Система бюджетов компании

 

Бюджет — это прежде всего набор цифр. Если финансовый план представляет собой план работы коммерческой организаций, сформированный в количественных и стоимостных величинах и включающий показатели направления использования различных ресурсов, источники финансирования и движение денежных средств, то бюджет — это количественное выражение, т.е. формализация плана.

Бюджету коммерческой организации присущи три основные характеристики, количественное выражение, централизация и системность.

Централизованный характер бюджетирования означает, что бюджеты структурных подразделений (центров финансовой ответственности) включают в себя целевые показатели, устанавливаемые руководством коммерческой организации, которые обязательны для исполнения. Целевые директивно устанавливаемые показатели зависят от полномочий по ведению хозяйственной деятельности, делегированных руководству структурного подразделения.

Понятие «системность» означает, что совокупность бюджетов, сформированных как по функциональному признаку, так и по центрам финансовой ответственности, в обязательном порядке образуют сводный (основной, главный) бюджет организации в целом.

Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет содержит:

> бюджет продаж;

> производственный бюджет;

> бюджет прямых затрат на материалы;

> бюджет прямых затрат на оплату труда;

> бюджет общепроизводственных расходов;

> бюджет производственных запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов);

> бюджет коммерческих расходов;

> бюджет управленческих расходов;

> бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках).

План сбыта является отправной точкой при подготовке сводного бюджета. Этот план показывает количество единиц каждого изделия, которые прогнозируется продать. Перемножение на прогнозируемые значения цен позволяет рассчитать объем реализации продукции или услуг по подразделениям и филиалам. Обычно этот бюджет разрабатывается подразделением маркетинга. При продажах в кредит оцениваются поступления денежных средств при немедленной оплате и с учетом отсрочки.

Бюджет производства (или производственный план) показывает, какое количество ресурсов и в какой период времени потребуется для производства планируемого объема выпуска (построение этого бюджета начинается с прогноза в натуральном выражении количества комплектующих, материалов, запасов). Прогнозируемый объем производства определяется вычитанием оцененных запасов готовой продукции на складе на начало периода из суммы прогнозируемых к продаже единиц товара и оптимального объема готовой продукции на складе на конец периода. Этот бюджет основывается на смете затрат материалов, труда, комплектующих и т.п. Обычно он составляется производственным подразделением.

Смета прямых затрат на материалы определяет количество материалов, подлежащих закупке. Два фактора влияют на это количество: 1)прогнозируемый расход материалов (исходя из производственного плана) и 2) имеющиеся запасы. Поэтому количество закупаемых материалов в натуральных единицах определяется как сумма расхода за период и оптимального размера запаса на конец периода за вычетом имеющихся запасов на начало периода. Перемножение на прогнозируемые цены позволяет рассчитать оттоки денежных средств (при покупке в кредит вносятся корректировки).

Для расчета прямых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства в каждом периоде времени умножается на число часов работы, необходимых для производства одной единицы продукции. Далее результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час. Получаем общие затраты на оплату труда по подразделениям и филиалам.

Таким образом, бюджет производственных затрат) объединяет бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов.

Назначение операционного бюджета — увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет руководство организации (бюджетный комитет), прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.

В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатывается аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.

Финансовый бюджет включает:

> инвестиционный бюджет;

> бюджет движения денежных средств;

> прогноз баланса.

Финансовые бюджеты показывают, как на производственную деятельность корпорации влияют финансовые и инвестиционные решения.

Капитальный бюджет или бюджет капиталовложений (capital budget) отражает планируемые инвестиционные затраты по принимаемым проектам. Как правило, такие бюджеты затрагивают увеличение внеоборотных активов (затраты на приобретение земли, создание или покупка зданий, оборудования и т.п.). Если вводимые внеоборотные активы изменят объемы реализации или текущие издержки будущего года, то капитальный бюджет изменит значения показателей операционного и финансового бюджетов.

Бюджет денежных средств (кассовый план) представляет собой финансовый план потоков денежных средств корпорации, получаемых и расходуемых как по безналичному расчету, так и наличными. Бюджет денежных средств обычно составляется с разбивкой по месяцам, чтобы отразить сезонные колебания поступлений и расходов. При стабильных денежных потоках может быть оправдано составление бюджета с разбивкой на кварталы или более длительные промежутки времени. Целью составления бюджета денежных средств является оценка изменчивости доступного уровня денежных средств и планирование привлечения необходимого количества или инвестирования на короткие промежутки времени. Бюджет денежных средств также может рассматриваться как индикатор возможных проблем, связанных с нехваткой денежных средств.

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой коммерческой организации, являются:

> прогноз баланса (или бюджет по балансовому листу);

> бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);

> бюджет движения денежных средств.

 

Основные бюджеты — это консолидированные бюджеты. Они строятся по коммерческой организации в целом или по центрам прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. Основные бюджеты имеют стандартные форматы. Как правило, при составлении основных бюджетов применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчит составление бюджетов и упростит анализ плановых и фактических показателей.

Главный бюджет включает в себя обоснование показателей трех обязательных финансовых документов, из которых каждый сам по себе является самостоятельным бюджетом: прогноз и план отчета о прибылях и убытках; прогноз и план отчета о движении денежных средств; прогноз и план балансового отчета.

Прогноз прибыли и убытков, прогнозный баланс и прогноз движения денежных средств объединяются понятием Главный бюджет. Эта совокупность финансовых планов представляет собой прогноз того, какой станет финансовая отчетность в конце планового периода при условии выполнения предположений, сделанных относительно предстоящей основной и инвестиционной деятельности фирмы и условиях использования дополнительного финансирования.

Процесс планирования (составления главного бюджета) можно разделить на подготовку операционного бюджета (связанного с производством и реализацией продукции) и подготовку финансового бюджета.

 

При разработке бюджетов необходимо:

♦ ориентировать бюджеты, чтобы они были реальными, на достижимые поставленные цели;

♦ для оценки их приемлемости и достижимости применять инструменты финансового анализа и диагностики;

♦ применять документы, по форме и структуре приближенные к бухгалтерской отчетности, что облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;

♦ нацеливать исполнителей на упрощение и ускорение подготовки бюджетов;

♦ использовать компьютерные технологии для разработки бюджетов и проведения сценарного анализа ("что будет, если");

♦ наладить постоянное обучение кадров не только работе с компьютером, но и новым методам планирования, учета и контроля;

♦ составлять их на три года вперед с разбивкой показателей на первый год по месяцам, на второй — по кварталам и на третий — в целом на год. Каждое предприятие вправе само определять, на какой период и с какой степенью детализации готовить основной бюджет. Лучшим вариантом считается разработка плана на предстоящий год по месяцам.

Схема разработки сводного бюджета: