Мотивация и компенсация

Мотивация и деньги. Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя тот самый Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие удовлетворенности, тем не менее многие считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Зарплата удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании.

Исследователи установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, что, хотя большинство менеджеров и провозглашают приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия лишь в соответствии со стажем и проведенным на работе временем.

Важно понимать, что зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты, это не просто одна «зарплата», иначе система денег перестает работать эффективно. Чтобы денежное вознаграждение было эффективным, зарплата должна складываться из следующего:

1. Одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Это называется «ставка».

2. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Это называется «индексационная часть».

3. Третья компонента не выплачивается автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Это называется «премия» и она должна начисляться в соответствии с «грейдом». Грейд учитывает масштаб ответственности, выслугу лет и рост стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части.

Мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждений организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда (дали внезапную премию). В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников (начальник устроил разнос на собрании). Для того чтобы деятельность организации была производительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих». Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Ха-ха.

☺ Большое домашнее задание – case-study – выполняется к 18.04

В проектно-конструкторском отделе крупной промышленной компании работают 6 человек.

Алексей Максимович - средних лет мужчина, грузный, меланхоличный, тяжелый на подъем, увлекается шахматами, обладает аналитическим складом ума, давно женат, есть какие-то там дети.

Юрий Борисович - молодой человек, симпатичный, коммуникабельный, честолюбивый, занимается экстремальными видами спорта, имеет хаски, ходит на спорт.

Люда – незамужняя девушка за 30, ничем особо не увлекается, имеет три любимых занятия: пялиться в инстаграмчик, наблюдать происходящие за окном, обсуждать с подругами фирменные новости и события.

Мария - молодая женщина, исполнительная, трудолюбивая, имеет семью и маленького, часто болеющего ребенка.

Валера – худощавый молодой человек, отличный инженер с высоким IQ, но педантичен и чрезмерно самолюбив, страдает хроническим заболеванием; в настоящее время в отпуске.

Шестой человек – начальник отдела, и это Вы

Вас вызывает главный менеджер и объявляет, что фирма заключила договор на разработку проекта, успешное выполнение которого принесет фирме неплохую прибыль. Проект, как отметил главный менеджер, технически сложный, имеет большой объем чертежных работ, должен быть выполнен за счет сверхурочной работы. И, кроме того, на заключительном этапе необходимо согласование проекта с заказчиком и в связи с этим предстоит длительная и утомительная командировка в город Жопинск. Если отдел справится с работой, его сотрудников ждет хорошее вознаграждение. Однако сумму вознаграждения главный менеджер не сообщает.

Ваше задание:

1. Определить основные проблемы. Принять необходимые в этой ситуации управленческие решения, в частности решение по распределению работ между сотрудниками;

2. Провести анализ потребностей каждого сотрудника: определить его индивидуальные потребности, оценить степень влияния каждой потребности по пятибалльной шкале, сгруппировать потребности как источник мотивов, определить сумму баллов по каждой группе мотивов и определить доминирующую потребность. На основании этого разработать стиль поведения по отношению к каждому сотруднику при распределении работ. Использовать при этом теоретический материал: классификацию стимулов, различные варианты концепций мотивации, способов мотивации. Разрешаю «приписывать» героям кейс-стади какие-то дополнительные сведения, связанные с личной жизнью, событиями, связанными с прошлым периодом работы, но не идущие в разрез с его характеристикой!