2020-04-20
136
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | ||
| Продажі | 900 | 1500 | 2100 | 1500 | |
| Тенденція зміни продажів (%) | 100 | 167 | 233 | 167 | |
| Дебіторська заборгованість | 240 | 470 | 560 | 330 | |
| Тенденція зміни дебіторської заборгованості (%) | 100 | 196 | 233 | 138 | |
Протягом перших трьох кварталів зростання продажів склало 233%, в такому ж процентному відношенні змінилася дебіторська заборгованість.
Логічним слідством цього є рівність показників оборотності в I і III кварталах. Проте усередині тимчасового відрізка, що включає I, II і III квартали, відбувалася непропорційна зміна продажів і дебіторської заборгованості. Продажі в II кварталі збільшилися на 167%, тоді як зростання дебіторської заборгованості склало 196%. В результаті можна відзначити зниження оборотності. В IV кварталі знову спостерігається диспропорція між розвитком продажів і дебіторської заборгованості. Проте тут оборотність швидшає, оскільки продажі збільшуються більшою мірою (167%), ніж дебіторська заборгованість (138%).
Висновок: Неправильна інтерпретація показників оборотності дебіторської заборгованості і періоду її обороту в умовах продажів, що коливаються, може стати причиною помилкових висновків щодо розвитку швидкості погашення дебіторської заборгованості. На підставі змін оборотності можна вирішити, що темпи оплати замовниками товарів зросли або знизилися, тобто змінилася поведінка споживачів, хоча це не обов'язково відповідає дійсності. Можна уникнути помилкових оцінок і висновків, дослідивши більш короткі відрізки часу, що демонструє табл. 3.3.
|
|
|
Таблиця 3.3
Показники по окремих місяцях
| Показники | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| Продажі | 300 | 300 | 300 | 400 | 500 | 600 | 700 | 700 | 700 | 600 | 500 | 400 |
| Дебіторська заборгованість | 248 | 240 | 240 | 310 | 390 | 470 | 550 | 560 | 560 | 490 | 410 | 330 |
| Оборотність (за місяць) | 1,21 | 1,25 | 1,25 | 1,29 | 1,28 | 1,28 | 1,27 | 1,25 | 1,25 | 1,22 | 1,22 | 1,21 |
| Оборотність (в перерахунку на рік) | 14,5 | 15,0 | 15,0 | 15,5 | 15,4 | 15,4 | 15,3 | 15,0 | 15,0 | 14,7 | 14,7 | 14,5 |
Показники оборотності за окремі місяці достатньо рівномірні. Це пояснюється більш тісним взаємозв'язком змін продажів і дебіторської заборгованості, що викликане специфікою діючого режиму інкасації: дебіторська заборгованість в кінці місяця завжди дана у розмірі 70% від продажів даного місяця і 10% - від продажів попереднього місяця.
Розглянемо поняття віку дебіторської заборгованості. "Вік" дебіторської заборгованості є величиною, за допомогою якої можна здійснювати моніторинг і контроль змін зайнятості капіталу в дебіторській заборгованості. Огляд вікової структури дебіторської заборгованості складається таким чином: відповідно до дати виписування рахунку-фактури (аж до встановленої дати) дебіторська заборгованість розподіляється по вікових групах. Розбиття на групи може бути щомісячним, для віддаленіших періодів - поквартальним і т.п.
|
|
|
В нашому прикладі, відмінному порівняно високою швидкістю і регулярністю оплати замовниками отриманої продукції, вік дебіторської заборгованості не перевищує 60 днів.
Вік дебіторської заборгованості в окремих кварталах непостійний. Причина знов в змінах продажів. Їх зростання в II кварталі привело до позитивних змін у віковій структурі дебіторської заборгованості порівняно з I кварталом. Навпаки, зниження продажів в IV кварталі погіршило вікову структуру дебіторської заборгованості.
Різниця в нашому випадку невелика. Проте її існування вимагає деякої обережності при інтерпретації вікової структури дебіторської заборгованості в ситуації змінних продажів.
Отже, ми можемо зробити висновок, що застосування процедури моніторингу дебіторської заборгованості буде вкрай корисним для ТОВ „Ферум”.
Висновок
Динамічні зміни в навколишньому середовищі, глобалізація ринків і поступове підвищення конкурентного тиску вимагають від менеджменту вітчизняних підприємств застосування найсучаснішого інструментарію для виявлення існуючих у системах управління резервів результативності. Підприємство як система є певний набір функцій і взаємозв’язків між ними, своєчасна формалізація яких належить до першочергових завдань керівництва. Саме функціонально зорієнтований підхід до управління стає безсумнівною гарантією збереження конкурентоспроможності підприємств України в умовах поступового зниження рівня рентабельності в бізнес-середовищі.
Унаслідок порушення системного підходу до управління не контролюються окремі сфери діяльності, що негативно впливає на процес досягнення підприємством поставлених цілей. На виробничих підприємствах управління оборотний капітал, який є складовою загальної системи управління, характеризується наявністю численних міжфункціональних взаємозв’язків, зокрема, між функціями маркетингу, збуту, виробництва, постачання. Врахування наявних взаємозв’язків формує конкурентні переваги підприємства, підвищує якість прийняття релевантних управлінських рішень та створює потенціал в управлінні на довгострокову перспективу.
Контролінг як поза функціональний інструмент управління дає можливість уникнути неузгодженості під час прийняття управлінських рішень і дозволяє своєчасно виявити прихований потенціал у системі управління.
