Нестандартные способы мотивирования

Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих нестандартные подходы мотивирования персонала.

Примером таких нестандартных решений является:

· Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных. Не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.

· Игровые кабинеты. Такая методика предоставления помещений, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.

· Внезапные подарки. Неожиданное поощрение (даже незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и лучше.

· Забота о семьях. Это могут быть новогодние утренники или подарки для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.

· Дополнительный отдых. Не обязательно выплачивать работникам денежные премии. Дополнительный выходной – отличная альтернатива денежному вознаграждению.

· «Повторение», или методика аналогии. Появилась она во время кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять своих служащих. Основана методика на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.

· Приятным дополнительным стимулом может стать награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение – это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.

 

Известны четыре основных метода улучшения мотивации и повы­шения результативности.

1. Система стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления (материальный метод).

2. Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки | (елей, или управление по целям (целевой метод).

3. Метод обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы (метод обогащения груда).

4. Вовлечение работников в управление (партисипативность). В последние 15-20 лет проведены обширные исследования по во­просу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следу­ющих гипотез:

— трудные цели ведут к более высокой результативности по срав­нению с легкими целями;

— конкретные сложные цели ведут к более высокой результатив­ности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде: «Делай­те максимум возможного»;

— цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, недостаток времени, знание результа­тов, участие в принятии решений, конкуренция и т. д.

Указанные выводы вытекают из теории постановки целей, предло­женной Локком в 1968 г., и из исследований Стуза и Портера, прове­денных в 1983 г.

Постановка цели в той или иной форме может оказать непосред­ственное влияние на мотивацию и результативность работника. По­становка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель подразделения — исполнитель. Она способству­ет тому, что критерий результативности становится понятным каждо­му работнику. Четкость целей, их совместимость, приверженность це­лям существенны для обеспечения действенности, экономичности и качества.

Наиболее известные исследования и психологические обоснования в области управления по целям перечислены ниже:

1. Потребности: Маслоу (1954, 1970) и Алдерфер (1972) — иерар­хия потребностей; Силадьи (1981) — изменяющиеся структуры чело­веческих потребностей в зависимости от времени и обстоятельств.

2. Мотивы: Макклелланд (1961) — мотив достижения, желание до­биться успеха и избежать неудачи; Уайт (1959) — мотив компетентно­сти, стремление быть способным и сильным, чтобы добиваться желае­мых результатов.

3. Двухфакторная теория'. Герцберг — гигиенические факторы — внешние по отношению к работе и факторы мотивации — внутренне присущие работе.

4. Постановка целей: Врум (1964), Локк (1968), Стирз и Портер (1979) — влияние постановки целей на результативность, взаимосвязь между стимулами и поведением, опосредованная влиянием на цели и намерения, влияние конкретных целей и степени их трудности на ре­зультативность.

5. Обратная связь или знание результатов: Миллер (1965), Кей, Мейер и Френч (1965), Локк и Брайан (1967) — влияние обратной свя­зи, ее своевременности и достоверности, положительной и отрицатель­ной обратной связи в зависимости от сопоставления с некоторыми установленными целями и стандартами.

6. Участие работников: Лоуренс и Смит (1955), Лайкерт (1961), Врум (1964), Майер (1970) — противоположные выводы относитель­но участия работников в управлении, влияние видов участия, резуль­тат взаимодействия с процессом формулирования целей, полезность в смысле получения согласия подчиненных с решением, равно как и в деле улучшения взаимопонимания руководителя и подчиненного.

7. Процесс управления по целям как таковой: Кэррол и Тоси (1973) и др. — подтверждение важности приверженности организации управ­лению по целям. Необходимо, чтобы цели организации были четко сформулированы (понятны объемы и время выполнения, шкала изме­рения и т. п.), так как постановка цели на более низких уровнях за­труднена или даже невозможна при отсутствии четких целей, которые можно конкретизировать для подразделений или индивидов. Управ­ление по целям по-разному затрагивает различных менеджеров и не может быть идентичным для всех типов руководителей.

Вывод

При любой попытке повысить производительность и результатив­ность решающую роль играет «человеческий фактор» (коммуникации, сотрудничество, координация, участие, приверженность делу).

Важность понимания вопросов мотивации обусловлена тем, что че­ловеческое поведение — это тот фактор, который сдерживает дейст­венное применение других мер повышения результативности.