Классификация конфликтов

 

1. По направленности:

 

1) «горизонтальные» – такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу;

2) «вертикальные» – конфликты, в которых участвуют лица, нахо-дящиеся в подчинении один у другого;

3) «смешанные» – конфликты, в которых представлены и «вертикаль-ные», и «горизонтальные» составляющие.

 

Конфликты «вертикальные» и «смешанные» составляют в среднем 70-80%.

 

2. По значению для организации:

 

1) конструктивные (созидательные) – оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и разви-тию группы;

 

2) деструктивные (разрушительные) – возникают в двух случаях: а) когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не же-лает учитывать интересы другой стороны; б) когда один из оппонентов при-бегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологиче-ски подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

 

3. По характеру причин:

 

28

1) объективные – порождены объективными причинами;

 

2) субъективные – порождены субъективными причинами.

 

4. По сфере разрешения:

 

1) деловой;

 

2) личностно-эмоциональный.

 

Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин,породивших конфликт,и в восстановлении нормальных личных от-ношений.

 

Причины конфликтов

 

Причинами констрyктивных конфликтoв обычно являются недостат-ки в организации и управлении, к ним относят:

 

– неблагоприятные условия труда;

 

– несовершенная система оплаты труда;

 

– неритмичность работы(простои, «штурмовщина»);

 

– сверхурочные работы;

 

– упущения в технологии;

 

– необеспеченность заданий ресурсами;

 

– несоответствие прав и обязанностей;

 

– отсутствие четкости в распределении обязанностей,в частности неэф-фективные, слишком расплывчатые или устаревшие инструкции;

– низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

 

– конфликтогенные(способствующие возникновению конфликтов)ор-ганизационные структуры.

Положительное разрешение конструктивного конфликта – это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку при-чины эти – объективные, отражающие несовершенство организации и управ-ления, то устранение их означает усовершенствование. И деловое решение конструктивных конфликтов – один из путей развития организации.

 

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективнымипричинами, такими как: неправильные действия руководителя и подчинен-ных; психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои оши-бочные действия (так уж устроены люди в подавляющем большинстве, что прежде всего ошибки видят у других). Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. По-этому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приво-дящих к деструктивным конфликтам.

 

 

29

Ошибочные действия руководителей можно распределить в группы:

 

1) нарушения служебной этики:

 

– всевозможные проявления грубости,высокомерия,неуважительногоотношения к подчиненным;

– обман подчиненных(явный и неявный),невыполнение обещаний;

 

– нетерпимость к мнениям,отличным от своего личного,зажим крити-

 

ки;

 

– ущемление прав подчиненных;

 

– злоупотребление положением начальника(например,использование

 

зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера);

 

– поручения исполнителю«через голову»непосредственного руково-дителя (любая работа с исполнителем без ведома непосредственного руко-водителя);

 

– утаивание информации(в том числе неосознанное),ставящее подчи-ненного в положение неопределенности;

– критика,принижающая достоинство человека.

 

2) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда:

– ошибки в применении поощрений и наказаний.Они наиболее веро-ятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;

– недостатки в распределении работ между исполнителями;

 

– установление оклада,нарушающего баланс«вклад-оклад»;

 

– приглашение работника«со стороны»,когда кандидаты на этудолжность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у сво-их сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно долж-но иметь веские основания;

 

– руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного.Онне только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навре-дить ему, снизить его авторитет;

 

– огульная критика группы подчиненных.Такая критика неконкретна,т.е. каждый может посчитать, что уж к нему она не относится. Следователь-но, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она проти-вопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;

 

– нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий.В итогеона может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, так как независимо от его старания отрицательная оценка предопределена, а в ре-

 

 

30

зультате - взаимное раздражение;

 

– недостаток разъяснений,не информированность нередко приводят ктому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного вос-принимается последним как несправедливая, субъективная.

 

3) нарушения трудового законодательства.