий стан або очікуваний результат, якого намагається досягнути група працюючих разом. Існує значний різновид цілей залежно від характеру організацій.
Структура - це логічні взаємовідносини рівнів управління та видів робіт, які дозволяють найбільш ефективно досягти цілей організації.
Завдання - це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін. Це робота з предметами праці, знаряддями праці, інформацією та людьми.
Технологія - це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, обладнання, сировини) у вихідні (продукт, виріб).
Люди - найважливіший ситуаційний фактор організації. Його роль визначається здібностями, обдарованістю, потребами, знаннями, поведінкою, ставленням до праці, позицією, розумінням цінностей, оточенням, наявністю якостей лідера [26, c. 345].
Внутрішні змінні, взаємопов’язані між собою, утворюють системну модель. Внутрішнє середовище організації представлено функціональними сферами, які є загальними для всіх типів організації.
|
|
|
Кадрова функція - це забезпечення виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Виконання всіх управлінських дій, які пов’язані з соціальною сферою: оплата, добробут і умови найму.
Фінанси та бухгалтерський облік - це грошові аспекти бізнесу, в т. ч. управління засобами (витрати, зміна грошової маси). Бухгалтерський облік - збір, обробка та аналіз фінансових даних.
Забезпечення ресурсами - здійснення та удосконалення системи матеріально-технічного забезпечення організації матеріалами, напівфабрикатами, машинами та енергетичними ресурсами.
Виробнича функція - забезпечення функціонування виробничого процесу в залежності від мети виробничої функції.
Функція розвитку продукту та процесу виробництва - це організація проведення досліджень і розвитку процесів, розробка високих технологій, комп’ютеризація (удосконалення організації процесів). Вивчення довготермінової динаміки розвитку продукту, як основного фактора конкуренції на ринку, здійснення інноваційної політики фірми.
Функція розвитку матеріально-технічного забезпечення виробництва - це розвиток інструментального господарства, ремонтних служб та служб технічного оснащення з метою забезпечення раціональних термінів фізичного та морального зносу технічних систем [28, c. 147].
Маркетинг - це особливий вид діяльності з прогнозування, здійснення, виявлення та задоволення бажань споживача. Виконання цих функцій для однієї організації називають мікромаркетингом, у цілому для суспільства - макромаркетингом.
Зовнішнє організаційне середовище містить елементи, які знаходяться за межами організації, але мають на неї суттєвий вплив. Це конкуренти, ресурси, технології, економічні умови тощо. Зовнішнє середовище організації ділять на два рівні: загальне середовище (непрямого впливу) та середовище завдань (прямого впливу). Фактори зовнішнього середовища прямого та опосередкованого впливу наведені на рисунку 1.2.
Рис. 1.2 Фактори зовнішнього середовища прямого та непрямого впливу [28, c. 134]
Загальне середовище - це елементи, які мають опосередкований вплив на діяльність організації. Вони вмішують в собі соціальні, демографічні та економічні фактори, які однаково впливають на всі організації (збільшення темпів інфляції). Зовнішні фактори - це в основному неконтрольовані сили, які мають вплив на рішення менеджерів та їх дії і, в кінцевому підсумку, на внутрішню структуру і процеси в організації [21, c. 174].
Підприємство і мікросередовище, яке його оточує, перебувають під впливом макросередовища. Його ланки щодо підприємства є неконтрольованими факторами, тобто такими зовнішніми силами, що можуть відкривати для нього нові можливості або створювати нові загрози.
Підприємство не може вплинути на макросередовище, але воно мусить добре орієнтуватися в ньому, стежити за його змінами і відповідним чином реагувати на них. Якщо ці зміни можуть створити для підприємства сприятливіші умови для виробництва або збуту продукції, воно мусить внести необхідні корективи в тактику, а можливо, і в стратегію своєї діяльності з тим, щоб максимально скористатися цими умовами. Якщо ж зовнішні сили макросередовища несуть у собі загрозу для підприємства, воно вживатиме заходів, щоб запобігти їх дії або пом’якшити їх негативний вплив.
Основними ланками макросередовища, що тією чи іншою мірою впливають на підприємства, є: економічне, природно-екологічне, інформаційне, науково-технічне, політико-правове, соціально-культурне і міжнародне середовище.
Економічне середовище є однією з провідних ланок макросередовища і характеризується багатьма параметрами: рівнем інфляції або дефляції, ступенем розвитку конкурентного середовища, рівнем зайнятості, податковою політикою, динамікою і співвідношенням цін на сільськогосподарські і промислові товари тощо. В узагальненому вигляді воно може бути визначене через купівельну спроможність населення. Його доходи на стадії економічного піднесення зростають, ціни на товари, в тому числі сільськогосподарські, стають доступнішими, скорочується безробіття, зростає обсяг продажу, активізується інвестиційна діяльність. В умовах насиченості ринку сільськогосподарською продукцією зростання купівельної спроможності населення є сигналом для аграрних підприємств до збільшення виробництва насамперед дорогих високоякісних товарів. З цією метою вони можуть задіяти додаткові ресурси, зняти з консервації частину земельних ділянок, застосувати нові досягнення агрономічної і зоотехнічної науки для підвищення врожайності культур і продуктивності тварин [22, c. 115].
|
|
|
У період економічного спаду купівельна спроможність знижується як за рахунок зменшення особистих доходів працюючих, так і через зростання безробіття. При цьому підвищуються процентні ставки на кредит, скорочується інвестиційна діяльність, зменшується обсяг продажу сільськогосподарської продукції. Через нееластичність цінового попиту на неї це зменшення відбувається повільніше, ніж на промислові товари, але це не означає, що аграрні підприємства не повинні реагувати на зниження купівельної спроможності населення. Залежно від конкретних обставин ця реакція може бути різною - від завчасного скорочення виробництва певних видів продукції до знаходження нових ринків її збуту, в тому числі і міжнародних.
Економічне середовище характеризується також станом економічного розвитку підприємств інших галузей, що виробляють продукцію для сільськогосподарського виробництва. Аграрні підприємства повинні знати, які товари і за якими цінами вони можуть придбати в своїй країні, а які за кордоном, в яких саме регіонах ціна на них доступніша, де сприятливіші транспортні умови тощо.
|
|
|
Природно-екологічне середовище істотно впливає на характер виробничої діяльності аграрних підприємств. Його вплив на цю діяльність посилюється зі зростанням дефіциту окремих видів сировини, подорожчанням енергії, підвищенням вимог до збереження навколишнього середовища. Держава все рішучіше стала втручатися в процес збереження і відтворення природних ресурсів через Державний комітет охорони природи та його регіональні представництва на місцях. З огляду на це виникає сукупність юридичних (правових) відносин між аграрними підприємствами та установами, які відповідають за екологію.
Аграрні підприємства не можуть не рахуватися зі змінами в природно-екологічному середовищі і тими формами його регулювання, які діють на момент прийняття ними господарських рішень, оскільки це може призвести до вкрай небажаних наслідків. Так, періодичний дефіцит на нафтопродукти та істотне їх подорожчання в 90-х роках змусили аграрні підприємства здійснювати суворий режим їх економії, прискорено розвивати гужовий транспорт, збільшувати поголів’я робочої худоби, ширше використовувати енергію вітру й води.
Сільськогосподарські підприємства зобов’язані дотримуватися екологічних та санітарно-технічних вимог щодо розміщення нових і реконструйованих об’єктів, будівель і споруд, не допускати перевищення концентрації хімічних, радіоактивних та інших шкідливих речовин у ґрунті понад встановлені державою гранично допустимі норми [16, c. 117].
Науково-технічне середовище. Підприємствам аграрного сектору потрібно добре орієнтуватися у змінах, що відбуваються в даному середовищі, і завдяки цьому приймати обґрунтовані рішення про доцільність та можливість впровадження у виробництво нових видів техніки і нових технологій, забезпечуючи таким чином конкурентоспроможність своїх товарів та вищу доходність від їх реалізації. Коли підприємство не реагуватиме на вплив цього фактора, воно буде приречене на стагнацію і банкрутство.
При впровадженні новинок аграрним підприємствам слід бути обережними в тому розумінні, щоб сільськогосподарська продукція не зашкодила здоров’ю населення. Наприклад, використовуючи досягнення науки в галузі біотехнології, підприємство мусить бути переконане, що застосування, скажімо, нових стимуляторів росту і розвитку тварин не зашкодить здоров’ю людей, не зумовить погіршення смакових якостей і товарного вигляду продукції, не породжуватиме у покупців недовіри до неї, отже, не стане причиною погіршення становища підприємства на ринку.
Інформаційне середовище в умовах ринкових відносин і прискореного розвитку науково-технічного прогресу відіграє велику роль у своєчасному забезпеченні підприємств необхідною інформацією щодо кон’юнктури ринку, новітніх досягнень у галузі техніки, технології й організації виробництва, стану і тенденцій розвитку світового ринку. Зрозуміло, що значення інформаційного середовища ще більше зростає в умовах високої конкуренції. Воно дає змогу підприємствам швидко вирішувати проблеми «вузьких місць» своєї діяльності. Адже нерідко підприємствам економічно вигідніше купити певну ідею з готовим механізмом її практичної реалізації, ніж самотужки досліджувати і розробляти її [16, c. 120].
Політико-правове середовище включає в себе систему законів та інших юридичних актів, які регламентують підприємницьку діяльність, а також систему політико-правових інститутів, що виробляють ці правові документи і контролюють їх виконання. Значне місце у формуванні політико-правового середовища належить політичним партіям, засобам масової інформації, іншим впливовим групам громадськості, які своєю діяльністю справляють опосередкований вплив на діяльність державних установ і окремих осіб, обмежують свободу їх дії або ж сприяють прийняттю відповідних рішень.
Кожне підприємство мусить бути добре обізнаним із законодавством, що регулює підприємницьку діяльність, оскільки його порушення загрожує штрафними санкціями аж до заборони займатися виробничою діяльністю взагалі. Наприклад, в Україні вже прийнято нормативно-правові акти, що охороняють добросовісність конкуренції, інтереси споживачів, оберігають їх від несумлінної ділової практики (випуску неякісних товарів, неправдивої реклами, оманливої упаковки тощо). Законодавство, що регламентує діяльність бізнесу, повинно захищати також вищі інтереси суспільства від такої підприємницької діяльності, яка не забезпечує необхідної якості життя людей з точки зору збереження довкілля.
Соціально-культурне середовище формується під дією демографічних процесів і змін культурно-освітнього рівня населення. В умовах дефіциту продовольчих товарів, низької купівельної спроможності значної частини населення цей фактор є малоістотним. Але за насиченості ринку продовольчими товарами та обмеженого експорту аграрні підприємства мусять збільшувати обсяги виробництва приблизно такими ж темпами, якими зростає кількість населення. В іншому разі можливе небажане перевиробництво продукції або виникнення її дефіциту. Водночас аграрні підприємства повинні будуть враховувати зміни в структурній будові населення за віковими групами, а також зміни в культурі харчування, оскільки вони зумовлюють прискорене зростання попиту на одні види сільськогосподарської продукції і зменшення його на інші. Наприклад, із «старінням» населення збільшується попит на овочі, фрукти і зменшується - на висококалорійні продукти. З підвищенням добробуту і культурного рівня населення змінюється його ставлення до матеріалу, з якого виготовляються тканини і одяг. Зростає попит на товари широкого вжитку з натуральних тканин, що економічно змушує аграрні підприємства збільшувати виробництво льону, конопель, вовни. Поширення серцево-судинних захворювань спричиняє зменшення попиту на продукти харчування з високим вмістом холестерину тощо. Небажання підприємства вивчати і враховувати ці «тонкощі» впливу соціально-культурного середовища загрожує втратою позицій на ринку, скороченням обсягу виробництва і зниженням його ефективності [9, с. 225].
Отже, зовнішнє середовище виступає головним фактором, що визначає організаційну диференціацію й інтеграцію на мікроекономічному рівні господарювання. Між характеристиками ринкового, виробничого і науково-технічного середовища, внутрішньою структурою і механізмом дії підприємницької системи існує стійка залежність. При проектуванні організаційно-виробничої системи, як правило, доводиться вирішувати такі важливі питання: яка невизначеність зовнішнього середовища організації впливає на досягнення її мети; у яких частинах організація має бути механічною, а в яких органічною; як мають підрозділятися завдання і як має диференціюватися організація (за функціями, галузями тощо); які організаційні механізми слід використовувати для координації та інтеграції діяльності; які мають бути витрати на управління?
Відповіді на ці запитання можна шукати різними шляхами й засобами, але важливе значення як орієнтир і допоміжний інструмент проектування має набір організаційних форм та механізмів диференціації й інтеграції, побудований для мінливих характеристик організаційної ситуації.
Особливості оперативного управління та планування на рівні виробництва продукції в аграрних підприємствах
Розвиток сільськогосподарського підприємства, його пристосування до ринкових умов господарювання потребує ефективного управління. Правильна організація диспетчерської служби підвищує оперативність управління виробництвом, скорочує втрати робочого часу з організаційних причин, своєчасно усуває виробничі труднощі, поліпшує і вдосконалює діяльність керівників, якість управлінських рішень. Особливості сільськогосподарського виробництва обумовлюють необхідність в раціональній організації системи оперативного управління. Трудові процеси в сільському господарстві тісно пов'язані з біологічними процесами, тому несвоєчасно прийняте і із запізненням реалізоване управлінське рішення в організації виробництва призводить до втрат продукції. Завдання диспетчерської служби - досягнення пропорційності, погодженості, рівномірності і безперервності при організації виробничих процесів, забезпечення належної роботи підприємства. Діяльність диспетчерської служби, як ефективної системи управління можлива лише при наявності в господарстві центрального диспетчерського пункту (ЦДП) та диспетчерських постів в підрозділах.
Організація диспетчерського управління викликає певні зміни в структурі управління господарством:
·створюється новий підрозділ апарату, який здійснює централізований контроль та регулювання за сільськогосподарськими роботами - диспетчерська служба;
- впроваджується короткотермінове календарне планування основних робіт в господарстві;
диспетчерській службі доручається контроль за своєчасним виконанням підрозділами затверджених змінно-добових завдань, а також найважливіших розпоряджень і вказівок керівників, головних спеціалістів і надання виконавцям організаційної допомоги.
Диспетчеризація передбачає комплекс організаційно-технічних заходів зі створення в господарстві необхідних умов для диспетчерського управління. При визначенні місця диспетчерської служби в загальній структурі управління необхідно мати на увазі, що її оперативно-розпорядча діяльність поширюється на всі підрозділи господарства, а не входить в склад якого-небудь функціонального відділку. Важливою умовою ефективної організації оперативного управління є розробка Положення про диспетчерську службу господарства і посадових інструкцій для її персоналу [6, с. 373].
Положення складається з трьох розділів:
1.Задачі, функції і місце диспетчерської служби в структурі управління, об'єкти диспетчеризації.
2.Посадові положення працівників диспетчерської служби та взаємодія їх з іншими працівниками апарату управління.
3. Організація роботи диспетчерської служби, порядок проведення диспетчерських нарад, розпорядок дня диспетчерських пунктів і постів, диспетчерська документація.
Згідно з Положенням диспетчерська служба сільськогосподарського підприємства виконує наступні функції:
а) спільно із головними спеціалістами і керівниками підрозділів розробляє та коректує оперативні плани робіт;
б) приймає, обробляє та систематизує оперативні дані про хід виконання робіт, надходження та реалізацію готової продукції; передає ці дані керівникам господарства та відповідним службам; приймає інформацію про різноманітні неузгодженості в процесі виробництва та усуває їх;
в) контролює хід виконання оперативних планів, своєчасність технічного обслуговування та планових ремонтів сільськогосподарської техніки, своєчасність усунення причин, які порушують ритм роботи на всіх ділянках виробництва;
г) забезпечує двосторонній зв'язок керівників і спеціалістів господарства з керівниками та спеціалістами різних об'єктів виробництва;
д) забезпечує збір оперативної інформації по використанню машин та обладнання;
е) організовує диспетчерські наради;
є) доводить до виконавців розпорядження, накази керівників господарства та контролює виконання розпоряджень, зареєстрованих в диспетчерських документах;
ж) приймає заявки підрозділів на матеріально-технічні ресурси, організовує та контролює забезпечення цих заявок;
з) контролює справність засобів зв'язку;
і) веде спеціальну, встановлену для диспетчерської служби документацію.
В процесі своєї діяльності диспетчерська служба взаємодіє з різними службами господарства:
з агрономічною службою - з визначення обсягів, строків посіву та догляду за посівами; по збиранню і переробці врожаю; з розподілу та використанню мінеральних і органічних добрив; з використання сільськогосподарської техніки по відділкам та бригадам згідно плану і т. д;
із зоотехнічною службою - по визначенню обсягів та строків робіт з збирання кормових культур; по утриманню тварин в стійловий та пасовищний періоди; по використанню машин та обладнання; по видам і строкам виконання окремих видів робіт на фермах; по організації контролю строків постановки тварин на відгодівлю та відправлення на заготівельні пункти; по ремонту тваринницьких приміщень і технологічного обладнання і т. д.
із інженерною службою - по організації контролю строків технічного обслуговування і ремонту машинно-тракторного парку; обладнання та інженерних споруд; по визначенню стану автомобільного та машинно-тракторного парку; по виявленню причин простоїв агрегатів і т. д.
Аналогічно диспетчери взаємодіють і з іншими службами господарства.
ЦДП, як правило розміщується в конторі господарства, в безпосередній близькості від кабінету керівника. На ЦДП концентруються всі відомості, запити, облікові матеріали, видаються оперативні завдання, розпорядження, плани (плани-графіки) і здійснюється контроль за їх виконанням. ЦДП обладнується пультом управління, переговорними пристроями (телефонні апарати, мікрофони, гучномовці і т. ін.), діючою та резервною радіостанцією, магнітофоном, широкомовним радіоприймачем, годинниками, термометром, метеорологічними приладами (анероїд, барометр), освітлювальною технікою, обчислювальною технікою, робочими меблями [6, с. 325]. Центральний диспетчерський пункт оснащується також технічними засобами наочного відображення інформації, диспетчерською картою розподілу техніки по полях і підрозділах, планшетом планування обслуговування тракторів і комбайнів, планшетом технічного обслуговування автомашин, планшетом використання робочої сили і т. ін. Диспетчерська служба може бути підключена до телеконтролю і телеметрії за допомогою засобів дистанційної і телевізійної сигналізації про стан або параметри роботи обладнання по кормоприготуванню, кормороздачі, водо-, електро-, і теплопостачанню, гноєвидаленню, мікроклімату, обробці, переробці продукції і т. д. На ЦДП повинна бути необхідна документація, річний виробничо-фінансовий план, дані про особистий склад у розрізі виробничих бригад і ферм, дані про наявність у них тракторів та іншої сільськогосподарської техніки, річний план, квартальні і місячні графіки проведення технічних доглядів і ремонт техніки. Робота диспетчерської служби здійснюється по визначеному розпорядку, який розробляється у відповідності із загальним розпорядком роботи апарату управління, графіком передачі інформації, на диспетчерський пункт, а також встановленим порядком проведення диспетчерських нарад (табл. 1.1). При розробці розкладу роботи диспетчерської служби враховуються особливості літнього і зимового періодів сільськогосподарських робіт, функції служби, форми її взаємодії з керівниками та спеціалістами.
Таблиця 1.1 Розпорядок роботи диспетчерської служби в літній період [6, с. 340]
| Години праці | Заходи | Виконавець | |
| початок | кінець | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 7.00 | 7.30 | Проведення диспетчерської переклички (корегування, внесення змін в план роботи) | Старший диспетчер |
| 7.30 | 8.00 | Приймання оперативної інформації про хід с.-г. робіт, виробленої і реалізованої продукції | Диспетчер |
| 8.00 | 8.30 | Приймання інформації по тваринництву | Диспетчер-оператор |
| 8.30 | 9.00 | Приймання зведень від підсобних підприємств про вироблену продукцію і виконані роботи | Диспетчер-оператор |
| 9.00 | 9.30 | Передача даних до вищестоящої організації і підготовка рапорту керівнику | Диспетчер-оператор |
| 9.00 | 10.00 | Контроль технічного стану тракторного та автомобільного парку, обробка даних | Диспетчер-оператор |
| 10.00 | 10.30 | Фіксація оперативної інформації на планшетах диспетчерського пункту | Диспетчер-оператор |
| 10.00 | 13.00 | Аналіз виконання поточних планів виробничими підрозділами, оперативне керівництво | Старший диспетчер, диспетчер-оператор |
| 13.00 | 14.30 | Контроль за виконанням денних завдань, оперативне керівництво | Старший диспетчер, диспетчер-оператор |
| 14.30 | 15.00 | Аналіз використання робочої сили в підрозділах | Старший диспетчер, диспетчер-оператор |
| 15.00 | 15.30 | Приймання даних на поточний день про стан МТП (простої, ремонти тощо) | Старший диспетчер, диспетчер-оператор |
| 15.30 | 16.00 | Приймання заявок на наступний день на транспорт, технічні засоби, робочу силу | Старший диспетчер, диспетчер-оператор |
| 16.00 | 17.00 | Підготовка до диспетчерської наради (розробка проекту плану на наступний день) | Старший диспетчер |
| 17.00 | 18.00 | Диспетчерська нарада з питань виконання оперативного плану за добу і затвердження плану-наряду на наступний день | Старший диспетчер |
| 18.00 | 20.00 | Виконання оперативної роботи | Диспетчер-оператор |
| До 22.00 | (в період збирання) | Технік-радист | |
Штат диспетчерської служби визначається умовами виробництва:
розміром підприємства і просторовою розосередженістю його окремих ділянок;
рівнем концентрації і внутрішньогалузевої спеціалізації;
числом виробничих підрозділів;
кількістю і марочним складом автомобільного і машинно-тракторного парку;
використовуваних технічних засобів зв'язку, обчислювальної техніки та ін.
Диспетчерську службу господарства очолює старший диспетчер. Крім нього в штат служби включають оператора диспетчерського пункту, диспетчерів-інформаторів відділків та бригад, техніка-радиста. На великих об'єктах господарства (цехи, відділення, ферми, бригади, ремонтні майстерні і т. д.) можуть бути створені диспетчерські пости і відповідно введені посади диспетчера цих пунктів, які суміщають диспетчерування з іншими функціями - обліковими, технічного обслуговування тощо. У невеликих господарствах всю роботу на диспетчерському пункті виконує один працівник, якому в напружені періоди допомагають спеціалісти господарств [2, с. 75].
Головне завдання старшого диспетчера полягає у безперебійному проведенню виробничих і соціально-економічних процесів в господарстві. З цією метою старший диспетчер здійснює:
виконання затвердженого розпорядку роботи диспетчерської служби;
забезпечення взаємозв’язку і погодження дій всіх робітників апарату управління;
підготовку даних про хід робіт;
щоденну підготовку і участь в диспетчерських нарадах;
участь в розробці оперативних планів і завдань;
контроль за виконанням заявок підрозділів;
контроль за надходженням і реалізацією продукції.
Для вирішення цих завдань старший диспетчер повинен добре знати умови і особливості сільськогосподарського виробництва, володіти здібностями аналізу і передбачення кінцевих результатів.
Безпосереднім помічником старшого диспетчера є диспетчер-оператор. Завданням оператора є:
підтримання постійного зв'язку із всіма об’єктами диспетчеризації;
приймання від інформаторів відомостей про хід робіт, виробництво (продаж) продукції і використання машинно-тракторного парку;
ведення технічної і виробничої документації;
своєчасна обробка і передача диспетчерської інформації;
контроль за виконанням оперативних планів, вказівок і розпоряджень;
приймання замовлень на наступний день на автотранспорт, матеріали тощо.
Обов'язком диспетчерів-інформаторів є збір і своєчасна передача вірогідної інформації на ЦДП, своєчасне доведення до безпосередніх виконавців розпоряджень, що надходять з ЦДП, і контроль за їх виконанням (табл. 1.2).
Радист диспетчерського пункту виконує роботи, пов'язані з монтажем, демонтажем і ремонтом радіостанції, а також інструктує осіб, які ведуть радіообмін. Погодженої роботи диспетчерської служби та інших підрозділів, господарство досягає за рахунок регламентації часу зв’язку. Інформатори підрозділів виходять на зв’язок з ЦДП у відведений для них графіком час. Графік затверджується керівником господарства. Термінові повідомлення можна передавати як з робочих місць так із центральної садиби.
Таблиця 1.2 Рекомендований графік передачі інформації на ЦДП [6, с. 376]
| Підрозділи, об’єкт | Зміст інформації | Час передачі | Передавач |
| Молочнотоварна ферма | Стан поголів'я, кількість отриманої продукції та її використання | 7.00-7.20 | Обліковець ферми |
| Тракторна, рільнича, овочева, кормовиробнича бригада | Обсяг виконаних за минулий день робіт, кількість отриманої продукції виробіток на агрегат | 7.20-7.50 | Обліковець підрозділів |
| Вагова | Кількість отриманої продукції по підрозділах | 7.50-8.00 | Бригадир |
| Тракторна бригада | Стан МТП, розміщення агрегатів по підрозділах | 8.00-8.20 | Бригадир |
| Стан автопарку, розміщення машин за об'ємами | 8.20-8.40 | Завідувач автогаража | |
| Всі підрозділи підприємства | Заявки на технічні і матеріальні ресурси на наступний день | 16.00- 16.30 | Керівники підрозділів |
| Тваринницькі бригади | Попередні дані про виконання за день роботи і кількість отриманої продукції | 16.30-17.00 | Бригадир |
| Всі підрозділи підприємства | Дані про відхилення в процесі виробництва через простір, аварії, нестачі тощо | Протягом дня | Керівники підрозділів |
Інформація, що надходить на диспетчерський пункт записується, систематизується і відображається у контрольно-обліковій і наочній документації. Диспетчерська документація поділяється на планово-контрольну, оперативну і наочну. До планово-контрольної документації належать:
· річний виробничо-фінансовий план господарства і виробничі завдання підрозділів;
· робочі плани по періодам робіт (графіки-маршрути агрегатів, план проведення заходів з технічного обслуговування і ремонту тракторів, автомобілів та іншої техніки);
· карта землекористування і план розміщення посівів;
· інвентарний облік машинно-тракторного парку по бригадам і фермам;
· різноманітний нормативний та інший довідковий матеріал.
В оперативній документації знаходять відображення показники виконання планових завдань, запити виробничих підрозділів, розпорядження керівників та їх виконання.
Наочна документація відображає хід виконання виробничих завдань по підрозділам господарства.
Головним оперативним документом є «Журнал оперативної документації» в якому фіксують всі вказівки, розпорядження і запити керівників і головних спеціалістів, запити з інших господарств і організацій, а також інша інформація, яка надходить по каналах диспетчерської служби і підлягає контролю. «Журнал оперативної інформації» містить три основні розділи: «Одержання інформації», «Передача для виконання», «Виконання». У першому розділі фіксується дата, час одержання повідомлення, від кого одержано, короткий зміст, у другому - кому адресовані для виконання, час і дату передачі. У третьому розділі вказується, що зроблено, ким, дату і час виконання. За допомогою «Журналу оперативної інформації» керівники та спеціалісти господарства мають змогу періодично аналізувати виробничу діяльність окремих підрозділів, визначити частоту та закономірність аварійності на окремих ділянках роботи, визначити середні витрати часу на усунення типових причин збоїв. На основі даних «Журналу оперативної інформації» керівництво господарства може виробити попереджувальні заходи і не допустити збоїв в роботі. Нагромаджуючі дані про причини відхилень у виробничому процесі, аварійні ситуації журнал сприяє виробленню у працівників диспетчерської служби аналітичного підходу до вирішення управлінських питань. Інші журнали відображають роботу окремих підрозділів і галузей. Наприклад, рослинництва - «Журнал обліку польових робіт», «Журнал виходу і реалізації продукції»; тваринництва - «Журнал обліку роботи тваринницьких ферм», Експлуатація машинно-тракторного парку і автомашин фіксується в ряді журналів: «Журнал технічного стану тракторів», «Журнал проведення технічних оглядів», «Журнал технічного стану автомашин», «Журнал диспетчерських нарад» та ін. [16, с. 45].
Крім журналів і відомостей, працівники диспетчерської служби використовують планшети, оперативні графіки, світлові табло, пульти, які забезпечують ведення обліку і контролю за виконанням робіт і т. д. Планшети, графіки і табло дають наглядну картину стану виробництва на будь-який момент згідно з даними диспетчерського обліку.
Диспетчеризація сільськогосподарського виробництва передбачає широку участь кадрів середньої ланки управління в колективному розв’язанні поточних виробничих ситуацій і розробці оперативних управлінських рішень. З цією метою в господарствах проводять диспетчерські години та диспетчерські наради.
Диспетчерські години проводяться щодня. На них підбиваються підсумки виконання оперативних планів за поточний день. Тривалість диспетчерської години близько п’ятдесяти хвилин.
Диспетчерські наради проводять раз у тиждень, де обговорюють результати роботи за минулий період і затверджують оперативні плани на наступний тиждень. У роботі диспетчерської наради беруть участь керівник господарства, його заступник, старший диспетчер, всі головні спеціалісти, керівники відділків, бригад, ферм, завідуючі авто гаражем, ремонтної майстерні та інші працівники. Учасники наради можуть знаходитись не лише на ЦДП, а деякі з них, на своїх робочих місцях і брати участь у нараді за допомогою засобів зв'язку. Диспетчерська нарада проводиться наступним чином. Спочатку заслуховують короткі повідомлення кожного керівника підрозділу про те, що зроблено за тиждень, які плани роботи на наступний тиждень, що вимагається від центральної служби господарства для виконання цього плану, які є незрозумілі питання по технології, економіці і організації виробництва. Керівники господарства корегують плани з розстановки транспорту, техніки, працівників і т. д., дають поради і розпорядження які записуються на у диспетчерському журналі. Диспетчер здійснює контроль за реалізацією цих порад і розпоряджень. Триває диспетчерська нарада близько 90 хв.
До оперативних планів на сільськогосподарських підприємствах належать робочі плани на періоди сільськогосподарських робіт у рослинництві. Плани наряди, місячні (квартальні, декадні) планові завдання у тваринництві. Основним завданням оперативного планування с встановлення взаємозв'язку і послідовності виконання окремих робіт, визначення щоденної потреби в робочий силі та засобах виробництва. Робочі плани на періоди сільськогосподарських робіт складають відповідно до річного плану підприємства, річних виробничих програм бригадам. Для цього використовують технологічні карти вирощування сільськогосподарських культур [21, с. 345].
У сільськогосподарському виробництві склалося п'ять періодів сільськогосподарських робіт, на кожний з яких розробляють робочі плани.
1.Період збирання озимих і ранніх ярих культур, сівби озимих та підняття зябу та інші роботи.
2.Період осінніх робіт. Збирання пізніх ярих культур і технічних культур, вивіз продукції, підняття зябу, заготовка силосу та ін.
3.Період зимових робіт. Завезення кормів на ферми, проведення снігозатримання, підготовка насіннєвого матеріалу, ремонт сільськогосподарської техніки.
На першому етапі складання робочого плану аналізують результати за попередній період. Якщо окремі роботи через несприятливі кліматичні умови у попередньому періоді не виконано, їх включають у робочий план наступного періоду, що сприяє повнішому узгодженню в робочих планах підприємства агротехнічних заходів, передбачених технологічними картами. У робочому плані визначають щоденну потребу в робочій силі, тракторах, автомобілях та інших сільськогосподарських машинах, живій тягловій силі, матеріалах, передбачають конкретну розстановку робочої сили і засобів механізації.
Робочі плани дають змогу вчасно зосередити засоби механізації і людей на виконанні певних робіт. Організація робочих процесів здійснюється на основі заздалегідь передбачених точних розрахунків, що забезпечує своєчасне їх виконання, дає змогу уникнути простоїв і зайвих холостих переїздів агрегатів, продуктивніше використовувати техніку й робочу силу. Відповідно до робочих планів готують потрібну кількість насіння, добрив, палива тощо. Робочі плани складають у такій послідовності. За даними технологічних карт, а також підсумків виконання робіт у попередній період визначають види і черговість останніх, зазначаючи при цьому календарні строки їх виконання і тривалість. Агрегати комплектують на підставі даних технологічних карт. Потрібну кількість тракторних агрегатів для виконання певної роботи обчислюють діленням обсягу робіт на виробіток агрегату за даний період. Складовою робочих планів є маршрути руху тракторних і комбайнових агрегатів по ділянках та полях сівозмін. Плани-маршрути доповнюють і деталізують робочі плани. Розробка планів-маршрутів дає змогу завчасно підготувати земельні ділянки для проведення робіт, установити оперативний контроль за їх виконанням, краще організувати технічне обслуговування машино-тракторного парку, уникнути зайвих холостих переїздів. Плани-наряди - це завдання на виконання певних робіт бригаді, ланці, окремому працівникові. їх дають у письмовій, а іноді й в усній формі на різні строки, переважно 1-10 днів. Потреба в розробці планів-нарядів на кілька днів значною мірою зумовлена тим, що під час виконання різних виробничих процесів доводиться змінювати встановлені в робочому плані показники щодо строків, обсягу, послідовності виконання робіт залежно від погодні та інших умов. У плані-наряді, як правило, зазначають види робіт, місце їх виконання, строки проведення, норми виробітку, агротехнічні вимоги, а також кількість людей, машин, знарядь та робочої худоби. Після закінчення зміни або строку плану-наряду бригадир на його зворотному боці відмічає обсяг робіт, строки їх виконання, якісні показники (глибина оранки, культивації тощо), кількість людей, машин і знарядь, робочої худоби, витрату палива тощо. Тому план-наряд стає також обліковим документом, використовується для контролю за виконанням робіт. У тваринництві оперативними є місячні (декадні), квартальні плани на виробництво м'яса, молока, яєць, надходження приплоду, постановку тварин на відгодівлю, зняття їх з відгодівлі тощо. Зміст оперативного планування полягає у визначенні і прийнятті короткострокових управлінських рішень та їх фіксації в різних видах оперативних планів. Вихідними даними для оперативного планування є:
· види та обсяги сільськогосподарських робіт по виробництву і заготівлі сільськогосподарської продукції;
· агротехнічні вимоги до виконання робіт, агрегатуванню машин та організації їх використання;
· прогресивні норми виробітку, оплати праці, витрат матеріалів;
· ціни на матеріали;
- дані про наявність засобів механізації та трудових ресурсів.
Для ефективного оперативного планування необхідні наступні умови:
а) одночасне планування і корегування всіх робіт, пов’язаних з виконанням основної роботи;
б) обов'язкова участь у обговоренні проектів планів всіх зацікавлених керівників і спеціалістів господарства;
в) обґрунтоване використання при розрахунках показників продуктивності машинно-тракторного парку;
г) постійний хронометраж та фотографування основних технологічних операцій, виявлення «вузьких місць» виробництва.
Таким чином, всі види оперативних планів повинні бути взаємопов'язані і виходити зі змісту виробничо-фінансового плану господарства. Комплексний підхід до оперативного планування є основним. Необхідно також брати до уваги особливості сільськогосподарського виробництва: агротехнічні строки, фізіологічні особливості тварин, природні умови та ін.
