Стадии развития организации. Процесс совершенствования управления организацией.

Стадия формирования.

Организация еще не существует физически, но уже ведется интенсивная работа в плане поиска товара, который может найти своего потребителя, организация существует как идея и основной упор делается на будущие возможности. В это момент формируется стратегия организации, какая она будет, с какой целью создается, что будет продавать и кому? Основными задачами становятся поиск ресурсов для начала нового дела, вероятность возврата затрат, представление бизнес-плана. Если мы благополучно решили вопрос с привлечением ресурсов, руководство сталкивается с другими проблемами: материально – техническое обеспечение и персонал.

На этом этапе кадровой службы еще как правило нет, поэтому вопросами персонала занимается само руководством. Персонал подбирается в основном многофункциональный, т.е. один человек несет на себе много функций и профессий. Например, секретарь будет отвечать на телефонные звонки, консультировать клиентов, подбирать персонал, вести документооборот и т.п. На этом этапе только начинают формироваться требования к персоналу, формируются принципы оплаты труда и обучения. Самой системы работы с персоналом как правило еще нет, и нет сформированных корпоративных принципов, отношения в коллективе можно расценить больше как неформальные, кадровой документации не ведется. Необходимость формализации приходит намного позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслительные объемы.

2. Стадия интенсивного роста.

Организация нашла свой товар, рынок сбыта, найдены необходимые ресурсы, налажено производство, появляются новые клиенты, новые сотрудники. Появляются новые возможности и вместе с этим новые проблемы. Уже и офис маловат, и сотрудников не хватает, новые направления и идеи появляются, меняется структура организации, меняются отношения внутри компании.

Быстрый рост компании требует изменений и гибкости. Появляются новые подразделения, устанавливаются новые связи и оптимизируются старые, встает вопрос о необходимости рекламы, формирования имиджа компании, продвижение организации во внешней среде. С ростом возможностей растут и операционные расходы.

С приходом новых сотрудников возникает ряд проблем, которые нужно обязательно учитывать в работе с персоналом. Интенсивное привлечение персонала занимает все больше и больше времени. Встают опять же вопросы: где искать? Кого искать? Как оценить? И как быстро ввести новых сотрудников в «нашу» корпоративную культура, которая к этому времени уже сформировалась?

Корпоративная культура - что это? Это комплекс правил, норм, верований, ценностей, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации. Проявляется в идеологии и философии управления и регламентирует поведение человека в рамках данной организации.

С приходом новых сотрудников корпоративная культура становится размытой и неопределенной, так как каждый сотрудник пришел из «других миров», с багажом своих правил, норм и ценностей. Поэтому одной из важных задач менеджера по персоналу становится – модернизация корпоративных норм и правил в отношении персонала. Ведь организация изменилась, изменилась ее организационная структура, появилось множество новых правил работы, новые взаимосвязи и отношения, поэтому и встает необходимость изменения и корпоративной культуры, относительно данной компании. Организация приспосабливается и адаптируется к новым условиям существования во внешнем мире и вмести с организацией, изменяются и адаптируются ее сотрудники, но в тоже время и нельзя забывать о личном имидже организации, ее неповторимости.

На этой стадии часто формируется миссия компании, формируются новые цели, создаются программы будущего компании, меняется отношение к клиенту, привлекаются новые партнеры.

Если на стадии формирования компании сотрудники готовы были работать за небольшие оклады и проценты, им не требовалось дополнительных стимулирующих средств для улучшения результатов работы, они готовы были работать за «идею», отдавалось предпочтение к неофициальному обращению и свободному общению, то при интенсивном росте, эти принципы работы претерпевают изменения. Меняются и требования к самим сотрудникам. Теперь нам нужны не многофункциональные специалисты, а узко профильные профессионалы. Новые сотрудники претендуют на большие зарплаты и дополнительные поощрения, они хотят получать за профессионализм, а старые сотрудники начинают возмущаться, ведь они с опытом работы получают меньше чем новички? В этот период может быть сильная текучка кадров. Старейшие – обижены, а молодые еще не прикипели к организации, чтобы на долго связывать с ней свою жизнь. Уход из компании старых сотрудников, вносит смуту в ряды оставшихся. Поэтому в этот период как никогда должна быть продумана и внедрена система управления мотивацией сотрудников. Чтобы обеспечить привлекательность компании как для новых, так и для старых сотрудников необходимо проводить ряд целенаправленных мероприятий. Мотивация сотрудников на этом этапе должна быть разноплановый и включать множество аспектов. Материальная привлекательность, возможность самореализации, обучение и развитие персонала, основной акцент следует сделать на психологический климат в организации, так как часто возникают трения между новыми и старыми сотрудниками. В этот период в организации начинается процесс четкой структуризации: прописываются кадровые политики, должностные инструкции, бизнес стратегии, организационная структура, ведется кадровый документооборот, личные дела, приказы, штатное расписание, формируется бюджет на будущий год, поэтому не менее важным становиться процесс адаптации как новых сотрудников, так и старых к новым условиям.

 Для формирования внутренней среды организации, следует проанализировать специфику деятельности компании, влияние ее, а так же целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Для корпоративной культуры важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиента, обеспечивать удовлетворение именно тех потребностей, которые характерны для традиционного и предпочитаемого клиента. Если наше компания ориентирована на массового клиента, то и технология должна давать возможность достичь важных для него целей: низкая цена, качество, скорость. Если это клиент эксклюзивный, то и технология должна давать возможность подчеркнуть индивидуальность клиента и уникальность продукта создаваемого для него.

Особенно важен вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации – это носители корпоративной культуры, именно с ними сталкивается клиент и через их поведение, внешний вид, речь понимает, какие цели и ценности характерны в данной организации. Конечно описание образа желаемого сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в подструктурах и функциональных подразделениях организации. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других. Важным аспектом описания сотрудников является определение способов идентификации своих сотрудников с помощью описания правил поведения в организации.

Правила поведения или, как мы называем в своей организации, «внутренний устав» может включать такие свойства организации как индивидуализм или кооперация, ценности организации, нормы поведения, принципы принятия решения, коммуникативную систему, критерия и правила распределения полномочий, перечень функций подразделений, правила неформальных отношений внутри организации, внешний вид и поведение сотрудников, традиции, дисциплина и взаимоотношения между сотрудниками, трудовую этику.

Как мы уже говорили выше, одна из наболевших проблем в организации на стадии интенсивного роста – удержание и укрепление корпоративной культуры., преодоление тенденции к ее размыванию новыми сотрудниками. Для того чтобы избежать таких проблем, необходимо прибегать к таким мерам как: принимать на роботу сотрудников, которые смогут подстроиться под нашу корпоративную культуру и будут разделять наши принципы и ценности; формализовать правила, нормы, символы, традиции; наказывать и расставаться с сотрудниками, которые отклоняются от норм корпоративной культуры. Корпоративная культура должна быть не только на словах, но и отражена в документах организации.

 Логистика