Управление временем проекта

Лекция 1. Необходимость изучения предмета «Проектная деятельность»

У каждого, кому предлагают учиться проектной деятельности, резонно может возникнуть вопрос, зачем мне это нужно? Зачем учиться проектированию, если я хочу стать, например, артистом, художником, врачом, музыкантом, журналистом? Кратко сформулировать ответ на этот вопрос можно так: овладение способами проектной деятельности – жизненная необходимость для каждого современного человека, поскольку это позволяет ему развить такие способности, которые нужны в любом деле. Какие именно способности? Прежде всего – это интеллект, умение решать интеллектуальные задачи.

Существует две большие группы интеллектуальных задач – познавательные и практические. К познавательным относятся задачи, имеющие целью получение новых знаний о мире и о себе. К практическим относятся задачи, целью решения которых является изменение мира путем создания чего-то, чего раньше не существовало (технического устройства, предприятия, музея, выставки и т.п.) или улучшения чего-то уже существующего (состояния воздуха в городе, дизайна приколледжного участка, чистота на улицах города и т.п.).

Практический интеллект развивается у человека в течение всей его жизни. Однако когда он развивается только на основе накопления опыта, то есть путем проб и ошибок, то не достигает высокого уровня развития. И хотя многие люди убеждены, что они умеют хорошо решать практические задачи своей жизнедеятельности, это в большинстве случаев заблуждение. Чтобы хорошо ставить цели, разрабатывать эффективные планы их достижения, нужно осваивать специальные средства и методы, которые наработаны в опыте всего человечества.

Наилучшие возможности для освоения таких методов и средств предоставляет проектная деятельность. Современное проектирование содержит специальные средства, позволяющие человеку лучше понимать: что требуется, что возможно, что следует делать, чтобы при имеющихся ресурсах получить наилучший результат и уменьшить возможные негативные последствия. Конечно, проектные методы не могут гарантировать стопроцентного успеха в достижении желаемых результатов, но они повышают его вероятность.

Осваивая способы проектной деятельности, вы сможете развить умения, которые будут полезными в жизни, чем бы вы ни занимались:

● умение анализировать проблемные ситуации;

● умение проектировать цели;

● умение планировать достижение целей;

● умение оценивать решения и делать обоснованный выбор;

● умения ставить и решать познавательные задачи;

● умение эффективно работать в группе. В этом главный смысл обучения проектной деятельности.

Понятие проекта.

 Сегодня мы чуть ли не ежедневно слышим о начинаемых или планируемых продюсерских, издательских, музыкальных, театральных, деловых, экологических и других проектах. Что же такое проект? В книгах и словарях мы найдем разные определения этого понятия. Приведем некоторые из них.

Проект – совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия.

Проект – это совокупность проблемы, замысла ее решения, средств его реализации и получаемых в процессе реализации результатов. Проект – это комплексное, не повторяющееся мероприятие, предполагающее внедрение нового, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению.

Проект – это работа, выполняемая единовременно (т.е. имеющая определенные начало и конец) в целях получения уникального результата.

Проект – это последовательность взаимосвязанных событий, которые происходят в течение установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но, в тоже время, определенного результата.

При внимательном анализе приведенных выше определений нетрудно обнаружить два разных толкования термина “проект”. Одно из них можно назвать узким, а второе широким.

Изначально проект (от латинского projectus – брошенный вперед) понимался как образ будущего результата, представленный в форме рисунка, чертежа или уменьшенной копии (макета).

Уже в древние времена, прежде чем строить какое-то уникальное сооружение: дворец, храм, театр, – архитекторы создавали его проект в виде рисунков, макетов. Конечно, образ будущего сооружения сначала рождался в голове архитектора, но чтобы его можно было представить на одобрение заказчику, нужно было сделать этот образ доступным для восприятия и другими.

Пример. После смерти египетского фараона Хеопса, он был похоронен в построенной при его жизни и по его приказу пирамиде, которую сегодня называют Великой. Это единственное из “семи чудес света”, сохранившееся до наших дней. Пирамида Хеопса строилась в течение 20 лет. Более трёх тысяч лет (до постройки кафедрального собора в английском городе Линкольне) она была самым высоким сооружением на Земле. Ее высота равнялась около 146 метрам. Каждая из четырех боковых граней у основания была длинной в 230 метров. Пирамида построена из 2,5 миллионов каменных блоков, средняя масса которых 2,5 тонны.

В ходе изучения пирамиды внутри нее обнаружены: грот, Большая галерея, Палаты Фараона, вентиляционные каналы. Пирамида Хеопса – грандиозное сооружение даже по современным меркам.

В современном мире создают проекты самых разных изделий, сооружений: самолетов, автомобилей, кораблей, станков, приборов, гидростанций, аэропортов, каналов. Однако значение термина “проект” сегодня понимается шире. Оно включает в себя не только образ желаемого результата, но и саму деятельность по его получению, все стадии его производства от зарождения идеи до ее воплощения в действительности.

Проект в широком понимании – это способ деятельности, в ходе которой создается и вводится в ис-пользование что-то, чего ранее не существовало (знание, изделие, услуга, зрелище, метод, и т.п.) или усовершенствуется что-то уже существующее.

Всякий проект реализуется, когда есть потребность в чем-то новом или в усовершенствовании чего-то уже существующего. То есть, прежде чем начнет реализоваться проект, возникает актуальная потребность, нужда в чем-то.

Актуальная – значит такая, на удовлетворение которой признается необходимым направить усилия. Если нас что-то не удовлетворяет, но мы считаем, что есть более важные дела, то эта потребность еще не актуальна для нас в данное время или менее актуальна, чем другие.

Проект можно определить также как особый способ постановки и решения проблем.

Особый – потому, что не каждая проблема решается проектным способом. Чтобы искать пищу в пустыне или в лесу, проект не нужен. Проектный способ решения проблем нужен:

● когда плохо определен образ желаемого результата, и его нужно спроектировать;

● когда возможно спланировать процесс достижения желаемого результата;

● когда существует возможность контролировать и регулировать ход спланированных действий.

Виды проектов и их особенности.

Каждый проект предполагает деятельность людей, в результате которой происходят какие-то изменения. Содержание проекта и проектной деятельности существенно зависят от того, на изменения в каких областях он ориентирован.

Проекты, ориентированные на изменения в технической сфере путем создания и производства новых видов техники, образуют группу технических проектов.

Другие проекты имеют целями изменения в социальной сфере путем создания новых политический партий, новых общественных движений, модернизации деятельности существующих организаций и т.п. Это – социальные проекты.

Проекты, ориентированные на изменения в природной среде, например, обводнение засушливых районов земли, восстановление болот, сохранение каких-то видов животных, растений, очистку вод загрязненных озер, рек, морей, составляют группу экологических проектов.

Многочисленную группу составляют проекты, ориентированные на получение новых научных знаний, например, изучение генома человека, изучение космического пространства, изучение Арктики и Антарктики, изучение морских течений. Это – исследовательские, познавательные проекты. Еще одну большую группу составляют деловые проекты. В их результате могут происходить изменения и в социальной сфере, и в технической, и в сфере экологии, но сами по себе эти изменения не являются целями деловых проектов. Их цель – получение прибыли от вложения средств.

Особую группу составляют проекты, разрабатываемые отдельными людьми или группами людей с целью саморазвития, устранения каких-то собственных слабостей, ограничений. Эти проекты называют гуманитарными. Каждый особенный вид проектов опирается на разные знания, и при его создании используются специфические для данной области методы.

Разработка технического проекта требует одних знаний и методов, а экологического или гуманитарного – других. Профессиональный врач, профессиональный экономист, и любой другой профессионал мыслит с помощью таких понятий, которых нет у непрофессионалов. Но логика мышления при разработке и реализации любых проектов общая. Владение ею позволяет человеку лучше организовать свое мышление и сделать его более продуктивным. Например, человек, знающий теорию игры в шахматы и умеющий ее применять, будет всегда принимать за доской более эффективные решения, чем те, кто ее не знает. И это относится не только к шахматам, а ко многим ситуациям, где нужно принимать решения.

Составляющие проекта

 Как и всякое сложное образование, проект состоит из компонентов (составляющих), качества которых и связи между которыми определяют качества самого проекта.

Компонентами всякого проекта являются:

● проблема;

● цели (цель) проекта;

● план действий по достижению целей;

● механизм контроля и регулирования хода выполнения планов (механизм управления реализацией плана);

● ресурсное обеспечение проекта;

● действия, обеспечивающие реализацию проекта;

● результаты реализации проекта;

● субъект проекта (один человек или команда). Составляющие проекта разрабатываются, формируются и используются в ходе его выполнения.

 

Лекция 2 Этапы проекта, жизненный цикл проекта, устав проекта.

Этапы проекта и его жизненный цикл

В любом деле важно четко сознавать логическую последовательность совершения этого дела. Последовательность этапов, которые проходит проект от начала его разработки до завершения называют жизненным циклом.

Жизненный цикл практического проекта проходит стадии:

● постановки практической проблемы – проблематизации;

● поиска способа решения проблемы – проектирования решения;

● планирования достижения желаемого результата;

● практической реализации проекта;

● завершения проекта.

Жизненный цикл исследовательского проекта проходит стадии:

● постановки исследовательской проблемы;

● разработки гипотезы;

● проектирование способа проверки гипотезы;

● планирование проверки гипотезы;

● практической реализации проекта.

Определяя проблему, мы определяем потребность в чем-то, чего пока не существует, или потребность в улучшении чего-то уже существующего. Наличие потребности в изменениях – условие необходимое для того, чтобы проект начал реализоваться, но недостаточное. Нужно еще, чтобы существовали возможности для достижения требуемого. Поэтому при разработке проекта необходимо выявить, что возможно сделать, и какой результат, отвечающий потребности, реально можно получить. Достижение этого результата будет целью проекта. Можно сказать, что цель проекта в том, чтобы решить проблему, но это будет верно только частично. Проблема определяет, что требуется, но не всегда, наши потребности совпадают с возможностями. Цель будет реалистичной только тогда, когда для ее достижения будут найдены необходимые возможности. Таким образом, цель – это образ желаемых и возможных результатов.

Чтобы достичь цели, нужно выполнить, какие-то действия. Но прежде, чем действия начнут выполняться, их нужно спланировать.

План действий определяет, кто, что, когда, где должен сделать, какой результат получить, чтобы достичь желаемых результатов. Люди часто не склонны тщательно продумывать свои планы. В каких-то ситуациях, особенно в стандартных, в этом действительно нет необходимости. Но решать сложные проблемы без хорошо продуманного плана – значит намного увеличивать риск неудачи. Особенно в техслучаях, когда проблема решается не одним человеком, а группой людей. Когда дело плохо спланировано, всегда обнаруживается, что что-то нужное не сделано, поскольку никому не было поручено, что-то сделано не тогда, когда нужно, что-то нужно было учесть, но не учли. В результате возникают конфликты, разрушающие совместную работу. Люди больше тратят времени на выяснение отношений, а не на дело.

Выполнение всяких действий требует ресурсов: человеческих, материальных, технических, информационных, финансовых. Каким бы замечательным не был план, он останется лишь замыслом, если для его выполнения не окажется достаточных денежных средств, или исполнители не будут обладать нужной квалификацией, или не окажется нужных технических возможностей. Поэтому в процессе планирования нужно решить, какие потребуются ресурсы и из каких источников они будут получены. Можно захотеть создать школьный театр, но это, помимо энтузиазма создателей, требует помещений, реквизитов, оборудования и другого.

Следующая за разработкой плана стадия проекта – его практическая реализация. Хорошо продуманный план – основа успеха проекта. Но даже хорошие планы не могут предусмотреть всего. Поэтому при практической реализации проекта необходимо контролировать,в какой мере фактический ход работ соответствует запланированному. Если они перестанут соответствовать, нужно решать, как изменить план, чтобы достичь цели.

На завершающей стадии проекта анализируются и оцениваются его итоги. На этой стадии важно понять, что мешало реализации проекта, какие ошибки были допущены, в чем их причины и что нужно сделать, чтобы избежать аналогичных ошибок в будущем.

Устав проекта

Работа над проектом начинается с создания устава проекта.

Устав содержит основные характеристики проекта и согласуется основными заинтересованными лицами (как минимум – Заказчиком и Спонсором проекта). Как правило, разработка и подписание Устава несет в себе 3 основные функции:

Определить основные требования к результату проекта и основные характеристики самого проекта (бюджет, сроки).

Формально запустить проект, т. к. только после подписания проект считается действительно существующим в Компании.

Наделить руководителя проекта определенным уровнем полномочий (каким именно – зависит от Компании).

Иногда устав проекта используется для оценки выгод от его реализации и принятия решения о запуске. Хотя это не соответствует классической методологии, по которой устав готовится только для уже оцененного и утвержденного к реализации проекта.

Содержание устава проекта часто зависит от специфики Компании. В качестве примера можно привести следующий набор разделов устава:

1. Начальные условия (Project Background) – что привело к инициации проекта, входные условия, «боль» Заказчика.

2. Цели и ожидания проекта (Project Objectives / Expectations) – чего мы хотим достичь на выходе. Это что-то должно быть измеримым (по SMART или как-то еще, неважно) и не допускать двойного толкования. Например, цель «сделать систему CRM, чтобы привлекать больше клиентов» – как-то не очень, правда? А вот «разработать и внедрить систему CRM для сотрудников отдела продаж Северо-Волжского филиала до 01.12.2015 для обеспечения мгновенного доступа к информации о тратах клиентов в разные периоды года» – это уже немножко лучше.

3. Содержание и результаты (Scope and deliverables) – что именно мы включаем в состав проекта и какие конкретные результаты получим? Например, если нужно выпустить новую систему CRM, то на выходе мы должны иметь саму систему, сервера, на которых мы ее поставим, обученных пользователей и документацию для передачи в поддержку (а может, и саму организованную с нуля поддержку). В этом разделе вы четко ограничиваете, что вы сделаете. Еще очень полезно сюда же включить подраздел со списком того, что в содержание проекта не входит в явном виде (чтобы все это согласовали и потом никто не удивлялся, почему вы в рамках проекта еще и систему управления инцидентами для техподдержки системы не внедрили).

4. Ключевые требования и характеристики (Requirements and Characteristics) – то, что не является результатом проекта, но важно для него. Если опять вернуться к системе CRM, то типовым требованием может быть «Срок обучения сотрудника системе не должен превышать 1 рабочего дня», «Поддержка системы не должна быть дороже 200 000 р. в год», «В системе одновременно должно работать не менее 300 человек» и подобное.

5. Бюджет и сроки (Cost and Timelines) – деньги, сроки и их взаимоотношения с другими сторонами проектного треугольника. Например, сюда полезно вписать приоритеты по убыванию типа Бюджет-Содержание-Сроки. Т.е. потратить больше денег прямо никак нельзя, уменьшать получаемые результаты сильно нежелательно (но можно, в самом крайнем случае), и если надо ради первых двух пунктов увеличить срок – это ок. Часто тут многие зависают, мол, «да нам все важно!», но в правильно мире вы идете к Спонсору и спрашиваете его, если спонсор адекватен – у него это понимание приоритетов точно есть, и он поделится им с вами.

6. Ключевые участники (Key Stakeholders) – основные заинтересованные лица, как минимум – Спонсор, Заказчик, те, кому придется делиться с вами ресурсами (в матричной структуре), ваш руководитель, держатель бюджета и т.д. Включать сюда всю компанию не стоит, просто подумайте и напишите: а) кто должен знать о проекте на этой стадии б) к чьему авторитету вам будет полезно апеллировать в ходе проекта

7. Допущения и ограничения проекта, основные риски (Project Assumptions and Restrictions, Main Risks) – про эти вещи мы еще поговорим подробнее, но в целом цель включения их в устав проекта – донести до всех заинтересованных лиц особенности того окружения и того момента, в которых вы делаете проект, озвучить свои опасения и получить подтверждение их готовности в этих вопросах вам всячески помогать. Ну и чтобы потом никто не говорил «а нам не сказали».

 

Лекция 3 Организационная структура, дерево целей проекта, типология ресурсов проекта.

Типология ресурсов проекта

Ресурс – любая допускающая переменное значение составляющая, которая требуется для выполнения работы и может служить ограничением для проекта. Ресурс может быть нескладируемым, и его наличие может требовать его обновления в каждый период времени (даже если он не был использован в предыдущие периоды времени). Ресурс может быть складируемым и оставаться в наличии, если он не будет исчерпан в процессе его потребления.

Ресурс – все, чем располагает проект, включает в себя, в основном, следующие виды ресурсов

• трудовые ресурсы;

• оборудование;

• оснащение;

• сырье;

• информация;

• финансовые ресурсы.

Задача управления ресурсами – обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом – формирования результата проекта с запланированными показателями. Для целей ресурсного планирования проекта выделяют 2 основных типа ресурсов: невоспроизводимые ресурсы типа «энергия» и воспроизводимые ресурсы типа «мощности».

Ресурсы типа «энергия» - невоспроизводимые, накапливаемые, складируемые ресурсы, которые расходуются полностью, не допуская повторного использования. Если такие ресурсы оказываются не использованными в данный отрезок времени, они могут быть использованы в последующем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать, расходуя накопленные запасы в последующем. Примеры: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Ресурсы типа «мощности» - воспроизводимые, ненакапливаемые, нескладируемые ресурсы. К данному типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения из одних работ могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не может быть компенсирована в будущем, не может быть накоплена. Примеры: люди и средства многократного использования (машины, механизмы, станки).

Дерево целей.

История целеполагания в бизнесе начинается в 1954 году Питером Друкером. Он впервые попробовал построить «дерево» – от цели компании он вывел персонализированные задачи для каждого сотрудника фирмы и задал планку по нужным показателям.

Со временем владельцы бизнеса отказались от идеи постановки отдельной задачи для каждого сотрудника. Сейчас чаще всего дерево целей имеет максимум 45 уровней, а мелкие задачи доносятся лишь до руководителей отдела.

Однако общий смысл остался прежним. Дерево целей – схематичное изображение, напоминающее либо перевернутую крону, либо корни. Во главе находится главная, самая крупная и важная цель. От нее ответвляются более мелкие, которые достигаются проще и быстрее. В результате получается структурированная схема, в которой в порядке иерархии обозначены мелкие этапы работы. Разноуровневые задачи, объединенные в одну систему, позволяют впоследствии и создать стратегический план, и рассчитать бюджет.

Конечно, можно не усложнять планирование и записать все задачи в виде одноуровневого списка. Однако по сравнению с разветвленным деревом простой список будет иметь ряд недостатков:

не получается ранжировать цели по значимости. Если имеющихся ресурсов не хватит, придется пожертвовать несколькими задачами. Но в рамках линейного списка не всегда выходит определить потеря каких целей нанесет меньший ущерб;

цели будут достигаться не системно, с разными промежутками времени. В итоге будет сложно поддерживать энтузиазм сотрудников;

не видна взаимосвязь между второстепенными целями.

ПРАВИЛА ФОРМУЛИРОВКИ ЦЕЛЕЙ

Основная часть правильно составленного многоуровневого дерева – цели, прописанные в схеме. Цель предприятия – набор конкретных показателей, которые характеризуют эффективность ее работы или рост продаж.

Есть несколько критериев, которым должны соответствовать цели. Они обозначаются аббревиатурой SMART.

S – specific – конкретность. Необходимо прописать конкретные задачи. Плохой пример – «повышение эффективности компании». Хороший – «повышение продаж на 20% за первый квартал года». Важно донести цели до сотрудников. Если в формулировке есть какие-то термины, то можно дополнить дерево целей глоссарием.

M – measurable – измеримость. Должен быть конкретный показатель, который позволит оценить эффективность. Если напрямую оценить не получается, достаточно подобрать хотя бы косвенный показатель. Например, при постановке цели «увеличить долю рынка» может быть сложно измерить стартовую и финальную долю. Но возможно оценить количество покупателей, количество чеков.

A – achievable – достижимость. Психологический аспект постановки целей – определить оптимальную сложность. Если задача слишком проста, сотрудники могут отнестись к ней халатно. Но если перед отделами поставлена невыполнимая задача, то у сотрудников возникнет неприязнь к работе.

R – relevant – значимость. Цель должна быть значима с точки зрения развития бизнеса и достижения главной задачи. В идеале для этого цель оценивается большим количеством показателей. Однако надо учитывать, что слишком большое количество показателей и оценок усложнит работу отделов.

T – timed – временные рамки. Каждая задача обязательно привязывается к конкретным срокам выполнения. Если не обозначить сроки исполнения, то велик риск, что цель никогда не будет достигнута.

Если у компании нет конкретных целей, потом будет сложно понять, достигла ли она задуманного. А также нет стратегического плана и системы управления, которая обеспечила бы реализацию этого плана.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ

Есть несколько принципов, которые помогают правильно построить дерево целей:

брать в расчет имеющиеся ресурсы. Обычно главная цель – довольно большая и сложная. Сходу оценить, хватит ли ресурсов для ее достижения, сложно. Поэтому при создании дерева, во время прописывания дополнительных задач необходимо отталкиваться от доступных сил и средств. В этом случае дерево целей станет инструментом для анализа;

конкретно формулировать задачи. Чтобы дерево было эффективным, нельзя прописывать цели расплывчато. Должно быть ясно, чего необходимо достичь и как понять, что задача выполнена. Для этого на той же «ветке», где прописана цель, нужно указать конкретные параметры, по которым можно определить стадию выполнения;

разбивать сложную цель на этапы. Некоторые задачи требуют комплексного решения, все необходимые составляющие прописываются в виде подцелей. Дерево уточняется и расширяется до тех пор, пока весь процесс достижения головной цели не будет ясен. Для каждого этапа можно указать необходимые ресурсы, сроки реализации;

полное указание подэтапов. Выполнения всех подцелей должно быть достаточно, чтобы достичь главную цель. Если подцели выполнены, но все равно чего-то не хватает и что-то не учтено – дерево составлено неправильно или не до конца;

накладывать дерево на структуру предприятия. Если дерево состоит из нескольких элементов, то выполнение каждого этапа должно зависеть от определенного отдела фирмы. Если предприятие состоит из нескольких элементов, то все они должны принять участие в достижении общей цели.

Главный принцип составления дерева – учет особенностей конкретной фирмы. Поэтому если требуется как-то иначе персонализировать схему, то можно добавлять в дерево дополнительные этапы, ответвления или прописывать нужные детали.

Графический пример дерева целей

 

 

Организационная структура проекта.

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями проекта распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.

Главными структурами, существующими в компании, являются:

производственная;

управленческая;

организационная.

Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей, касающихся развития бизнеса.

Управленческие структуры предприятия делятся на несколько типов: они могут быть низкими горизонтальными и высокими иерархическими.
Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках.

Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа – в возможности экономить на упущенной выгоде.

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

линейная;

функциональная;

линейно-функциональная;

проектная;

дивизиональная;

матричная и некоторые другие.

1. Линейная

Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют.

Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций).

 

Достоинства и недостатки линейной структуры:

? Четкие уровни управления и подчинения и связи

? Оперативность и точность управленческих реакций

? Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий

? Чрезмерные информационные перегрузки руководителя

? Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов2.

2. Функциональная

Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.

Достоинства и недостатки функциональной структуры

? Эффективная организация горизонтальных связей

? Широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям

? Нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей

? Координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах

? От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний.

3. Линейно-штабная

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:

• рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)

• согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

• параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

 

 

Штаб имеет линейную структуру.

Типы штаба:

– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)

– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)

– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)

Достоинства и недостатки штабной структуры:

? Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур

? Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности

? Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации

? Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав

? Сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендация

4. Линейно-функциональная

Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:

? Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции

? Хорошо подходят для управления небольшими организациями

? Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством

? Подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы

? Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций

? Высокая централизация оперативного управления

? Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)

? Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)

? Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)

5. Дивизиональная

В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить:

– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)

– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)

– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:

а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)

б) административных связей (координация и контроль)

в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)

 

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:

? Тесная связь с рынком, потребителем

? Возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды

? Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление

б) Гибкие организационные структуры

6. Проектная

В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).

 

6. Матричная

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

 

Лекция 4. Управление временем и стоимостью проекта.

Управление временем проекта.

1. Задание последовательности работ

Управление временем в проекте включает процессы, необходимые для обеспечения того, чтобы проект завершился вовремя.

- Определение деятельности - идентификация определенных работ, которые должны быть выполнены для получения результатов и отдельных элементов поставок по проекту.

- Задание последовательности работ - идентификация И документирование взаимосвязей между работами.

- Оценка продолжительности работ ~ определения количества рабочих периодов, необходимых для завершения отдельных работ.

-  Разработка календарного плана - анализ последовательности работ, их длительности, требований к ресурсам с целью составления календарного плана проекта.

- Контроль соблюдения календарного плана - контроль за изменениями в календарном плане проекта.

Задание последовательности работ включает определение и документирование взаимодействий между работами. Работы должны быть расположены в строгом порядке для облегчения последующей сборки реального и выполнимого календарного плана. Задавать последовательность можно с помощью компьютера (например, используя программное обеспечение управления проектами) или вручную. Последний вариант является более эффективным в небольших проектах и на ранних фазах больших проектов, когда детализация не такая значительная. Ручную и компьютерную технологии можно использовать в сочетании.

1 Перечень работ. Перечень работ должен включать все работы, которые должны быть выполнены по проекту.

2. Описания продукта. Описание продукта - это документирование характеристики продукта или услуги, которую должен предоставить проект для того, чтобы считаться выполненным.

3. Обязательная зависимость. Обязательная зависимость - это зависимость, заложенная в сущности работ, выполняемых по программе проекта.

4. Ограничения. Ограничения - это факторы, ограничивающие варианты подбора команды менеджеров проекта.

.5 Допущение. Допущения - это факторы, которые для целей планирования рассматриваются как истинные, реальные или определены.

Разработка календарного плана

Разработка календарного плана означает определение дат старта и финиша для работ проекта. Если даты старта и финиша не являются реальными, то маловероятно, что проект завершится так, как это планировалось.

Описания ресурсов. Сведения о том, какие ресурсы, в какое время и в каком количестве являются доступными, необходимые для разработки календарного плана. Например, совместное использование некоторых ресурсов может быть исключительно сложным, поскольку их потребление, как правило, очень разное.

Степень детализации и специфичности описания ресурсов значительно варьируется. Например, для предварительной разработки календарного плана проекта по консалтингу может понадобиться информация лишь о том, что на определенном временном отрезке необходимы два консультанты. Однако в конечном календарном плане для того самого проекта может быть определено, какие именно консультанты необходимы для проекта.

Календари. Проектные и ресурсные календари определяют периоды, в которые возможна работа. Календари проекта влияют на все ресурсы (например, по некоторым проектам работа будет осуществляться только в дневные часы, тогда как по другим - в три смены).

Календарный план проекта. Календарный план проекта включает как минимум даты планового старта и ожидаемого финиша по каждой отдельной работе-

Рисунок 1. График вех

Дата

Событие	Январь	Февраль	Март	апрель	май	июнь	Июль.	Август
Подписаны субподряды			^Г
Окончательные спецификации				у7
Просмотр проекта					А
Подсистема, которая тестируется						д
Доставка первого модуля							д
1 Полный план производства								А

План управления календарным графиком. План управления календарным графиком задает, как можно управлять изменениями, которые вносятся в календарный план. Он может быть формальным или неформальным, очень подробным или широко очерченным, основанным на проектных потребностях. Он является вспомогательным элементом общего плана проекта.

Корректировки требований к ресурсам. Корректировки при выравнивании ресурсов и корректировки перечня работ могут оказывать большое влияние на предварительную оценку ресурсных требований.

Контроль соблюдения календарного плана

Контроль выполнения календарного плана сосредотачивается на (а) исследовании факторов, создающих изменения календарного плана, для того чтобы убедиться в том, что эти изменения благоприятны, (Ь) определении того, что календарный план изменился и (с) управлении фактическими изменениями тогда, когда они происходят.

Методы и средства для контроля соблюдения календарного плана

1 Система контроля за изменениями календарного плана. Система контроля за изменениями календарного плана задает процедуры, по которым проект может быть изменен. Она включает работу с документами, системы отслеживания и уровни полномочий, необходимые для утверждения изменений.

2 Контроль за выполнением. Помогает оценить величину имеющихся отклонений. Важной частью контроля календарного плана является решение о том, требует календарный план действий по корректировке. Например, большая задержка некритичной работы может иметь малый эффект на весь проект в целом,

3 Дополнительное планирование. Немного проектов выполняется в точном соответствии с планом. Потенциальные изменения могут потребовать новых или скорректированных оценок продолжительности работ, измененных последовательностей работ или анализа альтернативных календарных планов.

4 Программное обеспечение управления проектами. Способность программного обеспечения управления проектами отслеживать плановые даты сравнению с фактическими и прогнозировать эффекты от изменений календарного плана, реальных или потенциальных, делает его полезным инструментом для контроля за календарным планом.