Методи оцінювання конкурентоспроможності продукції і конкурентних переваг

 

При розробці стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема застосування SWOT-аналізу

 

SWOT-аналіз є одним з перших етапів стратегічного планування. Його ідея полягає в наступному:

1. прийняття зусиль для перетворення слабостей у силу, а прогноз – у можливості;

2. розвиток сильних сторін фірми відповідно до його обмежених можливостей.

SWOT-аналіз можна розбити на ряд етапів.

На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:

­ патентоспроможність товарів, що випускаються;

­ ціна товарів;

­ прогресивність технології;

­ кваліфікація кадрів;

­ вартість ресурсів, які застосовує фірма;

­ вік основних виробничих фондів;

­ географічне розташування фірми;

­ інфраструктура;

­ система менеджменту (у т.ч. маркетингу);

­ сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні — комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні — корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні — конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.

На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.

На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

Метод аналізу САР розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.

Кроки аналізу:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п'ять років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в пов'язуванні із установленими цілями для існуючих підприємств;

3) установлення розриву між цілями й прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для

кожного підприємства й прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

7) узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;

9) уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз САР можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка методу ІЛ)Т5, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LОТS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.

Метод LОТS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства.

Обслуговування включає 9 етапів і стосується:

1) існуючого положення;

2) стратегії; •

3) довгострокових цілей;

4) короткострокових цілей;

5) методів і об'єктів аналізу;

6) кадрового потенціалу;

7) планів розвитку;

8) організації менеджменту;

9) звітності.

Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідуму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом.

Метод РІМS (Рrоfit Іmрасt оf Маrket Strategy) — метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». РІМS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цією моделлю, яка використовує майже 30 змінних, можна виявити близько 67% факторів успіху компанії. Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головним чином північноамериканських та європейських компаній. Вирішальні фактори прибутковості для будь-якої галузі відповідно до моделі РІМS представлені на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Вирішальні фактори прибутковості

(На схемі знак «+» означає сприятливий ефект на прибутковість, а знак «-» означає несприятливий ефект. Фактори проран жовані.)

 

Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезною перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між абстрактними (теоретичними) і конкретними (практичними).

Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація.

Найбільший вплив на норму прибутку, в порядку убування, мають:

­ капіталоємність;

­ відносна якість продукту;

­ відносна частка компанії на ринку;

­ продуктивність праці.

Велика перевага моделі РІМS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів.

У цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Метод вивчення профілю об'єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об'єкта. Профілем називається сума характеристик об'єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль — це образ компанії або її продукція в очах цільової групи.

У табл. 3.3 подано приклад набору характеристик для аналізу якості консультаційних послуг у сфері менеджменту.

Споживач або будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яку фірму, у будь-якій сфері діяльності й т.д.

«Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об'єкта.

Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики й проінтегрувати їх. Це дуже складна робота.

 

Таблиця 3.3

Модель аналізу “Мак-Кінзі” включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (Strategy – стратегія, skill – навички, shared values – загальновизнані цінності, structure – структура, system – системи, staff – кадри, style - стиль).

Черговість зміни складових (зверху вниз) показана на рис. 3.4.

 

Рис. 3.4. Фактори, що впливають на розвиток фірми за моделлю “Мак-Кінзі”

 

Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими показниками:

1) відносний розмір;

2) зростання;

3) частка ринку;

4) позиція;

5) порівняльна рентабельність;

6) чистий доход;

7) технологічний стан;

8) образ (рентабельність, сприймана ззовні);

9) керівництво й люди.

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками:

1) абсолютний розмір;

2) зростання ринку;

3) широта ринку;

4) ціноутворення;

5) структура конкуренції;

6) галузева норма прибутку;

7) соціальна роль;

8) вплив на навколишнє середовище;

9) юридичні обмеження.

Після аналізу перерахованих показників будується матриця – стратегічне положення / привабливість ринку й визначається стратегія фірми (рис. 3.5).

Представлена на рис. 3.5 матриця останнім часом зазнає суворої критики. Критика зосереджена головним чином на наслідках застосування рекомендацій, які робилися на основі матриць.

Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а ринок його як невигідний, відповідно до теорії з нього потрібно «зняти врожай», тобто вичавити все до останньої краплі з його капіталу, а потім залишити ринок.

 

Рис. 3.5. Матриця «Стратегічне положення / привабливість ринку» компанії “Мак-Кінзі”

Спроби додержуватися подібних порад щораз призводили до катастроф. Хто ж захоче бути на чолі компанії, приреченої на руйнування й загибель? «General Electric», якій подібна філософія багато в чому зобов'язана своїм виникненням, зараз зробила радикальну переоцінку своїх рекомендацій. Так з'ясувалося, що, всупереч спрощеним висновкам моделі, виготовлення трамваїв і підземних залізничних систем мало величезний потенціал розвитку. Тому модель необхідно поглиблювати.