2020-06-08
232
По исследованиям второй главы установлены недостатки процесса управления ассортиментом ООО «АРТАНС», которые могут привести к стагнации развития, утрате конкурентоспособности и конкурентных позиций на рынке наградной и сувенирной продукции.
Отсутствует внятная и единая для всех сотрудников компании АРТАНС стратегия развития компании. Допускается ситуация, что стратегия существует, но по какой-то причине учредитель не считает нужным о ней говорить.
На стратегической сессии в октябре 2019 года была поставлена размытая цель: «Стать номером один, и выполнить план компании по реализации действующей продукции в 2019».
Каждый сотрудник вынужден понимать поставленные перед ним цели по-своему.
Отсутствует конкретное лицо, отвечающее за управление ассортиментом. В компании есть отдел закупок, есть отдел маркетинга, который отвечает за продвижение продукции, есть коммерческий блок, отвечающий за продажи, а понятие «управление ассортиментом» или «ассортиментная политика» остаётся неохваченным и не отражено в должностной инструкции ни у одного из сотрудников, включая коммерческого директора.
Исторически в компании сложилось так, что «попытки управления ассортиментом» возложены на отдел закупок и непосредственно на учредителя компании.
При формировании ассортимента упор делается на товар сам по себе или на его количество. Ассортимент долгое время не обновляется, это связано с вводом ассортимента через каталог.
В компании присутствует одновременно и опт, и розница. Розница, как мы увидели, позволяет получать более высокую прибыль, а опт делает оборот компаний. Опт и розница – это два различных канала сбыта с различными процессами управления ассортиментом.
Работа в двух направлениях не позволяет сконцентрироваться на развитии, мешает правильному формированию ассортимента, усложняет и без того сложные бизнес-процессы, требует двойного управленческого учёта, рождает конфликты между отделами. Необходимо разделить эти каналы сбыта.
Для того чтобы удержать в ближайшее время основное конкурентное преимущество компании АРТАНС – ассортимент – предлагаю применить стратегию управления по товарным категориям. Данная стратегия предполагает:
1. Распределение всего ассортимента на товарные категории не обязательно в соответствии с общепринятыми группами и видами товаров, а опираясь, в первую очередь, на психологию и восприятие покупателя.
2. Ответственность одного сотрудника за весь цикл движения категории.
3. Подход к ассортименту компании как к единой совокупности всех категорий.
Этапы внедрения стратегии:
1. Управленческое решение и выработка осознания новой стратегии развития.
2. Мероприятия по совершенствованию процесса управления ассортиментной политики ООО «АРТАНС»
3. Чёткое распределение обязанностей в ходе внедрения стратегии управления ассортиментом по товарным категориям.
Подробно рассмотрим мероприятия по совершенствованию процесса управления ассортиментной политикой. Они отражены в таблице 24.
Таблица 24. Мероприятия, направленные на совершенствование процесса управления ассортиментной политикой ООО «АРТАНС»
| Необходимо сделать | Цель | Описание | Ответственные лица | Сроки |
| Изменение оргструктуры (стратегия) | ||||
| Провести структурные изменения в коммерческом блоке (далее КБ) и других подразделениях | Разграничение зон ответственности менеджеров в целях исключения дублирования процессов, выявления «бесхозных» процессов. | Сформировать КБ с чёткими функциями и названиями должностей. Назначить категорийного менеджера (далее КМ) | Генеральный директор (далее ГД) принимает решение и даёт указание Коммерческому директору (далее КД) для структуризации блока | 2-3 месяца |
| Организация взаимодействия КБ и других подразделений | Отладка бизнес- процессов: выявление основных процессов, кто хозяин процесса, где дублируются функции | Описать основные бизнес-процессы до 3-4 уровня (на уровне основного функционала подразделений отделов). Свести воедино результаты, увидеть проблемы или дублирование. Принять решение о назначении хозяина процесса или изменения взаимодействия. Если необходимо, внести структурные изменения, мотивационные кадровые и т.п. Прописать схему взаимодействия при двойном подчинении. | ГД с использованием помощи и экспертных оценок руководителей ключевых подразделений | 3-6 месяцев |
| Изменить систему мотивации КД, КМ и других сотрудников | Ответственность за принятые решения (предпринимательская ответственность) | Определить базовые оклады и главные показатели оценки работы сотрудников. Донести до сотрудников новую систему мотивации, чтобы она была им понятна, и они могли бы сами рассчитывать свой доход. Переход на новую систему (тестовый режим) | КД и ГД совместно определяют бюджет на мотивацию блока. КД разрабатывает и доносит до сотрудников новую мотивацию | 2-6 месяцев |
| Подготовить ассортиментную политику | Регламентировать зоны ответственности при работе с ассортиментом, описать порядок ввода и вывода каталогов и категорий внутри этих каталогов. | Определить цели и задачи управления ассортиментом. Прописать все аспекты управления ассортиментом, а именно: кто составляет ассортиментную матрицу, порядок ввода и вывода каталога, категорий товара и т.д. | КД по поручению ГД | 2 месяца |
| Провести апгрейт IT- системы | Подготовить основной инструмент для управления ассортиментом. Необходимо быстрое построение аналитических отчётов. | Определить состояние IT – системы, требуемые изменения. Составить техническое задание. Поставить задачу перед IT-отделом, внести изменения. | IT специалисты по заданию ГД | 1 месяц |
| Обучение и ежедневная текущая работа с ассортиментом (тактика) | ||||
| Обучение КМ методике работы с ассортиментом и дальнейшая квалификация КМ по итогам обучения | Для нормального выполнения своих функций необходимо владение информацией и инструментами. | Определение функционала и зон ответственности для выбора программы обучения. Выбор провайдера по обучению и проведение семинара. Тестирование по итогам. | КД принимает решение, учувствует в обучении (направление КМ) | 1 неделя |
| Приведение в порядок товарного классификатора | Управление ассортиментом возможно только при централизации | Определить лицо, которое будет ответственно за управление ассортиментом – КД или лицо, наделённое специальными полномочиями. Составить товарный классификатор: классы-группы-категории-подкатегории. Убедиться, что все категории выделены правильно. | КД с использованием помощи экспертных оценок. | 3-6 месяцев |
| Проработка состава каждой категории | Выделение подкатегорий, чтобы можно было вести анализ. Каждая категория должна иметь свой состав, наполнение, способы продажи, цены. | Распределение категории по менеджерам. Каждый КМ выделяет все признаки, которые есть у категории. Затем выделяются те признаки, которые существенны с точки зрения покупателя (диаметр медали, основной цвет кубка и т.д.). При заведении в IT-систему карточки товара необходимо вносить эти признаки, по ним в дальнейшем необходимо делать анализ. Стандарт внесения товара в базу разрабатывает КД и КМ. | КМ под контролем КД. КД контролирует, чтобы свойства были выделены правильно и располагались по степени убывания важности. | 3-4 месяца |
| Определение ролей категории (балансировка ассортимента по ширине), постановка бизнес целей по категориям. | Для принятия решения по развитию или сворачиванию категорий, ввода категорий по новым направлениям. | Провести кросс-анализ с использованием статистики продаж и прибыли по категориям. Присвоить роли категориям. Посчитать сколько в процентном соотношении категорий от рекомендуемой нормы. Если есть существенные отклонения, то принять решения о развитии категории. Донести до КМ информацию о присвоенных ролях (чтобы КМ знал свои роли и мог действовать согласно поставленным задачам) | КД по каждой категории может советоваться с КМ, с руководителями отделов и отделом маркетинга. | 1 неделя |
| Анализ каждой категории на предмет наличия товаров с разными целями, и баланса ценовых сегментов | Оперативное ежедневное управление товарными позициями. | В категории уточняем её роль, потенциальное потребление жизненный цикл, формат канала сбыта, покупательскую способность. Каждый товар в категории проверяем на предмет выполнения роли (для оборота, для удержания, для прибыли). Анализируем, нет ли отклонений (например, слишком много для оборота, но мало для прибыли). Путем анализа каждого товара в категории исключить дублирование, найти неликвиды, понять какой товар необходимо развивать. Провести анализ ценовых сегментов. Использовать АВС-XYZ- анализ, оборачиваемость, анализ наценок, жизненный цикл и товары субституты, товары из смежных категорий. | КМ, начиная с самых важных категорий. Контроль и отчёт по каждой категории у КД. | От 1 месяца и далее ежедневно по различным категориям |
| Ценовая система на основании ролей категорий и статусов товара | Для упрощения работы и понимания, на каком товаре необходимо делать оборот, а на каком прибыль | Первый уровень: в зависимости от роли категории делается политика наценок. Второй уровень: в зависимости от статуса товара корректируется цена (ниже, выше или на уровне с конкурентами). Возможна корректировка цен в зависимости от канала сбыта. | Первый уровень делает КД совместно с ГД. Второй -КМ по согласованию с КД. | От одного месяца, далее постоянно |
| Разработка стандартов позиционирования товара для различных каналов сбыта | Реализация товара | Составляется структура каталогов, электронных и печатных. График выхода и периодичность доводится до основных клиентов. В зависимости от каналов сбыта будут разные. | КД совместно с КМ и отделом маркетинга | От 6 месяцев |
| Аналитика (АВС-анализ по обороту/прибыли/ штукам, оборачиваемость, АВС- XYZ- анализ, нелеквиды, динамика продаж, выполнение планов продаж, дефицит товара) | Контроль результатов. Корректировка матрицы на основании аналитики. | Составить перечень необходимых отчётов, которые может использовать КМ в работе. Убедиться, что IТ-система позволяет эти отчёты строить и строит правильно. Постановка задач (обучение, если необходимо) перед КМ по аналитике и контролю эффективности категорий. Текущий выборочный контроль со стороны КД и ежемесячно по общим маркерам (выполнение планов по обороту, прибыли, ликвидности) | По категориям – КМ (можно оценивать любой параметр: поставщика, ценовой сегмент и т.д.) при вводе и выводе | Ежемесячно или по ситуации. |
В рамках проводимых мероприятий необходимо более подробно остановится на взаимодействиях внутри подразделений в рамках основных бизнес-процессов управления ассортиментом. Данное взаимодействие отражено в таблице 25.
Таблица 25. Взаимодействия внутри подразделений в рамках основных бизнес-процессов управления ассортиментом ООО «АРТАНС»
| Основные бизнес- процессы | Хозяин процесса | Кто участвует в процессе |
| Ассортимент | ||
| Создание и введение товарного классификатора | КД, привлекая по каждой категории КМ | Отдел маркетинга, IТ- отдел |
| Ввод и вывод товарных позиций | КМ (определить полномочия по уровню самостоятельных решений) согласовывает свои решения с КД | Отдел маркетинга, отдел продаж, отдел развития, склад |
| Ввод в ассортимент новых категорий | КД на уровне категорий, групп | Отдел маркетинга, отдел продаж, отдел развития |
| Выбор поставщика и обсуждение условий работы | КД и КМ совместно по ключевым категориям | Отдел маркетинга, отдел закупок |
| Договорная работа с поставщиками | КМ готовит коммерческие условия | Отдел закупок, юрист |
| Организация процесса закупки товара | КМ принимает решение и передает данные о продукции закупщику | Отдел закупок |
| Внесение товара в базу данных | Оператор в подчинении КМ | |
| Ценообразование | КМ (формирование розничных и аукционных цен) | Оператор – информация в IТ-системе |
| Производство собственной продукции | Руководитель производства совместно с КД | Сотрудники производства, бухгалтерия |
| Внешнеэкономическая деятельность | ГД | Отдел закупок, КМ |
| Маркетинговые мероприятия в части продвижения товаров | КД | Отдел маркетинга, отдел продаж |
| Создание и работа с каталогом | КМ | Отдел маркетинга, оператор |
| Работа с неликвидом | КД критерий ликвидности (на основе оборачиваемости) | Отдел продаж, отдел маркетинга, КМ |
| Анализ продаж, запасов | КМ для принятия решений о развитии или сворачивании категории или сворачиванию категорий для оперативного решения по выводу или замене товара | |
| Планирование поставок | КМ поквартально с корректировкой по месяцам, согласовывая с отделом закупок | Отдел закупок |
| Оплата поставщикам | Закупки по решению и согласованию с КМ | Бухгалтерия |
| Продажа товара | КД | Отдел продаж, отдел развития |
| Обеспечение | ||
| Маркетинговые исследования рынка и покупателей | Отдел маркетинга | КМ |
| Реклама | Отдел маркетинга | КМ, КД |
| Продвижение каталога | Отдел маркетинга | КМ, отдел продаж, отдел развития |
| Получение товара на склад | Склад | КМ, отдел закупок |
| Хранение товара на складе | Склад | Отдел закупок, КМ |
| Информационные системы и базы данных | IT-отдел | КМ по своему товару, бухгалтерия |
| Персонал, подбор, адаптация | Отдел кадров | |
| Распределение финансовых потоков | Бухгалтерия | |
| Бухгалтерия и отчётность | Бухгалтерия | |
| Юридическое сопровождение и договор | Бухгалтерия | Привлечённые юристы |
| Бюджетирование акций | Отдел маркетинга | КМ, КД (согласовывая акции с отделом маркетинга) |
| Обучение персонала | Отдел кадров | |
| Аналитика и отчёт | КМ для КД или для собственного принятия решения по работе с товаром | Маркетинг, IT-отдел, бухгалтерия |
| Исследования конкурентов по ценам и ассортименту | Отдел маркетинга | |
| Мотивация сотрудников | Отдел кадров | |
| Поддержка и обслуживание IT системы | ITотдел | |
При планировании ассортимента в ООО «АРТАНС» учитываются многие факторы, как упоминалось ранее, но, к сожалению, не учитываются роли товара. Проанализировав соотношение ролей всех категорий, которые есть в ассортименте у «АРТАНС», удалось увидеть, насколько ассортимент сбалансирован по ширине.
Внутри категории уместно разделять товары с разными ролями. Категории по ролям, следующие:
– Приоритетные категории – для прибыльности и привлечения потока покупателей.
– Базовые категории создают высокую оборачиваемость и привлекают поток покупателей.
– Удобные (сопутствующие) – обеспечивают постоянный покупательский поток, делают покупку комплексной, создают удобство для покупателей.
– Уникальные – для имиджа и запоминаемости магазина, стимуляции импульсных покупок.
– Периодические (сезонные) категории служат для обновления ассортимента и удержания покупателя.
В основных категориях целесообразно выделить товар, который позволит достигнуть бизнес целей. Рассмотрим основные цели и товары, помогающие достичь заданных целей внутри своей категории, более подробно в таблице 26.
Таблица 26. Цели и товары, позволяющие достичь этих целей
| Цель | Товары внутри категории, достигающие этих целей | Пример на основе кубков |
| Привлечь покупателей, обеспечить поток покупателей | Популярные, актуальные, модные, яркие и привлекательные, сезонные товары в сезон. | Самые популярные в продаже кубки средней высоты сегмента премиум, кубки с новым дизайном |
| Создать оборот | Недорогие (средние и ниже среднего по цене), массовые, актуальные в сезон, самые стандартные модели, классические решения, наиболее востребованные и высокооборачиваемые. Самое главное их свойство: они гарантированно продаются. Их доля может быть 30-50% | Кубки традиционные средней высоты (17-30) сегмента стандарт и эконом, кубки традиционные 30 см и выше Премиум |
| Принести прибыль | Дорогие товары, высокомаржинальные товары, статусные новинки, товары с особенными и редкими свойствами, модные товары – всё, за что покупатель готов переплачивать. Их доля 15-30% | Кубки оригинальных форм, с необычными чашами |
| Удержать покупателей | Самые особенные товары, сезонные в сезон, самые дорогие или наоборот самые дешёвые товары, самые редкие товары, то, что выбирают не все покупатели (особые расцветки, объёмы, размеры). Их доля может быть 3-10% | Кубки с редкими видами спорта, очень больших или очень маленьких размеров |
| Увеличить объём покупки и среднего чека | Комплексные, то есть те, что можно предложить вместе с другим товаром. Можно стимулировать продажу акциями и маркетинговыми приёмами. | Предложение кубков с местом под эмблему, комплектов – 1,2,3 место, к кубкам предложение табличек, лент, эмблем, нанесения персонализации. |
| Воздействовать на импульс, запустить желание совершить покупку | Новинки, мелкие товары, недорогие товары, необычные, новые, актуальные (к празднику или социальному событию). Поможет специальная выкладка, акции, дополнительное привлечение внимания. | Кубки в новом дизайне, которого нет у конкурентов, тематические подборки, специальная выкладка, наличие товара в зоне видимости покупателя, расположение рядом с приоритетными товарами |
| Поддержать имидж компании | Дорогие и статусные товары, новинки. Услуги, работа персонала. | Кубки эксклюзивные и посеребрённые, со стеклянной или хрустальной вазой, кубки в новом дизайне, которого нет у конкурентов, индивидуальная персонализация |
Перед каждой категорией ставится своя задача в ассортименте. При анализе товаров в категории становится понятно, товаров с какими характеристиками не хватает для того, чтобы достигать поставленных задач.
Задача проанализировать глубину ассортимента на сбалансированность, то есть насколько покупатель воспринимает наш ассортимент как полный. Здесь не требуется математических расчётов, но необходимо максимум знания товара, его свойств и возможностей. Соединив цели категории и товары, помогающие достичь этих целей, можно увидеть, какими именно товарами и насколько глубоко должна быть наполнена каждая категория.
Рассмотрим товарный ассортимент ООО «АРТАНС» на сбалансированность. Он представлен в таблице в таблице 27.
Таблица 27. Сбалансированность ассортимента ООО «АРТАНС»
| Категория (ширина ассортимента) | Товар внутри категории (глубина ассортимента) | ||||
| Привлечение потока | Создание оборота | Прибыль и имидж компании | Удержание покупателей | Объём покупки (средний чек) | |
| Уникальная (кубки Гжель и керамика) | Выставка данного товара и объяснение продавцам особенностей этой работы | Не предусмотрено | Все товары в данной категории | Все товары в единичном экземпляре | Работа менеджеров: «Обратите внимание на новые уникальные кубки» |
| Приоритетная (медали 50мм) | Выкладывание всего ассортимента, представленность разных изделий в разных ценовых сегментах | Недорогие, наиболее часто покупаемые, из категории «выгодная цена» | Акриловые медали по местам и видам спорта | Шуточные медали, в праздничной упаковке | Предложение в качестве дополнения ленты, колодки, футляра для медали. |
| Базовая (эмблемы металлические) | Наличие огромного выбора по местам и видам спорта. | Недорогие эмблемы (нейтральные или с указанием мест – 1,2,3) | Эмблемы с редкими видами спорта | Отсутствует | Совместная выкладка рядом с кубками |
| Периодическая (тематическая продукция) | В сезон наличие большого выбора по разным ценам | Например, медали (средняя цена 60 рублей) и лента для медали (расцветка георгиевской ленты) на 9 Мая и эмблемы (25 мм) в диапазоне 25 рублей | Дорогие розетки на 9 Мая (средняя цена 90 рублей) и | Эксклюзивные акриловые награды, награды из дерева и стекла | Предложение «георгиевской ленты» и других товаров при покупке любого другого товара |
| Удобная (бизнес-сувениры) | Качественные сувениры с нужной покупателю символикой | Брелоки, кружки, ручки среднего сегмента | Дорогие значки с акриловой вставкой, настенные часы | Подарочные наборы с гравировкой | Наличие товара в зоне видимости покупателя, расположение рядом с приоритетными товарами |
Были рассмотрены только несколько категорий, а их как минимум 52. Одна из основных задач – это проведение анализа на сбалансированность всего ассортимента компании.
