Общая схема стратегического планирования

Лекция 17

«Задачи и методы стратегического и тактического планирования»

 

Стратегическое планирование

Общая схема стратегического планирования

Стратегическое планирование [7] из списка основной рекомендованной литературы для данного курса является одним из важнейших инструментов, с помощью которого формируется система целей, направляющих деятельность организации, как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Одной из основных задач стратегического планирования является обеспечение нововведений и изменений в структуре и деятельности организаций. 

Стратегический план придаёт организации определённость, индивидуальность и позволяет формировать пути её развития.

Стратегические планы в большинстве случаев разрабатываются и формируются высшим руководством организации, но их реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегические планы должны быть обоснованы обширными исследованиями и фактическими данными.

Структура процесса стратегического планирования может быть представлена в виде, показанном на следующей схеме (рис. 1) [7] из списка основной рекомендованной литературы для данного курса.

Процесс стратегического планирования обычно начинается с определения миссии предприятия для планируемого этапа функционирования предприятия или организации.

Под миссией понимается основная цель организации, четко выраженная причина её существования.

По существу миссию можно определить, как «нишу», которую должна занять организация в бизнесе, или, как идею о способе «зарабатывать прибыль» организацией.

Правильный выбор миссии организации позволяет более четко и точно сформировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели организации, которые в значительной степени будут определять существование, дальнейшую деятельность и развитие организации.

 

 

Рис. 1. Структурная схема процесса стратегического планирования.

 

Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев и являются основой для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Если руководители организации не знают, какова основная цель их организации на предстоящий период её функционирования, то у них вряд ли будет понимание и критерии для выбора лучшей альтернативы действий в той или иной ситуации.

Миссия позволяет детализировать статус организации и обеспечивает принципы и ориентиры для определения целей и планов работ для различных подразделений организации.

Во многих случаях руководители не заботятся о выборе и формировании миссии своей организации. Они считают, что основной целью организации является получение достаточной прибыли.

Однако получение достаточной прибыли не может быть миссией организации, поскольку прибыль стремятся получать все предприятия и организации, а миссия должна помочь организации найти и занять подходящую «нишу» в бизнесе и понять, на чем лучше зарабатывать прибыль.

Генри Форд, хорошо понимавший значение прибыли для организации, тем не менее, определил миссию компании «Форд», как предоставление людям доступного транспорта.

Для того чтобы выработанные на основе миссии цели действительно вносили реальный вклад в деятельность и развитие организации, они должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.

Например, повысить производительность своих сотрудников в среднем в год на 7 %.

Снизить текучесть кадров на предприятии в год на 9 %.

Во-вторых, цели должны быть непротиворечивыми, а также согласованными и взаимоувязанными во времени.

При формировании целей следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но также и то, когда должен быть достигнут требуемый результат.

В-третьих, цели должны быть обязательно достижимыми. Установление целей, которые превышают возможности организации либо из-за недостатка ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Цели обычно устанавливаются на длительные, среднесрочные и краткосрочные временные промежутки.

Долгосрочные цели имеют горизонт планирования приблизительно равный пяти годам или чуть более.

Среднесрочные цели обычно имеют горизонт планирования от полутора до трёх лет.

Краткосрочные цели обычно должны достигаться в течение года.

После установления миссии и целей, которые должно достичь в своей деятельности предприятие, руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования.

Здесь хотелось бы отметить, что при проведении ситуационного анализа перед выполнением стратегического планирования не следует проводить ни оценку и анализ внешней среды, ни обследование «сильных» и «слабых» сторон предприятия, поскольку вся информация по этим вопросам уже должна быть собрана в процессе проведения ситуационного анализа.

Если ситуационный анализ не проводился, то изучается состояние внешней среды. Это состояние оценивают по следующим параметрам:

1. Проводится выявление изменений, которые воздействуют на различные аспекты текущей деятельности предприятия.

2. Выявляются факторы, которые могут представлять угрозу для текущей и будущей деятельности предприятия в рамках поставленных стратегических целей.

3. Выявляются факторы, которые могут открыть благоприятные возможности для более выгодного достижения стратегических целей и использовать эти факторы путём соответствующей корректировки стратегических и тактических планов.

Причём идеи и принципы возможных корректировок целесообразно прорабатывать заранее, чтобы появляющиеся возможности могли быть более эффективно использованы.

Таким образом, анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана определяют возможные резервы развития и угрозы для предприятия.

Угрозы и возможные резервы развития проводятся на основе анализа тех же факторов, что и отчет с перечнем угроз и благоприятных возможностей, который формируется при проведении ситуационного анализа. Эти факторы приводятся в разделе, где описывается ситуационный анализ.

После анализа внешней среды проводится оценка «сильных и слабых» сторон предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа тех же факторов, что и отчёт с перечнем «сильных и слабых сторон» предприятия, который формируется при проведении ситуационного анализа. Эти факторы также приводятся в разделе, где описывается ситуационный анализ.