Теоретические и методические основы исследования индивидуального и группового поведения

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Часть 1.

Теоретические и методические основы исследования индивидуального и группового поведения

 

 

Учебное пособие

 

 

Казань

Издательство КНИТУ

2019

УДК 338.246.2

ББК 65.050

Составитель: проф. Э.В. Бардасова

                 ст. преп. В.З. Панина

 

Методы исследования организационного поведения. Часть 1. Теоретические и методические основы исследования индивидуального и группового поведения: уч. пособие / Э.В. Бардасова, В.З. Панина – Казань: Изд-во КНИТУ, 2019. – 123 с.

 

В учебном пособии (часть первая) рассмотрены теоретические и методические основы учебной дисциплины «Методы исследования организационного поведения». Представлены классические и современные подходы и концепции, определяющие научную и прикладную составляющую организационного поведения индивида и группы.

Предназначено для обучающихся бакалавриата по направлениям «Социология», «Менеджмент».

Подготовлено на кафедре менеджмента и предпринимательской деятельности.

Рекомендовано к изданию советом факультета промышленной политики и бизнес-администрирования.

Печатается по решению редакционно-издательского совета Казанского государственного технологического университета.

 

Рецензенты:

Рычков С.Ю., к.и.н., доцент, зав. кафедрой менеджмента КИУ им. В.Г.Тимирясова

Гумеров А.В., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики и менеджмента, Лениногорский филиал КНИТУ-КАИ

 

 

ISBN                           Ó Бардасова Э.В., Панина В.З., 2019.

                                   Ó Казанский национальный исследовательский

                                   технологический университет, 2019.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………. 1 НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЕ ТРАДИЦИИ МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ… 1.1 Краткий обзор зарубежных методов исследований организационного поведения…………………………………….. 1.2 Отечественные научно-практические традиции методов изучения организационного поведения………………... 2 ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ……………………………………..……………..… 2.1 Сущность организационного поведения……………... 2.2 Современные проблемы организационного поведения 2.3 Модель организационного поведения с точки зрения методов исследования……………………………………..……… 3 ФОРМИРОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДА В ОРГАНИЗАЦИИ…………………………….…………………..… 3.1 Индивидуальные различия работников……………….. 3.2 Понятие индивидуальности……………….…………… 3.3 Индивидуальные психологические переменные……... 3.4 Ценности и организационное поведение…...………… 3.5 Установки на работе…………………………………… 4 ТЕОРИИ И МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИЧНОСТИ……… 4.1 Теории номотетического подхода (структурные теории)……………………………………………………………... 4.2 Теории идеографического подхода (гуманистические теории)……………………………………………………………... 4.3 Другие подходы………………………………………… 4.4 Личностные характеристики, влияющие на организационное поведение……………………………………… 5 ФОРМИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДЫ ЕГО ИЗУЧЕНИЯ……………..... 5.1 Понятие и характер групп………………………............ 5.2 Классификация групп. Формальные и неформальные группы……………………………………………………………… 5.3 Стадии становления и развития групп……...………… 5.4 Общие и ситуационные характеристики группы…….. 5.5 Факторы рабочей среды, влияющие на поведение группы……………………………………………………………… 5.6 Факторы организации, влияющие на поведение группы……………………………………………………………… 5.7 Особенности эффективных рабочих групп…................ 5.8 Команды в современных организациях……………….. 5.9 Ролевая концепция в организационном поведении..… 6 СТРЕСС НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ………………………... 6.1 Понятие стресса в труде………………………...……… 6.2 Стресс и работа: модель………………...……………… 6.3 Индивидуальные различия в стрессовых ситуациях. Последствия стресса…………………………………..................... ТЕСТЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ПО КУРСУ «МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ»………………………. ЛИТЕРАТУРА………………………………………………

5   9   9   19   28 28 31 34     40 40 45 45 49 51 58   58   61 62   64   68 68   69 72 73   76   80 81 82 84 94 94 95   96   101 112

ВВЕДЕНИЕ

 

Еще до конца 1980-х годов в преподавании экономических дисциплин акцент делался на технических аспектах управления - экономике, бухгалтерском учете, финансах и статистике. По сравнению с этими дисциплинами основам поведенческой теории уделялось незначительное внимание. Однако в начале ХХI века и теоретиками и практиками было осознано, как важно для эффективной деятельности руководителя понимать различные аспекты поведения людей.

Пришло понимание, что владение одними лишь техническими аспектами управления, какими бы необходимыми они ни были, недостаточно. В современной экономической среде, характеризующейся постоянным ужесточением конкуренции и повышением требований к руководителям, менеджеры никогда не достигнут успеха, обладая одними лишь техническими навыками. Эффективный руководитель должен также овладеть искусством работы с людьми, и настоящее пособие призвано помочь ему в этом.

Исследование поведения людей в рабочей обстановке обычно называют изучением организационного поведения.

Организационное поведение (organizational behavior) - это систематическое изучение действий и отношений людей в организационной среде. Исследование организационного поведения ведется как классическими методами (тестирование, определение психотипа сотрудника, анкетирование и пр.), а также в последние годы «синтетическими» методами, используемыми при изучении различных процессов (метод кейсов, «мозгового штурма», деловых ситуаций, творческие задания, и т.д.)

В первой части данного пособия рассмотрены теоретические, методические и содержательные составляющие дисциплины «Методы исследования организационного поведения» в рамках изучения поведения индивида и групп на рабочем месте. Представлены современные подходы и концепции, определяющие научную и прикладную основу организационного поведения.

Структура пособия сформирована в соответствии с поэтапным изучением базового теоретического уровня, методических и творческих аспектов учебной дисциплины.

Предмет организационного поведения призван заменить интуитивные объяснения систематическим изучением, т.е. использованием научных свидетельств, собираемых в контролируемых условиях, измеряемых и интерпретируемых достаточно строгим образом, цель которого - установление причинно-следственных связей. Иными словами, подобное систематическое изучение должно привести нас к точным, правильным выводам. Таким образом, предмет ОП (его теоретические вопросы и выводы) основан на большом количестве систематических и четко продуманных исследований.

Что же именно является фокусом систематического изучения организационного поведения? Действия (или поведение) и особенности восприятия людьми окружающего мира (т.е. их отношения к тем или иным явлениям). Однако не все действия и не любые отношения. История показывает, что существует три типа поведения, которые можно использовать как показатели эффективности работника: производительность труда, прогулы и склонность к перемене мест работы. Важность такого показателя, как производительность, не требует дополнительных доказательств. Руководители проявляют особую заботу о количестве и качестве "продукции", производимой каждым работником. Однако прогулы и склонность к перемене мест работы (особенно, если эти показатели достигают недопустимо высокого уровня) могут крайне отрицательно сказываться на производительности работников.

Организационное поведение также изучает удовлетворенность работой, которая представляет собой отношение служащего к выполняемой им работе. Менеджеры должны интересоваться тем, насколько их подчиненные удовлетворены своей работой, по трем причинам. Во-первых, между удовлетворенностью работой и производительностью труда может существовать достаточно тесная связь. Во-вторых, удовлетворенность работой, как правило, обратно пропорциональна количеству прогулов и склонности к перемене мест работы. Наконец, можно утверждать, что руководители обязаны, из гуманистических соображений, предоставлять своим подчиненным работу, которая была бы для них интересной и благодарной.

Последняя составляющая определения организационного поведения, которая нуждается в уточнении, — это понятие организации. Психология и социология — это две широко известные дисциплины, изучающие поведение людей в целом, в то время как организационное поведение изучает поведение людей исключительно в рабочей обстановке. Тем не менее, в последнее время становится понятным, что социологические и психологические методы чрезвычайно эффективны при исследовании индивида и группы на рабочем месте, фиксируя свойственные рабочему месту характеристики. Организационное поведение как область знаний занимается изучением поведения людей в определенной организационной обстановке. Оно включает понимание, предсказание и контроль человеческого поведения. Организация характеризуется формальными ролями, которые определяют и оформляют поведение ее членов. Таким образом, ОП охватывает поведение людей в таких непохожих друг на друга организациях, как производственные и сервисные предприятия, школы, больницы, церкви, военные подразделения, благотворительные организации, органы местного самоуправления, а также государственные органы на уровне штатов и на федеральном уровне.

Организационное поведение как область знаний занимается изучением поведения людей в определенной организационной обстановке. Оно включает понимание, предсказание и контроль человеческого поведения. Существует тесная связь между организационным поведением, теорией менеджмента и практикой. Некото­рые авторы полагают, что организационное поведение и менеджмент являются си­нонимами, но это чрезмерное упрощение, так как менеджмент - более широкое понятие. Организационное поведение не охватывает весь менеджмент в целом: ему, если быть точнее, соответствует более узкое толкование - обеспечение по­веденческого подхода к менеджменту.

Важно отметить, что в большинстве случаев термин «организационное пове­дение» употребляется неправильно: крайне редко все члены организации (кро­ме, возможно, очень малых организаций) ведут себя таким образом, что это поз­воляет судить о поведении организации в целом. Чаще всего мы можем вести речь о поведении индивидов, подразделений или групп людей в рамках органи­зации. Однако термин «организационное поведение» стал широко использоваться в учебниках и литературе по данной теме. Он вполне приемлем для обозначения большого числа взаимосвязанных типов поведения людей в пределах организа­ций, а также факторов, оказывающих на него влияние.

Поведение людей не может изучаться обособленно.

Необходимо понять взаимосвязи с другими переменными, которые в сочетании и составляют организацию.

Это неизбежно включает рассмотрение взаимосвязей формальной структуры, за­дач, технологии и методов выполнения работы, процесса управления и окружающей среды.

Поэтому изучение организационного поведения охватывает:

- поведение людей;

- процесс управления;

- организационную среду, в которой осуществляется процесс управления;

- организационные процессы и выполнение работы;

- взаимодействие с окружающей средой, частью которой является организация.

В совокупности это обеспечивает довольно удобную базовую структуру изуче­ния.

1 НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЕ ТРАДИЦИИ МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

 

1.1 Краткий обзор зарубежных исследований организационного поведения

 

Системное изучение организационного поведения началось в последние десятилетия XIX в., после того как в странах Европы и Америки произошла промышленная революция. В создавшихся новых экономических условиях менеджеры всех типов организаций обращали все больше внимания на отыскание более подходящих способов, позволяющих удовлетворять запросы потребителей. Владельцы и менеджеры новых фабрик были не готовы решать социальные проблемы, возникающие в тех случаях, когда люди работают совместно в больших группах. Поэтому менеджеры стали отыскивать новые приемы управления организационными ресурсами и способы, повышающие эффективность задач, выполняемых работниками.

Фредерик Тейлор (1856—1915) лучше всего известен своей разработкой приемов научного менеджмента, т.е. системного изучения взаимосвязи между людьми и задачами изменения рабочего процесса для повышения его эффективности. Основываясь на собственных экспериментах и наблюдениях во время работы производственным менеджером в самых разных ситуациях, он разработал принципы, позволяющие повысить эффективность работы.

Принцип 1: изучайте способы, при помощи которых со­трудники выполняют свои задачи, собирайте всю нефор­мальную информацию о работе, имеющуюся у сотрудни­ков, и проводите эксперименты, стараясь отыскать вари­ант, позволяющий улучшить решение задачи. Чтобы вы­явить наиболее эффективный метод решения конкретных задач, Тейлор изучал их в мельчайших подробностях и сравнивал способы, пользуясь которыми, сотрудники вы­полняли поставленные задачи. Одним из основных инст­рументов Тейлора стало изучение временны̀х затрат и подсчет движений сотрудника, в ходе которого он точно хронометрировал и учитывал действия, выполняемые этим человеком для решения конкретной задачи. После того как Тейлор понимал сущность используемого метода, он начинал экспериментировать, стараясь повысить спе­циализацию; пытался по-разному разделить общую задачу на отдельные составляющие и координировал их так, чтобы получить в конечном счете готовый продукт. Обычно это приводило к упрощению работ и к тому, что каждый сотрудник выполнял все более узкие и простые задачи. Тейлор также старался отыскать способы, позволяющие каждому сотруднику повысить свои возможности в реше­нии конкретной задачи, например, сокращая число дви­жений для завершения задачи, изменяя расположение ра­бочей поверхности или типы инструментов, которыми со­трудники пользовались, а также меняя размер инструмен­тов.

Принцип 2: систематизируйте новые методы выполнения задач в виде письменных правил и стандартных операци­онных процедур. После того как лучший метод выполне­ния конкретной задачи был установлен, Тейлор поручал помощникам его подробно зафиксировать, чтобы все процедуры могли быть освоены всеми сотрудниками, вы­полняющими ту же самую задачу. Эти правила могли ис­пользоваться для последующей стандартизации и упрощения работ, в результате чего работы становились все более шаблонными. Таким путем можно было повысить эффективность всей организации.

Принцип 3: тщательно отбирайте сотрудников, имеющих навыки, умения и способности, соответствующие решае­мой задаче, и готовьте их выполнять эту задачу в соответ­ствии с установленными правилами и процедурами. Что­бы повысить специализацию, полагал Тейлор, сотрудники должны понимать задачи, стоящие перед ними, и полу­чать хорошую подготовку для их решения на требуемом уровне. Если сотрудников нельзя обучить до этого уров­ня, их следует перевести на работы, которые они могли бы выполнять, добиваясь хотя бы минимально приемле­мого профессионального уровня.

Принцип 4: устанавливайте средний или приемлемый уровень решения задачи, а затем выдавайте вознагражде­ние за достижение уровня выше приемлемого. Чтобы стимулировать сотрудников действовать на высоком уровне эффективности и создавать для них мотивацию для овладения самыми эффективными приемами решения задач, Тейлор выступал за то, чтобы сотрудники получали вознаграждение за достижение более высоких результатов. Им следовало платить премиальные и выделять часть прибыли, полученной в ходе более эффективного рабо­чего процесса.

К 1910 г. система научного менеджмента Тейлора стала при­знанной в общенациональных масштабах; она активно и успеш­но практиковалась на многих предприятиях. Однако во многих организациях менеджеры предпочитали избирательно применять новые принципы научного менеджмента. Такой подход в ко­нечном счете привел к появлению проблем.

Например, некото­рые менеджеры, использующие научный менеджмент, добились увеличения показателей в работе, но вместо того чтобы возна­граждать сотрудников бонусами, как рекомендовал Тейлор, они просто увеличили объем работ, который должен выполнять ка­ждый рабочий без соответствующего вознаграждения. Многие сотрудники, участвовавшие в экспериментах, выяснили, что их результаты улучшились, но менеджеры стали требовать от них выполнять больше работы при той же самой оплате. Сотрудни­ки также поняли, что повышение показателей их работы часто ведет к сокращению числа рабочих мест и возрастанию угрозы увольнений, поскольку в новых условиях требовалось меньше людей. Кроме того, более специализированные и более простые виды работ часто очень монотонны и носят повторяющийся ха­рактер, из-за чего многие сотрудники перестали получать удов­летворение от своего труда.

С точки зрения показателей работы, комбинация двух управленческих приемов — правильной специализации со­трудников на задачах и объединения сотрудников и задач на основе заданной скорости производственного конвейера — при­вела к огромной экономии на расходах и к очень значительному увеличению объема выпускаемой продукции в измененных масштабных условиях. Например, в 1908 г. менеджеры Franklin Motor Company, применив принципы научного менеджмента, изменили рабочий процесс, и выпуск автомобилей увеличился со 100 машин в месяц до 45 машин ежедневно; однако заработ­ная плата сотрудников возросла только на 90%.

Работы Тейлора оказали продолжительное влияние на управление производственными системами. Менеджеры во всех организациях, независимо от того, производят ли они товары или предоставляют услуги, теперь тщательно анализируют базо­вые задачи, которые должны выполнять сотрудники, и пытают­ся создать такую атмосферу на рабочем месте, которая позволя­ет организации действовать наиболее эффективно.

 

Труды Мэри Паркер Фоллетт

 

Если Тейлор считается отцом управленческой теории, то ее матерью часто называют Мэри Паркер Фоллетт (1868—1933). Большая часть ее работ по менеджменту и отношениям между менеджерами и сотрудниками стала ее реак­цией на то, что Тейлор в своем изучении игнорировал в дея­тельности организации человеческий фактор. Она указала, что руководство часто не видит те многочисленные способы, при помощи которых сотрудники могут вносить свой вклад в орга­низацию, если менеджеры позволят им участвовать и проявлять инициативу в повседневной трудовой деятельности. Например, Тейлор никогда не предлагал менеджерам вовлекать сотрудников в анализ своей деятельности, чтобы определить более под­ходящие способы выполнения поставленных задач, и даже не задавался вопросом, какие чувства испытывают сотрудники к своей работе. Чтобы изучить характер работ, он приглашал только экспертов по затратам времени и анализу движения. Фоллетт же утверждала, что, поскольку сотрудники знают очень много о характере своей работы, их целесообразно привлекать к анализу заданий, и менеджерам следует позволить им участво­вать в разработке трудовых процессов.

Фоллетт высказала предположение, что руководителям сле­дует приобретать новые знания независимо от того, где они их могут получить — у верхов или у низов компании. Другими словами, если у рабочих есть соответствующие знания, то имен­но они, а не менеджеры должны сами контролировать рабочий процесс, а менеджеры должны выступать в качестве наставни­ков и лиц, помогающих этому процессу, а не контролеров и ин­спекторов. Выступив с таким заявлением, Фоллетт предугадала нынешний интерес к самоуправляемым командам и к наделе­нию сотрудников полномочиями. Она также признала важность того, чтобы менеджеры из различных отделов непосредственно взаимодействовали друг с другом, так как это ускоряет процесс принятия решений.

Фоллетт выступала за вариант, названный ею «перекрестным функционированием» (cross-functioning): со­трудники из разных отделов работают вместе в межфункцио­нальных командах для выполнения отдельных проектов — под­ход, все шире применяемый в наши дни. Она исходила из пред­положения, что знания и опыт, а не формальные управленче­ские полномочия, задаваемые местом человека в должностной иерархии, должны определять, кто будет направлять работу в каждый конкретный момент. Фоллетт была убеждена, как и многие современные теоретики менеджмента, что полномочия — это динамичный актив, который должен переходить к тому че­ловеку, кто наилучшим способом в данный момент времени может помочь организации достичь ее цели. Другими словами, Фоллетт исходила из «горизонтальной» точки зрения на власть и полномочия, вместо вертикальной цепочки команд, поскольку полагала, что первый вариант в большей степени способствует эффективному менеджменту. Для своего времени подход Фол­летт был очень радикальным.

 

Хоторнские исследования

 

Возможно, из-за слишком радикального характера предла­гаемых идей, работу Фоллетт до последнего времени менеджеры и исследователи должным образом не оценили. Многие из них продолжали следовать рекомендациям Тейлора и для того чтобы повысить эффективность, изучали самые разные способы, по­зволяющие улучшить те или иные характеристики, связанные с работой, такие, как специализация работ или типы используе­мых инструментов. Одна из подобных серий исследований про­водилась в г. Хоторне с 1924 по 1932 г. в компании Western Electric. Это исследование, в настоящее время известное как Хоторнские исследования, было предпринято, чтобы понять, как характеристики рабочей среды, особенно уровень освеще­ния, влияют на степень усталости людей во время работы и по­казатели их работы. Исследователи провели эксперимент, в ходе которого они систематически измеряли производительность со­трудников при разном уровне освещения.

Некоторые результаты эксперимента оказались неожидан­ными. Исследователи установили, что независимо от того, по­вышали они уровень освещения или понижали его, производи­тельность росла. Фактически производительность начинала па­дать только тогда, когда уровень освещения снижался до естест­венного света полной луны, т.е. до уровня, при котором счита­лось, что рабочие больше не могли хорошо видеть и поэтому не могли выполнять работу эффективно.

Исследователей полученные результаты очень озадачили. Поэтому они пригласили известного гарвард­ского психолога Элтона Майо и попросили его помочь разобраться в ситуации. Чтобы выяснить сущность та­инственного явления, Майо предложил провести еще одну се­рию экспериментов. Эти эксперименты, известные как конвей­ерные тесты (relay assembly test), были разработаны для изучения влияния других составляющих рабочей обстановки, таких, как число и продолжительность периодов отдыха и работы, степень усталости и монотонность труда, на показатели работы. Целью этих тестов было повышение производительности труда.

В течение двух лет изучения деятельности небольшой груп­пы сотрудников исследователи снова видели, что производительность со временем возрастает, хотя ее повышение нельзя было приписать только влиянию изменений в условиях работы. Постепенно исследователи установили, что в определенной сте­пени на получаемые результаты влияет то, что в эксперименте участвуют и исследователи и исследуемые. Другими словами, присутствие исследователей влияло на результаты, поскольку сотрудникам нравилось уделяемое им внимание и то, что они стали объектом изучения, поэтому они с готовностью сотрудни­чали с исследователями, в результате чего получались те резуль­таты, которые, как они полагали, хотели получить ученые.

Затем было установлено, что на поведение сотрудников так­же влияют и многие другие факторы, хотя оставалось неясным, что фактически повлияло на поведение сотрудников в ходе Хоторнского эксперимента. Но этот особо выраженный эффект, названный после этого Хоторнским эффектом (Hawthorne effect), позволил предположить, что отношение сотрудников к своим менеджерам также влияет на показатели их работы. В ча­стности, важным результатом стал вывод, что поведение менед­жеров или стиль руководства могут заметно повлиять на резуль­таты труда сотрудников. Этот вывод заставил многих исследова­телей обратить внимание на поведение менеджеров и на их ру­ководство. Если мастеров можно было бы обучить вести себя так, чтобы они могли добиваться от подчиненных сотрудничест­ва, производительность могла бы повыситься. На этой основе появилась теория человеческих отношений (human relations movement), в которой рекомендовалось, чтобы мастера получали подготовку, помогающую им управлять подчиненными так, что­бы те более охотно шли на сотрудничество и таким образом по­вышали свою производительность.

Важность подготовки в сфере поведенческих аспектов и че­ловеческих отношений стала еще более понятной сторонникам этого подхода после следующей серии экспериментов. При изу­чении работы сотрудников, изготавливающих оборудование для телефонных коммутаторов, исследователи Э. Майо и Ф. Ротлисбергер обнаружили, что сотрудники од­ной группы, чтобы сохранить свои рабочие места, намеренно занижали норму выработки. Те же, кто не хотел так поступать и показывал более высокие результаты, подвергались остракизму со стороны остальных членов группы и получали прозвище «выскочка», а те, чьи результаты были ниже нормы, назывались «тормоза».

Экспериментаторы пришли к выводу, что эти оба типа со­трудников угрожали деятельности группы в целом. Те, чьи ре­зультаты были более высокие, «выскочки», представляли угрозу для других членов группы, поскольку показывали менеджерам, насколько быстро может быть выполнена работа. «Тормоза» также не одобрялись, поскольку они не выполняли свою долю работы. Члены рабочей группы дисциплинируют и «выскочек» и «тормозов», стараясь задать темп работ, который, по их мнению (но не по мнению менеджеров), является справедливым. По­этому влияние рабочей группы на объем выпускаемой продук­ции может быть столь же значительным, как и влияние масте­ров. Поскольку рабочая группа может оказывать давление на поведение своих членов, некоторые теоретики менеджмента ут­верждают, что мастеров следует готовить так, чтобы они могли добиваться сотрудничества с членами групп, поскольку в конеч­ном счете именно мастера контролируют уровень показателей всей группы.

Одно из основных следствий Хоторнского эксперимента за­ключается в том, что поведение менеджеров и сотрудников в трудовой ситуации в значительной степени объясняет как уро­вень показателей, так и технические аспекты задачи. Менедже­ры, когда они пытаются управлять поведением в организации или изменять его, должны понять, как работает неформальная организация, какова в ней система поведенческих правил и ка­ких норм придерживается группа.

В ходе многих исследований было установлено, что со временем в группах часто вырабаты­ваются сложные правила и нормы, объединяющие членов во­едино, что позволяет ей согласованно осуществлять действия либо в виде сотрудничества с руководством, чтобы повысить показатели функционирования, либо, наоборот, с целью огра­ничить выпуск продукции и помешать достижению организаци­онных целей. Хоторнские исследования продемонстрировали важность понимания того, как чувства, мысли и поведение чле­нов рабочей группы и менеджеров влияют на показатели функ­ционирования.

Исследователям стало ясно, что понимание по­ведения в организации — это сложный процесс, существенно влияющий на повышение этих показателей. Действительно, все увеличивающийся интерес к области управления, известной как организационное поведение, изучение факторов, влияющих на то, как отдельные люди и группы реагируют на инициативы организаций, во многом уходят корнями в эти исследования.

 

Теория X и теория Y

 

Некоторые исследования, проведенные после Второй миро­вой войны, показали, как предположения о мнениях и поведе­нии сотрудников влияют на поведение менеджеров /13/. Возможно, наиболее сильный подход разработал Дуглас МакГрегор. Он предложил два разных варианта пред­положений об отношении к работе и типах поведения, которые влияют на то, что менеджеры думают и как они ведут себя в организациях. МакГрегор назвал эти два противоположных ва­рианта предположений Теорией X и Теорией Y.

Теория X

Если исходить из предположения Теории X, средний со­трудник — это ленивый человек, который не любит работать и пытается делать как можно меньше. Кроме того, у сотрудников мало амбиций и они стараются избежать ответственности. В связи с этим задача менеджера — помешать естественному для сотрудника стремлению увильнуть от работы. Чтобы добиваться высоких показателей работы, менеджеры должны внимательно отслеживать работу сотрудников и контролировать их поведе­ние, пользуясь для этого «кнутом и пряником», т.е. наказания­ми и вознаграждениями.

Менеджеры, согласные с предположением Теории X, созда­ют такие условия работы, которые позволяют добиваться мак­симального контроля над поведением сотрудников и минимизи­руют возможности контроля сотрудниками темпов работ. Такие менеджеры считают, что сотрудников следует заставлять делать то, что необходимо для организации, и поэтому они уделяют много внимания разработке правил, стандартных операционных процедур и четко сформулированных систем вознаграждения и наказания, применяемых при контроле поведения сотрудников. Такие менеджеры считают бесполезным предоставлять сотруд­никам право самостоятельно решать их собственные проблемы, поскольку считают, что они не ждут сотрудничества с менедже­рами и не хотят его.

Менеджеры, придерживающиеся Теории X, видят свое предназначение во внимательном отслеживании дей­ствий сотрудников, требуют, чтобы они вносили предписанный им вклад в процесс производства и не снижали качества продукции. В полной мере типу менеджера, разделяющего допуще­ния Теории X, предложенной МакГрегором, соответствует Ген­ри Форд, который очень внимательно контролиро­вал своих сотрудников.

Теория Y

И наоборот, Теория Y исходит из предположения, что со­трудники по своей сути не лентяи, что они, как правило, не от­носятся к своей работе отрицательно и, если им предоставляет­ся возможность, они стараются сделать для своей организации что-то полезное. Если исходить из Теории Y, именно характеристики рабочего места определяют, будут ли сотрудники рассмат­ривать работу как источник удовлетворения или наказания; по­этому менеджерам не нужно слишком внимательно контролиро­вать поведение сотрудников, чтобы добиться от них высоких показателей, так как те сами контролируют свою деятельность, если вовлечены в процесс достижения организационных целей. Следствием Теории Y, по утверждению МакГрегора, становится то, что «ограничение в сотрудничестве на организационном уровне — это не ограничение человеческой природы, а неспо­собность менеджеров понять, как можно реализовать потенциал имеющихся у них человеческих ресурсов». Именно менеджер должен создать такие условия работы, которые поощряют при­частность сотрудника к достижению организационных целей и предоставляют ему возможность творчески и инициативно вы­полнять свои обязанности.

Когда менеджеры проектируют организационную среду с учетом предположений о типах отношений и поведения, осно­ванных на Теории Y, характеристики организации становятся совершенно отличными от варианта создания этой среды на ос­нове Теории X. Менеджеры, полагающие, что сотрудники име­ют мотивацию помогать организации в достижении ее целей, могут децентрализовать полномочия и передать больше контро­ля над работой сотрудникам, действующим как отдельно, так и в составе группы. В этой среде отдельные сотрудники и их группы по-прежнему отвечают за свою работу, а роль менеджера — не контролировать их, а поддерживать и помогать советами, гаран­тировать, чтобы они были в достаточной мере обеспечены необходимыми для работы ресурсами, и оценивать результаты труда на основе способности каждого человека участвовать в дости­жении целей организации.

 

Теория Z

 

В 80-х годах XX века Уильям Оучи, профессор, зани­мавшийся изучением различий в рабочей среде Японии и США, основываясь на Теории Y, сделал следующий шаг. В США на­циональная культура особенно подчеркивает важность отдель­ного человека, люди рассматривают свою работу прежде всего с собственной точки зрения и поэтому ведут себя так, чтобы по­лучить от работы в первую очередь личную выгоду. Возможно, из-за этого, отмечает Оучи, многие американские менеджеры в большей степени приняли на вооружение Теорию X, а не Тео­рию Y, поскольку ожидают, что сотрудники будут действовать исключительно в собственных интересах, и полагают, что они покинут организацию в любой момент, если им где-то будет предложена более выгодная работа. Чтобы оправдать эти ожи­дания, размышляет Оучи, менеджеры упрощают характер рабо­ты, усиливают роль мастера, что облегчает в случае необходимо­сти замену одного сотрудника другим, и минимизируют число и глубину проблем, которые могли бы возникнуть при высокой текучести кадров. В американских компаниях контроль часто осуществляется в явном и формализованном виде: требования по работам формулируются четко, и деятельность большинства сотрудников оценивается и вознаграждается по их индивидуаль­ным показателям.

Японские менеджеры, наоборот, ожидают, что сотрудники будут сохранять верность своим организациям, и поэтому отно­сятся к ним совсем по-другому. Некоторые крупные японские компании гарантируют своим сотрудникам пожизненную заня­тость и рассматривают профессиональную подготовку и развитие сотрудников как долгосрочные инвестиции. Более того, японские сотрудники, как правило, демонстрируют коллектив­ную или групповую ориентацию в своей работе — результат особенностей японской национальной культуры, в которой подчеркивается важность групп и организаций, а не отдельного человека. В соответствии с японской культурой менеджеры этой страны создают рабочую среду, при принятии решений поощряющую подход с ориентацией на группу. Поэтому они предос­тавляют полномочия группе, которая сама отвечает за показате­ли своей работы, и позволяют рабочим группам самим контро­лировать поведение своих членов.

Оучи предположил, что к настоящему времени американ­ские компании, возможно, приняли многие сильные стороны японских компаний и скомбинировали различные характери­стики японских и американских управленческих систем, в ре­зультате чего появился еще один подход к менеджменту, кото­рый он назвал Теорией Z. В организации, которую Оучи назвал организацией Z-типа, сотрудникам гарантируется долгосрочная (но не пожизненная) занятость, поэтому они не боятся уволь­нения или безработицы. Менеджеры Z-типа стараются объеди­нить японскую ставку на рабочую группу с признанием индиви­дуальных вкладов в работу, задавая цели отдельным сотрудни­кам так, чтобы в общих групповых результатах можно было учесть индивидуальные достижения. При этом отдельные со­трудники вознаграждаются не только за индивидуальные пока­затели, но и за межличностные навыки и умения, позволяющие им принимать лучшие решения или обеспечивать хорошие свя­зи. Реализация Тео­рии Z требует создания организационной структуры, позволяю­щей организации быть гибкой и оперативно реагировать на изменения, как в собственной, так и во внешней среде.

 

1.2 Отечественные научно-практические традиции методов исследования организационного поведения

 

Изучение мотивации поведения рабочих имеет научные истоки еще в XIX в., когда было положено начало исследованию артельных форм организации труда (В. И. Скалой, 1873, А. Исаев, 1881, и др.). Интерес к этим исследованиям был обусловлен переходом России к капиталистическим способам хозяйствования после реформ 60-х, отменивших крепостное право. В этих исследованиях выявилось, что на начальной стадии развития артелей существовали «общинные» нормы поведения: взаимопомощь, взаимовыручка, высо­кое чувство ответственности работников за конечные результаты труда, взаимообучаемость и взаимовлияние друг на друга в формировании мотивационной общности интересов. Однако в дальнейшем в связи с имущественным расслоением работников отношения равноправия в производственном процессе и при распределении заработков стали перерастать в конфликты. В начале XX в. артели уже не привлекали серьезного внимания социологов и экономистов.

После Октябрьской социалистической революции 1917 г. инте­рес к освоению этой проблематики очень возрос: новые производ­ственные отношения требовали изучения их особенностей. В 1920 г. решением высших органов государственной власти в Москве созда­ется Институт труда, преобразованный в 1921 г. в Центральный ин­ститут труда, на который была возложена функция научного центра по координации исследований и разработок по научной организа­ции труда (НОТ) в масштабе всей страны. На этой основе была создана широко разветвленная сеть периферийных институтов и лабораторий по исследованию и внедрению «нотовских» рекомен­даций на предприятиях развивающегося народного хозяйства. В этих исследованиях и разработках были задействованы крупные ученые-«нотовцы» того времени (А. К. Гастев — директор ЦИТ, П. М. Керженцев, И. М. Бурдянский и др.). В 1922 г. при ЦИТ был создан факультет администраторов для подготовки квалифициро­ванных руководителей предприятий.

В 1924 г. директор ЦИТа А. К. Гастев возглавил советскую деле­гацию на 1-м Международном съезде НОТ, где методы работы отече­ственных ученых по научной организации труда получили одобрение большинства делегатов из США, Англии, Германии, Франции, Чехо­словакии и других стран. В это же время появляется первая серьезная монография по проблематике организационного управления на оте­чественных предприятиях. Ее автор — известный ученый-«нотовец» Н. А. Витке. Проанализировав научную литературу США, Англии, Гер­мании и Франции по управлению предприятиями, он первым попы­тался применить к условиям развития крупного индустриального производства основные управленческие положения в постреволюци­онной российской действительности, ввел в научный оборот ряд важных понятий: «человеческий фактор производства»; «коллектив­но-трудовая деятельность»; «социальная организация предприятия»; «социально-психологическая атмосфера»; «организационный кри­зис». Эти понятия впоследствии вошли в «золотой фонд» отечест­венной науки об управлении, смягчая ее рационализм социально-психологической интерпретацией управленческих отношений.

Н. А. Витке понимал управление как способ высвобождения творческого потенциала работников и как реализацию их творче­ских способностей в рабочем процессе на общее благо. Он полагал, что только новое, социалистическое общество создает все предпо­сылки для раскрытия человеческих ресурсов.

В 20-30-х гг. XX в. его программа стала «наполняться» реальными исследованиями и разработками. С одной стороны, весьма интен­сивно развивалось «нотовское» направление, представленное пси­хологами, физиологами, медиками и экономистами, а с другой — направление, изучающее бригадные формы организации труда и поведения рабочих, представленное психологами, социологами и экономистами.

Новая история отечественной психологии начинается с созда­ния лаборатории промышленной психотехники под руководством И. Н. Шпильрейна в Центральном институте труда (1921). На осно­ве ее исследований и разработок стали внедряться новые методы рационализации труда прежде всего на крупных предприятиях, где открывались лаборатории НОТ. В психотех­нических исследованиях и разработках решались следующие задачи:

- профессиональный отбор будущих работников;

- профессиональные консультации для молодых людей;

- профессиональная ориентация школьников;

- профессиональное обучение; профилактика профессиональ­ных заболеваний;

- снижение утомляемости в процессе труда, проектирование техники с учетом профессиональных возможностей, а также изучались факторы мотивации поведения работников. С этой целью учеными-психологами разрабатывались специальные тесты под определенные виды профессиональной деятельно­сти и адаптировались тесты зарубежных психологов.

В 20-х гг. отечественные «психотехники» интенсивно овладева­ли иностранными достижениями в этой области. Эксперименталь­ные исследования начались с проверки немецких методик, предна­значенных для испытания профессиональной пригодности рабочих к ряду профессий. Выяснилось, что солидной научной базы под эти методики нет. Это и послужило началом собственных научных ис­следований в отечественной психотехнике.

Отечественными «психотехниками» была проделана большая работа:

- собран обширный фактический материал по анализу самых различных профессий, в основном, массовых, опасных и ответст­венных (вагоновожатые, шоферы, машинисты, летчики, наборщи­ки, телефонистки, ткачихи и др.);

- на предприятиях созданы обучающие группы из инструкто­ров производственного обучения. В связи с проблемами профес­сионального подбора и обучения упражнениям в лабораториях на­чинается изучение явлений утомляемости на физиологическом и психологическом уровнях, а также ищутся методы адекватной диаг­ностики этого явления.

В изучение психофизиологических основ труда включаются педа­гоги, психологи, врачи, физиологи. Возникает проблема согласованно­сти разных исследовательских направлений, проблема организации подготовки психотехников, проблема создания единого журнала. Пси­хотехники были чрезвычайно востребованы, так как начался этап ин­дустриализации страны, а поэтому необходимо было готовить в массо­вом масштабе квалифицированных рабочих и инженеров для разви­вающегося народного хозяйства. В этой связи встала еще одна иссле­довательская проблема: о соотношении врожденных и воспитуемых качеств работников, о том, насколько можно развивать те или иные прирожденные способности в той или иной профессиональной дея­тельности. В этот период появляются публикации психотехников в самых разнообразных журналах и сборниках, составивших к 1930 г. свыше 400 названий, а также выходят фундаментальные исследова­тельские работы (С. Г. Геллерштейн, 1926, И. Н. Шпильрейн, 1929). С 1928 г. начинает издаваться журнал «Психотехника и психофизио­логия труда», переименованный в 1932 г. в журнал «Советская пси­хотехника».

Одновременно психологами проводились исследования на предпри­ятиях с конвейерным производством, где изучались взаимоотношения рабочих в процессе труда: роль симпатий и антипатий, зависимость производительности труда рабочего от отношения к нему товарищей по работе (О. Кауфман, П. Маркир, Р. Почтарева, В. Линтавров). В этой связи необходимо констатировать, что отечественными психолога­ми были получены более значимые результаты социально-психологических исследований по сравнению с широко разрекла­мированными во всех американских учебниках Хотторнскими экс­периментами конца 20-х — начала 30-х гг., где результаты оказа­лись гораздо более скромными. Но приоритет экспериментального зарождения социальной психологии в производственных бригадах принадлежит отечественным психологам.

В эти же годы был впервые применен и такой метод исследова­ния, как естественный эксперимент: психологи-практики («психотех­ники») проектировали определенную деятельность и взаимоотноше­ния рабочих, опрашивая их до и после ее прекращения, а также фиксируя методом наблюдения те или иные «образцы» их поведения.

Однако наиболее выдающимся достижением отечественных ис­следователей-практиков стали игровые разработки. Первая такая деловая игра «Пуск цеха» состоялась в июне 1932 г. на Литовском заводе пишущих машин. Разработанная специалистами Ленинград­ского инженерно-экономического института (М. М. Бирштейн и др.), эта деловая игра, во-первых, была совершенно новым явлением в мировой обучающей практике, а во-вторых, заложила методические основы для проведения деловых игр как в 30-х гг., так и в после­дующие годы, когда состоялось их «второе рождение» в 60-70-х гг. Всего с 1932 по 1938 г. ленинградскими специалистами было про­ведено 40 деловых игр разного характера, назначения и тематики (проектировочные диспетчерские игры). Первые деловые американ­ские игры появились лишь в 1956 г. Таким образом, отечественные игры родились на 24 года раньше их зарубежных аналогов.

С 1935 г. в стране развернулось стахановское движение, т.е. ин­дивидуальные формы соревнования за перевыполнение норм выра­ботки, начало которым было положено рекордом А. Стаханова — украинского шахтера из Донбасса, значительно перевыполнившего дневную норму вырубки угля. Его пример стал вдохновляющим и для других, а его опыт широко пропагандировался во всех отраслях промышленности. Поэтому соревнование за мастерское овладение профессией оказалось востребованным народным хозяйством страны. Это переключило интересы практиков-психологов на изучение индивидуальных показателей в соревновании.

С конца 30-х гг. возникает потребность в новой проблематике исследований и разработок. К этому времени высокопроизводительные образцы трудового поведения были уже во многих профес­сиях. Однако масштабные задачи ускоренного развития производ­ства в предвоенные годы требовали массовой интенсификации тру­па на основе создания стахановских бригад, когда уже вся бригада могла служить образцом коллективно-трудового поведения для ос­тальных. Дальнейшее развитие производства объективно ставило задачу перед психологами-практиками: перейти к изучению коллек­тивных форм стахановской работы бригад на предприятиях. Основ­ным методом таких исследований и разработок стал социальный экс­перимент. Его сущность заключалась в изучении опыта работы ру­ководителей разного ранга (бригадиров, мастеров, начальников цехов) по социотехнической и социоэкономической организации кол­лективной интенсификации труда. Пропаганда этого опыта была широко развернута по всей стране.

В предвоенные годы возникают первые инженерно-стахановские бригадами, в которых инженеры помогали рабочим рационализиро­вать трудовые усилия.

В период Великой Отечественной войны 1941-1945 гг. появля­ются бригады, которые, работая на трудовом энтузиазме, добива­лись поразительных успехов. Они стали называться фронтовыми бригадами, поскольку работали под девизом: «Все для фронта! Все для победы!». Трудовой энтузиазм работников превращался в трудовой геро­изм тех, кто в десятки раз перевыполнял нормы выработки.

В этот период административно-командная система управления оптималь­но сочеталась с мотивацией трудовых усилий работников. Главным социально-психологическим импульсом этих установок было пере­живание чувства «мы» во имя победы над фашизмом. Именно в этот период выявились запредельные ресурсы мотивации работников, кото­рые трансформировались в эффекты высокопроизводительного тру­да. Это был массовый социальный эксперимент в экстремальных условиях, когда сфера мотивации «внутри» бригад осмысливалась мотивами высшего ранга: чувством патриотизма и рабочей совестью.

Иностранные специалисты в сфере менеджмента считают фено­мен «трудового энтузиазма» русской загадкой. Им трудно понять, где были найдены такие психологические и социально-психологические ресурсы работников предприятий, чтобы победить в войне с фашиз­мом, и откуда они взялись вновь, чтобы быстро восстановить разру­шенное войной народное хозяйство. Один из западных специали­стов-политологов французский историк А. Безансон, оценивая 30-50-е гг. XX века отечественной истории, откровенно говорил: «Нам известны подробности жизни в лагерях, но жизнь на заводах остается почти полной тайной».

После окончания Великой Отечественной войны 1941-1945 гг. и начала масштабного восстановления разрушенного народного хо­зяйства внимание психологов и социологов снова переключилось на изучение передовых методов коллективной организации труда в бригадах. В ситуации, когда капиталовложений в развитие отраслей народного хозяйства хронически не хватало, все внимание директо­ров было сосредоточено на активизации «человеческих ресурсов» производства. Это стало причиной пересмотра административно-командных методов организационного управления на предприятиях. Организационное управление важно было отрабатывать в определенной системе «сверху донизу» так, чтобы одновременно задействовать все его звенья по горизонтали и все его уровни по вертикали: бригады — производственные участки — производственные цеха — высшие управленческие службы.

Практические исследователи и разработчики — психологи, социологи, экономисты — должны были решать проблемы оптимизации труда комплексно, используя метод социального эксперимента в проектировании новых условий работы и новых образцов поведения работников. Продолжая развивать традиции психотехнических подходов 20-30-х гг., они сосредоточили внимание на проблемах активного включения в эксперимент самих рабочих и инженерно-технических сотрудников, вместе с которыми отрабатывались условия их вовлеченности в организационный проект. Тем самым стала использоваться поведенческая модель самоорганизуемости. Этот первый опыт работы ученых-практиков 40-50-х гг. XX века стал в дальней­шем основным методическим инструментом организационного управления на производстве.

Это был период, когда практика значительно опережала формирование теории трудового коллектива. Практики — социологи, пси­хологи, а также экономисты — изучали и моделировали воздействие тех или иных условий производственной среды на повышение/понижение производительности труда рабочих, а также исследовали зависимость их трудовых достижений от тех или иных социально-психологических факторов.

Этап накопления эмпирической фактуры, подготовленный «нотовцами», «психотехниками», заводскими социологами, психолога­ми и экономистами, позволяет вычленить три уровня мотивации ра­бочих. Во-первых, это уровень ближайшего окружения организаци­онно-технической среды, где мотивация отношения к труду зависит, прежде всего, от работающих рядом. Во-вторых, это уровень приоб­щенности рабочих к «своему» предприятию, которое создавало для них систему жизнеобеспечения в важнейшем удовлетворении основных потребностей рабочих, поскольку формировало социальную инфраструктуру нормальной жизнедеятельности (заводские ясли, детские сады, техникумы, спортивные комплексы, дома культуры, дома отдыха, санатории, бесплатное жилье, медицинское обслужи­вание и другие льготные условия жизни). В-третьих, это уровень мотивационной целеосмысленности поведения (чувство патриотизма, жертвенности собой во имя общего блага, чувство выполняемого гражданского долга, чувство своей социальной значимости, чувство ответственности за судьбы других). Именно этот комплекс, стабилизировав систему мотивации, стал ведущим во всей иерархии моти­вов, направляя энергию трудовых усилий работников на достижение сверхнормативных результатов. В-четвертых, именно экстремаль­ные условия предвоенных (30-е гг.), военных (1941-1945) и осо­бенно послевоенных лет (40-50-х гг.) позволили выявить трехуровне­вую структуру мотивационного самоуправляющегося ансамбля. Зарубеж­ным исследователям мотивации эта эмпирическая реальность оказа­лась недоступной для понимания из-за того, что российская действи­тельность была для них «заидеологизирована». Социальный феномен трудового энтузиазма принадлежит только отечественной истории.

 

Вопросы к теме 1:

1. Выделите основные положения теории научного менеджмента Ф. Тейлора, определите ее основные положительные и отрицательные стороны.

2. Объясните, в чем заключается «революционность» идей М. П. Фоллет.

3. Перечислите основные этапы Хоторнских экспериментов, сделайте выводы о теоретическом и практическом вкладе этих исследований в историю исследования организационного поведения.

4. Определите практическую значимость «противоположных» управленческих идей теориий X и Y.

5. Приведите факты, что теория Оучи в XXI веке может иметь ряд ограничений.

 

Вопросы для дискуссий:

- Должны ли менеджеры пытаться одинаковым образом мотивировать сотрудников разных национальностей? Почему?

- Способен ли менеджер, знакомый с теорией справедливости, использовать свои знания при разработке системы оплаты труда? Каким образом?

- Оправдано ли в современном обществе наказание как стратегия менеджеров для исправления поведения подчиненного? Почему?

 

2 ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

 

2.1 Сущность организационного поведения

 

Организации – это скоординированное образование, состоящее, по меньшей мере, из двух человек, которые работают во имя достижения общей цели или совокупности целей. Организации – образования, позволяющие обществу добиваться целей, которых не могут достичь индивиды, действуя в одиночку.

Проблема поведения как особой формы активности организма, осваивающего среду, была открыта в России И. П. Павловым. Он ввел термин «поведение» в 1920-е гг.

Наука об организационном поведении начала активно развиваться в 1948-1952 гг. Впервые понятие «организационное поведение» стал употреблять американский психолог Ф. Ротлисбергер в 50-х гг. XX века, изучая организации. Системная же разработка организационного поведения как учебной дисциплины началась с 70-х гг. XX века в США. Не существует единого общепринятого определения термина «организационное поведение», поскольку проблематика его достаточно сложна, то и авторы расставляют акценты сообразно своим научно-практическим наблюдениям и выводам. Вот некоторые из них.

Организационное поведение – область исследований, при которых используют теорию, методы и принципы различных дисциплин с целью изучения индивидуальных представлений, ценностей и познавательных способностей и действий при работе в группах и в рамках целой организации.

Организационное поведение – это наука о поведении людей и групп в организациях, формировании поведенческих моделей и инструментах управления указанными предметными областями.

Организационное поведение как наука – это изучение многих факторов, влияющих на то, как отдельные люди и их группы реагируют и действуют в организациях и как организации управляют внешней средой, в которой они действуют.

Организационное поведение — систематическое изучение действий и отношений людей в организационной среде.

Из имеющегося многообразия мнений можно сформировать основные цели организационного поведения как науки, которые состоят в следующем:

1) систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих при осуществлении трудовой деятельности;

2) объективное (насколько возможно) объяснение причин поступков индивидов и групп в определенных условиях;

3) предсказание поведения работника в будущем;

4) овладение навыками управления поведением людей при выполнении работы и их совершенствование.

Разработка проблематики организационного поведения объективно оказывается сложной, так как организационное  поведение как дисциплина «пересекается» с другими дисциплинами:

- социальными (общая психология, социальная психология, психология труда, этика, культурология и др.);

- управленческими (общий менеджмент, стратегический менеджмент, теория организации, теория принятия решений и др.).

Часто указывается на то, что организационное поведение — прикладная наука и, в силу этого, она испытывает на себе влияние нескольких смежных поведенческих дисциплин, которое можно увидеть на рисунке 1.1.

Таким образом, организационное поведение является мультидисциплиной, где социальные науки задают объяснительные модели поведения, а управленческие – практическое использование этих моделей. Отсюда вытекает основная практическая цель организационного поведения как науки – определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека, как в индивидуальном режиме, так и в коллективном.

С практической точки зрения организационное поведение представляет собой набор инструментов, позволяющих:

- сотрудникам – понимать, анализировать и описывать поведение людей в организациях;

- менеджерам – улучшать, расширять или изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организация в целом могли добиться своих целей.

 

Рисунок 1.1 - Связь организационного поведения с другими науками

Поле (сфера действия) организационного поведения формируется в процессе взаимодействия четырех факторов:

- людей;

- организационных структур;

- технологии;

- внешней среды, в которой функционирует данная организация.

Взаимосвязь между ними такова:

1. Выполнение работ сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит должны быть определены рамки и правила координации, формы власти и способы влияния, т.е. должна быть создана определенная структура формальных отношений.

2. В трудовом процессе работниками используется производственное оборудование (имущество организации), в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии.

3. Вся организация как система и, следовательно, каждый ее элемент (люди, технология, организационные структуры) подвержены влиянию внешней среды.

4. В свою очередь, при производстве продукта или услуги для открытого рынка каждый элемент системы в отдельности и вся организация в целом вызывают изменения внешней среды.

 

2.2 Современные проблемы организационного поведения

 

Можно выделить следующие проблемы сферы организационного поведения, прежде всего актуальные для нашей страны:

- отставание развития людей в организации от темпов развития и изменения бизнес-условий внешней и внутренней среды;

- психологическая неустойчивость людей в организации, вызванная растущей непредсказуемостью изменений в социуме и соответственно в личности работника;

- слабость линейных полномочий в организациях в сочетании с завышенным уровнем делегированных прав людям, не подготовленным к несению ответственности;

- слабые традиции несения ответственности за порученное дело или участок работы, иждивенчество, потеря смысла труда;

- стремление руководства компаний к созданию матричных структур, вызывающих потерю трудовой ориентации и чрезмерную загруженность персонала при недостаточной оплате труда;

- работа с неорганизованным персоналом в условиях повышенного риска;

- повышение сложности и системности управленческой работы, отсутствие должных навыков создания и реформирования систем;

- потеря навыков идеологической и пропагандистской работы в организации;

- дискретная адаптивность людей к изменениям;

- кризис мотивации;

- негативная трансформация представления практических работников о современной трудовой деятельности;

- необходимость развития у современных работников совершенно новых групп способностей;

- применение манипулирования и других жестких психологических методов в качестве основных методов влияния на работников;

- склонность малых фирм к корпоративному разрастанию, что в большинстве случаев приводит к разрушению фирмы вообще.

Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Кризис мотивации в современном российском бизнесе. Исследования мотивации труда социологами показали, что мотивация как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности. Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям: в целом она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной заработной плате.

Анализ влияния внешней среды на мотивацию выявил полную неэффективность систем стимулирования труда, как основных (заработная плата и льготы), так и дополнительных (система поощрений и специальных бонусов).

Следующая проблема – негативная трансформация представления практических работников о современной трудовой деятельности, породившая феномен имитационной деятельности, или деятельного дилетантизма персонала организации. Суть проблемы в том, что обманчиво простая внешняя форма современной деятельности не всегда дает возможность понять ее сущность и смысл. Поэтому они требуют дополнительного изучения. Однако большинство руководителей не особенно стараются понять сущность различных типов деятельности в организации или, наоборот, пытаются вникнуть в тонкости, не обращая внимания на основы. Имитационная деятельность возникает в тех случаях, когда работник только имитирует качественное выполнение обязанностей. Это приводит к фальсификации результатов деятельности и безнравственности, как работника, так и руководителя. В противоположность дилетантизму осознанная деятельность включает предвосхищение будущих результатов, сознательное целеполагание, следование определенным нравственным нормам и «опредмечивание» деятельности.

В условиях высокого риска работы на современном рынке в России совершенно новой является проблема развития у работников и руководителей новых групп способностей. Такие способности названы аксидентальными – позволяющими избегать опасностей. Они включают:

- умение критически оценивать соотношение между успешностью и безопасностью деятельности;

- умение не рисковать в обычной деятельности, соблюдая правила безопасности; способность рисковать в экстремальной ситуации, обеспечивая при этом успешность и безопасность деятельности;

- распознавание слабых сигналов опасности; развитие и поддержание внимания, способностей к распределению и концентрации на необходимом для безопасности уровне;

- отсутствие привыкания к опасности, способность избегать или устранять опасность и не повторят в будущем совершенных ошибок.

Еще одна проблема - применение манипулирования и других жестких психологических методов воздействия на работников. Эта проблема осталась от экстенсивного типа хозяйствования и административной системы управления.

И последняя проблема из выделенных нами - склонность малых фирм к корпоративному разрастанию. В значительном числе случаев это приводит к гибели организации в результате нарушения баланса между потенциалом роста организации и ее реальными размерами. Когда ресурсы организации ограничены, то они используются творчески, нестандартно и более эффективно, что помогает ей сохранять стабильное состояние и высокие темпы развития. Ошибочным же является расширение не столько сферы деятельности и доли рынка, сколько организационной структуры малой фирмы.

 

2.3 Модель организационного поведения с точки зрения применения методов исследования

 

Организационное поведение структурно можно разделить на три уровня.

Первый – уровень индивида (или личности).

Необходимо различать термины «индивид», «личность» и «индивидуальность».

Индивид – человеческая система как единичное природное существо, представитель вида Homo sapiens, продукт единства врожденного и приобретенного, носитель индивидуально-своеобразных черт (задатки, влечения и т. п.). В организационном поведении признаком рассмотрения человека как индивида является то, что объединяет человека с другими людьми и природой, общебиологические свойства индивида (пол, возраст, антропометрия, конституция).

Личность – обозначает целостного человека в единстве его индивидуальных способностей и выполняемых им социальных функций (ролей), совокупность социально-психологических свойств человека, выражающих то, что объединяет человека с обществом и характеризует его как члена макросоциума, т. е. его социальное бытие.

Индивидуальность определяется не только совокупностью индивидуальных свойств, но и своеобразием взаимосвязей между ними, т.е. индивидуальность человека – это системное уникальное качество, отражающее неповторимость и уникальность данного человека, самобытность свойств человека, реализующихся в его творческом бытии.

 На уровне индивида в модели организационного поведения можно выделить следующие характеристики:

1. Индивидуальные характеристики. Все люди неодинаковы. Их различия проявляются в многообразии характеристик чел