Общая характеристика совещания как формы деловой коммуникации

 

Совещание – едва ли не самый распространенный метод обсуждения и решения проблем. Оно является излюбленным путем поиска решений. Мно-гие руководители не знают иных способов, при помощи которых можно при-нять решение. «Одна голова хорошо – а две лучше!» – в справедливости этой фразы никто, или почти никто, не сомневается. Правда, из этого вовсе не сле-дует, что чем больше голов, тем лучше, но именно возможность коллектив-ного поиска и принятия решений делает совещание столь популярным и при-влекательным. Это трепетное отношение к совещаниям отражается даже в управленческой терминологии: «планерка», «пятиминутка», «оперативка», «летучка», «слет», «съезд», «конференция» и т. д.

 

Руководители, склоняющиеся к авторитарному стилю управления, об-ращаются к совещанию как средству, позволяющему хотя бы для вида «оформлять» собственные единолично принятые решения как коллективные.

 

И это имеет свои выгодные стороны хотя бы потому, что дает все основания заявлять: «Как же так? Почему вы не сделали этого? Ведь мы же договори-лись...» Руководители, склонные к демократическому стилю управления, мо-гут проводить совещания даже тогда, когда ситуация требует как раз едино-личного принятия решения и в них нет никакой необходимости. Они органи-зуют конференции, планерки, оперативки и т. д., так сказать, по привычке («посоветоваться никогда не мешает»), считая, что многочисленные, а порой многочасовые совещания и есть главные проявления демократического стиля управления.

 

Некоторые руководители гордятся своим умением организовать и про-вести любое совещание с любым числом обсуждаемых вопросов, с любым количеством участников и в любое время, не говоря уже о простых любите-лях повыступать или посидеть в президиуме...

 

 

92

Так что в «совещательной страсти» нет ничего удивительного. Однако настоящие управленцы-профессионалы в своей деятельности исходят из двух следующих принципов:

 

1.Совещание нужно проводить тогда и только тогда, когда его нельзя не провести. Если есть хоть какая-нибудь возможность решить вопрос иначе, так и следует поступить.

 

2.Если совещание необходимо, то оно должно быть максимально эф-фективным. Эффективность определяется по формуле:

 

Э=Р/СВ,

 

где Э – эффективность; Р — результаты совещания (принятые решения), СВ

 

– совокупное время, потраченное на совещание. Оно определяется с учетом количества участников.

 

Почему же профессионалы стараются воздерживаться от совещаний?

 

Имеется несколько причин:

 

1. Любое совещание есть дело чрезвычайно дорогостоящее:

 

а) совещание связано с потерей времени как прямой (сотрудники от-влекаются от своих должностных обязанностей), так и косвенной (время тра-тится на сбор участников, их предварительное оповещение о повестке дня и другие организационные моменты);

 

б) совещание связано с потерей денег (его участники, особенно если это руководители подразделений, являются высокооплачиваемыми сотруд-никами, а ЧП имеют обыкновение случаться именно в их отсутствие);

 

в) совещание связано с потерей ответственности как прямо (часто оно «расхолаживает» и способствует уклонению от ответственности), так и кос-венно (возникает возможность «спрятаться» за коллективное мнение).

 

Любое совещание неизбежно связано с потерями и всегда требует за-трат, вложений. И если в виде результата вы получите меньше, чем потрати-ли на него, стоит ли проводить совещание?

 

Правда, некоторые руководители в качестве возражения приводят сле-дующие аргументы: если совещания не всегда оправданны с точки зрения экономической, то существует еще и психологический результат. Совещание

 

– это обмен мнениями. В его ходе возникают новые идеи, люди получают информацию (а это дороже денег!), учатся, выявляют и развивают свои спо-собности и т. д. В подтверждение того, что психологический результат (пси-хологический эффект) совещания действительно существует, ссылаются, на-пример, на известные в Японии «кружки качества». Что ж, в этом есть резон. Однако давайте рассмотрим проблему более подробно. Тем более что есть

 

93

вторая причина, по которой профессионалы стараются воздерживаться от со-вещаний. В чем тут дело?

 

2. Эффективность совещания.

 

Можно считать экспериментально установленным фактом (и он соот-ветствует практике!), что 70 % совещаний вообще можно не проводить без ущерба для работы. Из них:

 

• 40 % совещаний вообще не нужны и проводятся «на всякий случай»;

 

• 20 % совещаний могут быть заменены менее дорогостоящими видами управленческих действий;

 

• 10 % совещаний заканчиваются без принятия конкретного решения (вопрос либо «заматывается», либо откладывается до следующего сове-щания).

 

Если количество предложений, выдвинутых на совещании, принять за

 

100 %, то оказывается, что 50 % из них вообще не принимаются, а из приня-тых – 40 % не выполняются.

 

Исходя из всего сказанного, можно утверждать, что экономическая эф-фективность совещания невысока даже при самом благоприятном стечении обстоятельств.

 

Но и это не все. Есть еще одна причина, делающая совещание неэффек-тивным, и лежит она в психологической области.

 

3. Психологический эффект совещания.

 

Плановые (еженедельные, ежемесячные и т. д.), регулярные совещания, как правило, не дают эффекта. Почему? Потому что о принятых решениях и об их обязательном исполнении все равно приходится напоминать, тратя на это дополнительное время.

 

Если в совещании участвуют больше 7 человек – оно неэффективно. Дело в том, что в абсолютном большинстве случаев в обсуждении вопросов активно участвует максимум 7 человек.

 

Если совещание продолжается более 2 часов, то большинству участни-ков становится безразлично, какое решение будет принято.

 

Для чего же тогда организуются и проводятся совещания? Как правило, для реализации двух целей:

 

1. Обменяться мнениями (как по «горизонтали», так и по «вертикали»).

 

2. Коллективно решить проблему (проблемы).

 

Так вот, обмен мнениями без всякого ущерба для качества можно орга-низовать и по-другому (через служебные записки, докладные, приказы и т. д.). Ну а если по какому-то вопросу действительно необходимо коллективное решение, то тут без совещания, пожалуй, не обойтись. Однако в этом случае

 

 

94

становятся реальными две опасности:

 

1. Опасность принятия не самого оптимального (или даже просто не-удачного) решения.

 

2. Опасность «взаимного перекладывания» ответственности в дальней-

 

шем.

 

Для того чтобы избежать этих неприятностей или хотя бы свести их к минимуму, совещание следует тщательно подготовить и грамотно провести. Рассмотрим более подробно, что включает подготовка.