Инструменты разработки маркетинговой стратегии предприятия

Для того, чтобы выбрать необходимую стратегию, следует понимать, где предприятие находится в анализируемый период и в каких условиях внешней среды ему предстоит реализовывать свои цели. В связи с этим в стратегическом планировании маркетинга важная роль принадлежит правильному выбору и использованию инструментов, адекватных основным этапам стратегического планирования маркетинга.

На этапе формулирования перспективного видения и постановки стратегических целей маркетинга для решения выделенных проблем предприятию можно использовать такие креативные инструменты, как морфологический анализ, правило 5К и SMART. Их применение предприятиями позволяет определить положение предприятия в будущем, его место и роль в рыночной среде [8, с. 94].

На этапе анализа внешней и внутренней среды для исследования сильных и слабых сторон предприятия, предоставляемых ему внешней средой возможностей и угроз, могут быть использованы такие инструменты как SWOT-анализ, PESTLE-анализ. SWOT-анализ позволяет проанализировать сильные и слабые стороны предприятия, а также определить возможности и угрозы, предоставляемые внешней средой.

Целью PESTLE- анализа является определение степени воздействия политических, экономических, социокультурных, технологических, правовых и экологических факторов на предприятие. Оценка их влияния дает возможность получить реальное представление о той среде, в рамках которой оно функционирует. Их применение для решения обозначенных проблем должно базироваться на учете следующих отраслевых особенностей: предприятия обеспечивают условия простого и расширенного воспроизведения в других отраслях и сферах экономики; значительная доля производимой продукции используется другими пользователями, институциональными клиентами, органами власти.

На этапе идентификации потребителей, определения их потребностей посредством сегментирования для выявления потребителей и их потребностей, на которые ориентированы производимые компанией продукты, предприятию целесообразно использовать матрицу сегментирования, а также такие подходы к сегментации, как по выгодам, описательное, поведенческое сегментирование, однопараметрические и многопараметрические модели сегментации.

На этапе выбора целевых рынков и разработки решений по позиционированию с целью определения групп потребителей, которым будут реализованы производимые продукты и способов позиционирования компании и ее продукции на выбранных рынках, предприятие может воспользоваться сравнительным, ABC-анализом, построения карт-схем восприятия, оценки эмоциональной составляющей. Применение сравнительного анализа позволяет выбрать целевой сегмент рынка на основе таких критериев как: возможности и потенциал компании; размер и потенциал роста; требуемый объем инвестиций; прибыльность; степень риска; характер конкуренции; долговечность; мобильность (частота смены покупателей); условия входа в сегмент и рыночная власть покупателей и поставщиков. Использование ABC-анализа для выбора целевого сегмента позволяет выделить целевой сегмент на основе двух показателей: объем прибыли или продаж, поступающий от сегмента, и вклад сегмента в покрытие затрат на его освоение.

Реализация указанных инструментов, основанная на учете выделенных отраслевых особенностей, позволит, более обоснованно выделить целевые группы потребителей и наилучший способ позиционирования, как продукции, так и самой компании.

С целью проведения анализа конкурентоспособности предприятия можно воспользоваться следующими инструментами: модель «Пять сил конкуренции» Портера М., матрица идентификации конкурентов, многоугольник конкурентоспособности. Модель М. Портера позволяет определить и оценить влияние той или иной конкурентной силы на фирму и принять адекватные маркетинговые решения.[13, с. 428].

На этапе разработки маркетинговой стратегии в целях выбора оптимальной стратегии развития можно использовать такие инструменты, как матрицы «BCG», ALD/LC, «GE/McKinsey», «товар-рынок» Ансоффа И., модель делового анализа РIМS, которые должны учитывать отраслевую специфику предприятий.

Для анализа и выработки стратегических решений в области управления продуктом и продуктовым портфелем наиболее эффективным инструментом является матрица BCG. Точное определение позиции продукта на рынке, его конкурентной позиции, тенденций роста или падения объемов продаж в отрасли позволяют оценить перспективность и необходимость продукта в портфеле, а также принять решение о дальнейших действиях по отношению к продукту. Кроме матричной модели BCG, в целях стратегического планирования можно использовать матрицу ADL, отражающую зрелость сектора и положение продукта по отношению к конкурентам и модель, опирающуюся на стадии жизненного цикла отрасли – матрицу Хофера–Шенделя [6, с. 42].

Использование предприятиями матрицы «GE/McKinsey» позволяет определить наиболее интересную для развития зону, где оно имеет реальный потенциал и где продукция наиболее конкурентоспособна; оставаться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за преимуществ в конкурентной борьбе; уходить из неблагоприятной зоны.

Матрица «GE/McKinsey» - наиболее часто применяемый в зарубежной практике инструмент портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику предприятий, заключающуюся в том, что, как правило, продукция предприятий используется на промежуточных этапах цепочки создания ценности; продукция предприятия используется как юридическими, так и физическими лицами, количество покупателей и продавцов продукции, значительно меньше, чем на потребительских рынках. Между тем за простотой скрывается ряд проблем, которые необходимо учитывать при ее использовании на отечественных предприятиях. Изменения в модели становятся более сложными; возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, при определении весовых коэффициентов и оценок факторов.

Для ее разработки отечественные предприятия могут использовать матрицу «товар-рынок» Ансоффа И., позволяющую рассмотреть возможности роста, которые уже реализуются предприятием, а также наметить новые направления развития, учитывая специфику предприятий. Если предприятие является диверсифицированным, важно установить цели и стратегии по каждому направлению деятельности – стратегической бизнес-единице (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Матрица Ансофф И.

Исследование различных методов формирования маркетинговых стратегий предприятия позволило сделать следующие выводы.

В качестве основы принятия решения относительно целесообразной стратегической ориентации предприятия в данных методах используются следующие факторы: характеристика конкурентной среды предприятия, стратегическая позиция организации на рынке, темпы и направления эволюции рынков сбыта, потенциальная прибыльность исследуемого рынка. Уже на основе этих данных определяется вид используемой маркетинговой стратегии из существующих, либо их комбинация, с целью достижения максимально эффективного результата.