Организации без коммуникаций не существует. В отсутствие коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры команд не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности (а значит, организация распадается) и сотрудничество работников, поскольку люди не могут сообщить о своих потребностях и чувствах другим. Мы утверждаем, что каждый коммуникативный акт так или иначе воздействует на организацию, так же как взмахи крыльев бабочки в Калифорнии влияют (хотя и слабо) на скорость ветра в Бостоне. Коммуникации обеспечивают реализацию всех основных функций управления — планирования, организации, руководства и контроля.
Эффективные коммуникаций способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании. В некоторых случаях работники добровольно отказываются от своих давно установленных привилегий, поскольку понимают необходимость «жертвы».
|
|
Руководство одной из фирм прямо и открыто обратилось к работникам основного производства с призывом отказаться от услуг кафетерия и приносить на рабочие места термосы с кофе. Менеджмент представил работникам график потребления электроэнергии, из которого следовало, что в течение 15 мин до и после перерыва потребление энергии сокращается в два раза по сравнению с обычными показателями, не говоря уже о нормальных потерях во время перерыва. Руководство сделало вывод, что длительный период бездействия существенно влияет на показатели рентабельности, и ему удалось убедить работников принять новую политику в отношении перерывов на кофе.
Положительная реакция работников компании подтверждает одно из основных положений ОП — открытые коммуникации в общем случае всегда имеют преимущество перед ограниченными (см. «Страничку менеджера»). Если сотрудники информированы о проблемах, с которыми сталкивается организация, и о планируемых менеджментом шагах, они обычно с пониманием воспринимают грядущие перемены.
Представляется ограниченным подход исследователей, которые уделяют основное внимание коммуникациям с работниками, игнорируя потребности менеджеров, играющих весьма важную роль не только в инициировании, но и в передаче и интерпретации сообщений для сотрудников. Точно так же как фотография не может быть более четкой, чем негатив, с которого она напечатана, так и менеджеры не способны передавать сообщение более четко, чем они его воспринимают.
|
|
Катерина, начальник отдела, получила копию доклада исполнительного директора компании на 110 страницах. Вместо того чтобы направить своим сотрудникам для прочтения текст доклада целиком, она подготовила резюме на двух страницах и раздала его всем членам коллектива. Хотя сотрудники и испытали чувство признательности за сэкономленное время, они понимают, что лишились значительной части информации, тем более что качество резюме зависит как от самого доклада, так и от способности менеджера его интерпретировать.
Проведение в жизнь принятых решений предполагает, что менеджеры оперативно получают данные о результатах деятельности подчиненных. В противном случае им следует приготовиться к резко отрицательным последствиям, поскольку рамки
54
Часть 1. Основы организационного поведения
Страничка менеджера
В работе «Гласное управление: грядущая революция в бизнесе» Дж. Кейс доказывает, что организации испытывают потребность в усердных, энергичных, заинтересованных в успехе работодателя сотрудниках. Со своей стороны менеджмент должен обеспечить таким работникам:
1. Партнерское отношение.
2. Полномочия, позволяющие участвовать в управлении предприятием.
3. Регулярный, открытый доступ к ключевой финансовой информации. Гласное управление предполагает, что сотрудники компании получают доступ к информации о финансовых и других показателях организации и самостоятельно делают выводы об эффективности ее деятельности. Менеджмент, в свою очередь, рассчитывает, что работники предпримут соответствующие шаги для улучшения этих показателей.
Источник: John Case, Open-Book Management: The Coming Business Revolution,
New York: HarperCollins, 1995.
управленческих воздействий достаточно широки. Все просто — принятые менеджерами решения влияют на большое число сотрудников и на многие виды деятельности. Кроме того, большая часть связей в коммуникативной цепи организации соединяет именно управленцев. (Количество уровней руководства в некоторых компаниях варьируется от двух до десяти и более; количество уровней работников, как правило, равно единице.) Поскольку каждая связь может привести к утрате определенной информации, самыми большими «возможностями» в этом смысле обладают руководители. Вероятность информационных потерь возрастает прямо пропорционально длине коммуникативной цепочки.
На рис. 3.1 представлены возможные потери управленческой информации в коммуникациях между менеджерами. Если мы рассматриваем компанию, в которой насчитывается шесть организационных уровней (диаграмма (а)), предполагая, что при каждой передаче и каждом приеме сообщений теряется до 10 % информации, то более 3/4 потерь в нисходящих коммуникациях происходит на уровне менеджмента (34 единицы из 100). А если дают сбои коммуникации между руководителями, то что же говорить об общении работников?
Многие организации сократили число промежуточных организационных уровней, что позволило им, в частности, добиться уменьшения вероятности коммуникативных ошибок на уровне менеджмента (как результат сокращения числа связей). Как показано на диаграмме (б), потери в нисходящих коммуникациях в четырехуровневой иерархии должны сократиться до 19 из 100 единиц, при этом общая эффективность коммуникаций возрастает до 73 %.