Пример построения структуры соцполитики

Развитая модель корпоративной социальной защиты обычно состоит из трёх базовых уровней:

· забота об условиях труда — соразмерное вознаграждение за достижение поставленных целей; выплаты за стаж; повышение комфортности рабочих мест; качественное обучение;

· забота об уровне жизни служащих — предоставление путёвок в оздоровительные учреждения; абонементы в спортзал, бассейн; расширенное медицинское страхование; материальная помощь сотрудникам, попавшим в сложные обстоятельства; программы по улучшению жилищных условий работников;

· забота об имидже компании — ведение бизнеса строго в правовых рамках; программы по защите экологии; благотворительность.

Современная социальная защита работников корпорации обычно включает в себя такие направления, как молодёжная и жилищная политика.

Целью привлечения молодёжи на предприятие является развитие потенциала вчерашних студентов на пользу компании, основанное на совпадении интересов работодателя и сотрудника. Молодёжные программы подразумевают сотрудничество с вузами и даже школами, создание на предприятии качественной системы наставничества, формирование условий для повышения квалификации молодых специалистов.

Жилищная политика осуществляется с помощью внедрения различных программ: постройка жилья с предоставлением сотрудникам льготных условий приобретения; сотрудничество с банками, гарантирующее сниженные кредитные ставки работникам предприятия; формирование служебного жилищного фонда с правом выкупа жилья арендатором по истечении оговорённого времени.

Социальные программы

Если вспомнить, что стратегический менеджмент считает персонал важнейшим ресурсом, становится понятно, что внутрифирменные социальные продукты имеют огромное стратегическое значение для развития организации.

Основной целью социальных программ, проводимых компанией, является повышение мотивации сотрудников, стимулирование инициативного и добросовестного труда:

1. ДМС — расширенный медицинский полис, позволяющий работникам получать более качественные и разнообразные медицинские услуги;

2. материальная помощь, оплачиваемые отпуска к значимым событиям (вступление в брак, смерть члена семьи), система компенсационных выплат, например, сотрудникам, совмещающим работу и профильное обучение;

3. негосударственное пенсионное обеспечение;

4. страхование сотрудников от несчастных случаев в рабочее время и приобретения профессиональных заболеваний;

5. пропагандирование здорового образа жизни, поддержка спортивных начинаний: льготы некурящим сотрудникам, санаторно-курортное оздоровление работников и их семей;

6. социальная забота о пенсионерах и ветеранах труда: материальная помощь, санаторное лечение, организация досуга;

7. поддержка семьи: содержание на балансе детского сада, организация детского дополнительного образования.

Реализация льгот и гарантий

Комплекс льгот, гарантий, стимулирования и прочих инструментов социальной поддержки представляет собой соцпакет, который компания формирует согласно своим внутрикорпоративным правилам. Внедрение принципа индивидуального соцпакета позволяет структурировать схему социальных расходов компании. Кроме того, подмечено, что сотрудники, обеспеченные индивидуальным соцпакетом, реже просят прибавки к зарплате. Здесь играет роль чисто психологический фактор: во-первых, продвигаясь по карьерной лестнице, работник автоматически получает дополнительные льготы; во-вторых, достигнув определённого уровня, специалист начинает ценить не только денежные, но и нематериальные поощрения — социальные «пряники» негласно демонстрируют ценность и значимость сотрудника для компании.

Распределение и учёт финансов

В отличие от льгот, реализуемых согласно нормативным актам, адресная поддержка персонала позволяет оптимизировать систему отчётности по расходам компании, а заодно позволяет вывести из мотивационной схемы непопулярные льготы, финансирование которых не приносит желаемого результата.

Отсутствие прописанной социальной структуры приводит к тому, что учёт возможно осуществлять только в общих чертах. Руководитель имеет всего лишь примерное представление о том, какими льготами воспользовались те или иные сотрудники, какой объём средств был затрачен на социальную защиту персонала. Делением реализованной суммы на численность штатного расписания можно рассчитать средние затраты на одного человека. Подобный подход совершенно бесполезен: в результате руководство получает вовсе не информативную «среднюю температуру по больнице».

Социальный пакет, учитывающий такие аспекты, как должность, стаж, заслуги, базовые (положенные всем) и минимальные (положенные подразделению) льготы, позволяет создать прозрачную систему учёта, поддающуюся анализу и контролю.

Оценка эффективности

Оценивать эффективность социальной сферы достаточно сложно, поскольку эта область отличается низким уровнем технологичности: обычно на предприятиях не хватает чёткого разграничения программ; разбивки процессов на понятные сегменты, этапы; единообразия в требованиях, предъявляемых к выполнению операций.

Эксперты часто отмечают отсутствие единого документооборота между центральным офисом и филиалами, дочерними компаниями, дивизионами. В силу существующего положения объективно оценивать эффективность социальных программ не представляется возможным. В результате часто складывается неблагоприятная ситуация, когда в регионе расположения основного производства компания пользуется уважением, а на периферии (в филиалах) наблюдается постоянная текучка кадров.

Между тем технологизация управления социальной сферой помогает решить ряд существенных задач:

· определение необходимых процедур, регулирующих социально-психологические процессы;

· обеспечение стандартизации операционных процессов;

· разграничение сфер ответственности исполнителей;

· формирование условий открытости, информированности всех участников реализации социальных программ;

· определение системы показателей эффективности социального обеспечения.