Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ внешней среды

Эффективность коммерческой деятельности ООО «АРТАНС» во многом зависит от условий и влияющих факторов внешней среды. Наиболее значительными последними тенденциями, повлиявшими на эффективность деятельности, стали следующие. Во-первых, решением Комиссии Таможенного союза от 28.01.2011 № 522, спортивные медали и заготовки для медалей на территории РФ классифицируются, как ювелирные изделия по коду 7117 19 000 0 ТН ВЭД ТС и облагаются таможенной пошлиной в размере 3 Евро за 1 кг продукции, что значительно повлияло на себестоимости продукции. Закон, который был призван уровнять права игроков рынка, в результате ухудшил положение законопослушных компаний. Например, многие мелкие и средние игроки на рынке стали пользоваться «нелегальными» способами поставки товара.

Во-вторых, на рынке наградной и сувенирной продукции значительной частью целевой аудитории являются бюджетные организации, осуществляющие процедуру закупок в рамках 223 и 44 ФЗ. Соответственно на объём продаж в значительной мере влияет политика государственного финансирования.

В-третьих, ухудшение макроэкономических показателей продолжает отрицательно сказываться на темпах роста игроков рынка наградной и сувенирной продукции и настроениях потребителей. 

 Усилившаяся конкуренция за клиентов вынуждает компании использовать агрессивные маркетинговые активности, которые уменьшают прибыль. В результате обычно устойчивый сегмент наградной и сувенирной продукции не сумел поддержать соответствующие результаты компаний. Причина в значительном снижении расходов населения. Таким образом, макроэкономическая конъюнктура продолжает оказывать сильное давление на покупателей ООО «АРТАНС». «Средний розничный потребитель» значительно обеднел, а значит, в своих решениях ориентируется в основном на низкую цену.

Для детального анализа внешней среды ООО «АРТАНС» используем PEST-анализ. Это один из базовых методов анализа внешней среды организации.

PEST-анализ (STEP) – инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Он необходим для оценки потенциальных угроз и возможностей среды, в которой действует компания АРТАНС.

В таблице 3 приведены данные PEST-анализа с выявлением наиболее значимых факторов.

Таблица 3. PEST-анализ ООО «АРТАНС»

Фактор		Эксперты (степень влияния)			Средняя оценка	Весовой коэф.
		Э1	Э2	Э3
P	Устойчивость политической власти и существующего правительства	2	1	2	1,666	0,025
	Бюрократизация и уровень коррупции	4	4	5	4,333	0,065
	Налоговая политика (тарифы и льготы)	1	1	1	1	0,015
	Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика	3	3	5	3,666	0,055
	Изменение таможенного законодательства	5	5	5	5	0,075
E	Темпы роста экономики	4	5	4	4,333	0,065
	Уровень инфляции и процентные ставки	4	4	4	4	0,060
	Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны	5	5	5	5	0,075
	Курсы основных валют	4	3	5	4	0,060302
	Уровень располагаемых доходов населения	4	4	5	4,333	0,065
S	Снижение уровня дохода населения	5	3	5	4,333	0,065
	Уровень образования	2	2	2	2	0,030
	Отношение к импортным товарам и услугам	1	1	1	1	0,015
	Требования к качеству продукции и уровню сервиса	5	5	5	5	0,075
	Снижение уровня массового и профессионального спорта	5	5	5	5	0,075
	Влияние пандемии короновируса COVID-19	5	5	5	5	0,075
T	Внедрение инноваций для повышения эффективности управления бизнесом	4	3	2	3	0,045
	Доступ к новейшим технологиям	3	1	2	2	0,030
	Степень использования, внедрения и передачи технологий	1	2	2	1,666	0,025
	Итого				66,33	1

Рассматривая данные PEST-анализа, можно сделать следующие выводы. 

Положительным влиянием на деятельность компании можно считать

внедрение инноваций для повышения эффективности управления бизнесом. Широкое внедрение автоматизированных систем упрощает и улучшает качество учёта, ведения и контроля процессов, что ведёт к получению более точных данных по результатам анализа и снижению затрат ООО «АРТАНС».

В таможенное законодательство вносятся различные изменения. Попытки правительства увеличения таможенных пошлин для стимулирования отечественных производителей приводит к возникновению коррупционных составляющих, «контрабандному» товару и, как следствие, к недобросовестной конкуренции.

 Практически все экономические факторы влияют на деятельность компании АРТАНС, особенно кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны, поскольку основным источником финансирования клиентов и потенциальных клиентов ООО «АРТАНС» является государство и его кредитно-денежная политика.

PEST–анализ дополним конкурентным анализом отрасли по М. Портеру. «Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы, и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Проведём анализ рынка наградной и сувенирной продукции, в котором существует и функционирует ООО «АРТАНС». Анализ «пяти сил Портера» влияющих на деятельность ООО «АРТАНС» представлен в таблице 4.

 

Таблица 4. Анализ «пяти сил Портера» для ООО «АРТАНС»

Конкурентное давление	Комментарий	Оценка	Прогнозы и выводы
Действующие участники	Ёмкость рынка практически поделена на несколько частей, распределённых примерно в равных долях между действующими участниками. Выходные барьеры высокие. И поэтому ежегодно усиливается конкуренция между действующими компаниями.	5	Конкуренция будут усиливаться. Все игроки стремятся снизить затраты и дифференцировать товары и услуги.
Вероятность появления новых конкурентов	За последнее время (5-10 лет) на национальном рынке не появляется крупных игроков. Наблюдалось появление и попытки выхода региональных компаний на национальный рынок, но они не выдерживали конкуренцию. У действующих игроков большие объёмы производства, соответственно, низкие затраты на производство одной единицы продукции, и новым игрокам тяжело войти на рынок и достичь высокой рентабельности. Кроме того, замедление темпов роста отрасли затрудняет вход новых участников и усиливает конкуренцию между действующими.	3	Появление на рынке новых игроков возможно, если крупные игроки в отрасли сувенирной и рекламной продукции примут решение о входе на данный рынок. При этом данные компании располагают ресурсами. Соответственно, для разнообразия представления дополнительных товаров и услуг и получения дополнительной прибыли и увеличения лояльности своих клиентов, вероятность их выхода на рынок наградной продукции очень высока.
Угроза появления товаров заменителей	Награждение победителей всегда сопровождалось вручением им кубков и медалей, это многолетняя традиция.	2	Рынок наградной продукции будет существовать ещё долгое время.
Поставщики	Производителей, специализирующихся на производстве комплектующих к наградной продукции, очень мало. Поэтому поставщики у всех компаний конкурентов могут быть одними и теми же. Они оказывают большое влияние на конкуренцию между основными действующими компаниями. Требования на минимальное количество отгружаемого товара затрудняет иметь большой ассортимент продукции. Высокие требования со стороны поставщиков на запросы о поставке эксклюзивных комплектующих ведёт к повторению комплектующих у действующих игроков.	5	Возможность создания собственного производства комплектующих к наградной продукции у одного или нескольких действующих участников рынка.
Покупатели	Покупатели постоянно требуют диверсификации продуктов и услуг, удобные инструменты для заказа продукции, производство продукции в сжатые сроки, удобную логистика. Это приводит к дополнительным издержкам.	5	Давление продолжит увеличиваться, что приведёт к ужесточению конкуренции между действующими игроками рынка и затруднит вход в отрасль новых игроков.

 

Продолжая анализировать внешнюю среду, более подробно остановимся на анализе конкурентов. На национальном рынке в сегменте насчитывается 5 основных конкурентов: Объединение «Диалог-Конверсия», «Россимвол», «Лензнак», «Призер», «Спортприз». На региональном рынке г. Москвы и Московской области можно выделить 2 основных конкурента: «НА ОЛИМПЕ», «Наградион».Рассмотрим их сразу в разрезе ассортиментной политики.

Сравнительная характеристика основных конкурентов представлена в таблице 11.

 

 

Таблица 5. Конкуренты ООО «АРТАНС»

Название	Описание	Основные категории продукции	Вспомогательные категории	Основные каналы распространения по степени «важности»
Национальный рынок
Объединение «Диалог Конверсия» Москва	Имеет собственное производство: пластик, текстиль, ленты. Одна из первых на рынке компания, и, соответственно, имеет большой опыт производства и распространения наградной продукции. Является лицензированным распространителем продукции с символикой ГТО.  Цена на продукцию: розничные цены выше средней по рынку. Цены для дилеров и партнеров рыночные до 45 % от РРЦ.  Ассортимент:выше среднего, обновление каталога 1 раз в год. Сильные стороны:развитая дилерская сеть, аффилированность с клиентами в рамках 44-ФЗ, и 223 –ФЗ.	1. Кубки 2. Награды 3. Медали 4. Фигуры	1. Бизнес-сувениры.  2. Плакетки 3. Полиграфия 4. Рамки для полиграфии 5. Розетки текстильные 6. Призы из стекла 7. Тарелки 8. Эмблемы 9. Сублимационный металл (листы) 10. Акриловые награды. 11. Продукция с символикой ГТО.	1. Дилерская сеть. 2. Государственные контракты. 3. Розничные продажи 4. WEB (https://www.dialcon.ru/)
«Россимвол» Челябинск	Региональная компания, переросшая в национальною за относительно короткое время. Имеет собственное производство (офисные и производственные помещения в собственности), географическое положение (близость к границе с Китаем) позволяет минимизировать издержки на продукцию и оплату труда. Цена на продукцию: розничные цены ниже средней по рынку. Цены для дилеров и партнеров до 40 % от РРЦ.  Ассортимент:средний, обновление каталога 1 раз в год. Сильные стороны:низкие цены.	1. Медали 2. Кубки 3. Фигуры 4. Награды	1. Бизнес-сувениры.  2. Плакетки 3. Полиграфия 4. Рамки для полиграфии 5. Тарелки 6. Эмблемы	1. Оптовые продажи. 2. WEB (https://rossimvol.ru/ 3. Розничные продажи. 4. Государственные контракты.
«Лензнак» Санкт-Петербург	Национальная компания. Цена на продукцию: розничные цены ниже средней по рынку. Ассортимент:средний Сильные стороны:низкие цены, большие товарные запасы на медали.	1. Медали 2. Кубки	Фигуры	Оптовые продажи
«Призер» Тольятти	Молодая региональная компания, агрессивно выходит на национальный рынок.   Цена на продукцию: цены на основную продукцию ниже средней по рынку. Ассортимент:ниже среднего. Несистемное обновление каталога. Сильные стороны:низкие цены	1. Медали 2. Кубки	1. Плакетки 2. Полиграфия 3. Рамки для полиграфии 4. Эмблемы	1. Розничные продажи 2. Оптовые продажи. 3. WEB (https://www.prizer63.ru)
«Спортприз» Челябинск	Региональная компания, переросшая в национальною за относительно короткое время. Цена на продукцию: розничные цены ниже средней по рынку. Ассортимент:средний, обновление каталога 1 раза в год. Сильные стороны:низкие цены.	1. Медали 2. Кубки 3. Фигуры 4. Награды	1. Плакетки 2. Полиграфия 3. Рамки для полиграфии 4. Тарелки 5. Эмблемы	1. Оптовые продажи. 2. WEB http://sportpriz.ru/ 3. Розничные продажи
Региональный рынок г. Москвы и Московской области
«НА ОЛИМПЕ» Москва	Региональная компания, с большими амбициями Цена на продукцию: розничные цены ниже средней по региональному рынку. Ассортимент:средний, несистемное обновление продукции. Сильные стороны:низкие цены, агрессивна Digital рекламная политика, e-commerce	1. Медали 2. Кубки 3. Призы из стекла 4. Акриловые награды	1. Плакетки 2. Полиграфия 3. Рамки для полиграфии 4. Тарелки 5. Эмблемы	1. WEB https://na-olimpe.ru/ 2. Розничные продажи
Наградион	Региональная компания. Цена на продукцию: ниже рыночной Ассортимент:средний, несистемное обновление продукции, является дилером различных российских компаний, минимальные самостоятельные поставки товара. Сильные стороны:агрессивнаяDigital рекламная политика, есть попытки «сервисности».	1. Медали 2. Кубки 3. Фигуры 4. Награды	нет	1. Розничные продажи. 2. WEB https://nagradion.ru/

На основании представленной информации выявим и опишем конкурентные преимущества ООО «АРТАНС» на предмет соответствия ключевым факторам успеха в отрасли (см. таблицу 6).

Таблица 6. Сравнение ООО «АРТАНС» с конкурентами по ключевым факторам успеха в отрасли

№	Факторы успеха	Конкуренты						Весовой коэф.
		Диалог Конверсия	Россимвол		Призёр	Лензнак	Артанс
1	Цена продукции	3,00	4,33	4,67		4,33	2,67	0,161
2	Ассортимент продукции	4,67	2,67	2,00		2,67	4,75	0,161
3	Скорость исполнения заказа	4,25	4,25	3,50		3,25	4,25	0,140
4	Качество продукции	4,25	4,00	3,75		3,75	4,00	0,151
5	Аффилированность с покупателем	4,00	4,00	3,50		3,50	3,50	0,086
6	Каналы распространения	4,50	3,75	3,00		2,25	4,75	0,151
7	Производительность и опыт выпуска продукции	4,80	3,88	3,31		3,03	4,27	0,151
	Итого	4,22	3,82	3,38		3,24	4,09

 

Рассмотрим все факторы в отдельности.

Таблица 7. Цена продукции

Факторы успеха	Конкуренты				Артанс
	Диалог Конверсия	Россимвол	Призер	Лензнак
Цена продукции:	3,25	4	4,25	4,25	3,25
Кубки	3	5	5	4	3
Медали	3	4	5	5	2
Фигуры	3	4	4	4	3
Награды из стекла	3	5	5	4	3
(1- очень высокая цена, 5 - очень низкая цена)

 

Из анализа видно, цена на продукцию не является конкурентным преимуществом нашей компании.

Таблица 8. Ассортимент продукции

Факторы успеха	Конкуренты				Артанс
	Диалог Конверсия	Россимвол	Призер	Лензнак
Ассортимент продукции	4,67	2,67	2	2,67	4,75
Кубки	4	3	2	3	5
Медали	5	2	2	3	4
Фигуры	5	3	2	2	5
Награды из стекла	4	3	2	3	5
(1- очень маленький ассортимент, 5 - очень высокий ассортимент)

Ассортимент по всем товарным позициям является одним из основных конкурентных преимуществ компании АРТАНС. Но это анализ по «каталожной» продукции. Специфика работы всех компаний, работающих на рынке наградной продукции, – это выпуск каталога на определенный период. Если рассматривать товарную группу «медали» и «медали на заказа», то бизнес-процессы по предоставлению потребителям данного вида услуг в настоящее время находится в разработке.

Скорость исполнения заказа.

Если рассматривать данный фактор в разрезе различных каналов продаж, до недавнего времени это было одним из основных конкурентных преимуществ компании АРТАНС. Но действия конкурентов привели к тому, что в настоящий момент и лидер отрасли, и догоняющие компании исполняют заказ так же оперативно, как и компания АРТАНС.

 

Качество продукции.

В целом качество продукции является одним из конкурентных преимуществ нашей компании, и мы постоянно преследуем лидера по показателям данного фактора.

 

Каналы распространения.

– лучший по отрасли web сайт по наградной продукции;

– вторые в отрасли по размерам дилерской сети;

– два самых больших в России выставочных зала (розничные магазины).

Производительность и опыт выпуска продукции.

Компания АРТАНС является одним из старейших предприятий в России по производству и реализации наградной продукции и имеет собственное производство. Действуют уникальные технологии, не имеющие аналогов по дизайну, и последующему изготовлению продукции.

Проведём также анализ положения основных бизнес единиц компании с использованием матрицы МакКинси (см. таблицу 9 и 10). Этот инструмент – популярная многофакторная модель анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели MакКинси является использование весовых коэффициентов при построении модели и учёт трендов развития отрасли. Анализ проводится по двум критериям: конкурентоспособность и привлекательность, и представляет из себя матрицу, состоящую из девяти ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

 

 

Таблица 9. Оценка по основным критериям МакКинси товарных групп «кубки» и «медали» в ООО «АРТАНС»

Критерии конкурентоспособности	Вес фактора	Оценка выраженности фактора от 1 до 10		Итоговая оценка Сегмент 1	Итоговая оценка Сегмент 2
	100%	Кубки	Медали	8,04	7,32
Цена продукции	16%	6	5	0,966	0,805
Ассортимент продукции	16%	10	10	1,61	1,61
Скорость исполнения заказа	14%	8	10	1,12	1,4
Качество продукции	15%	8	8	1,2	1,2
Аффилированность с покупателем	9%	5	4	0,43	0,344
Каналы распространения	15%	9	9	1,359	1,359
Производительность и опыт выпуска продукции	15%	9	4	1,359	0,604
Критерии привлекательность отрасли наградной продукции	Вес фактора	Оценка выраженности фактора от 1 до 10		Итоговая оценка Сегмент 1	Итоговая оценка Сегмент 2
	100%	Кубки	Медали	5,09	5,25
Объём продаж отрасли высокий	12%	9	8	1,08	0,96
Темпы роста сегмента высокие или превышает темпы роста рынка	10%	5	5	0,5	0,5
Количество игроков в сегменте незначительно	9%	10	10	0,9	0,9
Инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне	10%	6	5	0,6	0,5
Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте	5%	4	9	0,2	0,45
Низкий уровень культуры использования продукта	14%	3	3	0,42	0,42
Сила конкурирующих брендов не велика	12%	2	2	0,24	0,24
На рынке существуют неудовлетворённые и скрытые потребности	15%	4	4	0,6	0,6
Прогнозируется долгосрочный рост сегмента	8%	5	6	0,4	0,48
Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) минимальны	5%	3	4	0,15	0,2

 

 

Таблица 10. Матрица МакКинси

Привлекательность сегмента	Высокая (8-10 баллов)
	Средняя (4-7 баллов)	Кубки	Медали
	Низкая (0-3 балла)
		Сильная (8-10)	Средняя (4-7 баллов)	Слабая (0-3)
		Конкурентоспособность товара компании в сегменте

Исходя их проведённого выше анализа, можно сделать следующие выводы.

Производство и реализация медалей

– Необходимо усиливать конкурентные преимущества.

– Необходимо понимать у каких конкурентов планируем забирать долю рынка и выстроить чёткую стратегию против них. 

– Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке.

– Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей.

 

Производство и реализация кубков

– Необходимы инвестиции в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы.

– Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ.

– Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента придерживаться следующей стратегии:

· Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте

· Инвестиции в максимально возможный рост

· Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать чёткий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности.

· Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару.

· Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ.

· Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков.

 

Анализ внутренней среды

Копания АРТАНС является зрелым предприятием и на рынке с 1996 года, штат компании около 100 сотрудников и компания на данный момент занимает 13 % доли рынка.

Структура компании линейно-функциональная, с непонятной системой мотивацией во многих подразделениях.

Выработанной системы ценностей нет, ценными и значимыми являются формальные действия сотрудников, энтузиазм и высокий профессионализм. Такие ценности, как доверие и командная работа не актуальны.

Для более детального анализа внутренней среды компании будет использоваться модель Маккинси 7С. Преимущество данной модели в том, что она делает акцент на важности человеческого фактора в развитии компании и рассматривает структуру предприятия не только со стороны имеющихся материальных ценностей.

В основе модели заложен анализ семь ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных.

 

 

Таблица 11. Описательная характеристика факторов 7С МакКинси.

Элемент 7С	Описание элемента	Противоречие
Стратегия	Идёт удержание позиций на рынке текущим ассортиментом и текущей ценовой политикой. Медленное хаотичное изменение сервисов, направленных на формирование ценности наградной продукции для конечного потребителя.	Да
Структура	Формально линейно-функциональная, фактически – линейная, т.к. директор может непосредственно отдавать распоряжения рядовым сотрудникам, минуя их непосредственных руководителей, у производства более 2-х лет нет руководителя, и все подчиняются непосредственно генеральному директору.	Да
Система управления	Несколько формальных систем, связанных с процессом взаимодействия с клиентами и внутри подразделений. Отсутствует система стратегического планирования, управления персоналом, система управления качеством и развития новых направлений.	Да
Сумма навыков	Навыки, связанные с производством и продажей услуг, хорошо выражены в компании. Недостаёт управленческих и аналитических навыков.	Да/Нет
Состав работников	Высокое количество профессионалов, система мотивации в некоторых подразделениях направлена на увеличение объёмов продаж.	Нет
Стиль взаимоотношений	Частично хаотичный стиль управления.	Да
Система ценностей	Энтузиазм и профессионализм множества сотрудников.	Да

 

Органичным дополнением модели МакКинси 7С служит SNW-анализ.

Он предназначен для стратегического анализа внутренней среды организации, а точнее её сильных (S – strength position), слабых сторон (W – weakness position), а также нейтральной или усреднённой (N – neutral position) оценки определённых элементов на предприятии.

 

SNW-анализ по ООО «АРТАНС» отображён в таблице 12.

 

 

Таблица 12. SNW-анализ ООО «АРТАНС»

№	Факторы	Оценка			Комментарии
		S	N	W
Стратегия
1	Система планирования			1	Отсутствует автоматизированная система планирования товарных запасов. Из-за этого тяжело привести её в исполнение.
2	Стратегические альянсы			1	Альянсов нет.
3	Стратегия развития предприятия			1	Стратегии нет.
4	НИОКР			1	Исследований не проводится.
Кадры
5	Система обучения		1		Обучение проводится, но не системно. Нет системы обучения сотрудников во многих подразделениях.
6	Система мотивации		1		Мотивации, как системы, в подразделениях не связанных с продажами нет.
7	Текучесть кадров		1		Текучесть кадров такая же, как и у конкурентов.
8	Квалификация персонала	1			Компания конкурирует благодаря квалификации и профессионализму многих рядовых сотрудников.
9	Организационная структура предприятия			1	Организационная структура должна быть линейно-функциональная, а по факту – линейная, что мешает достижению стратегических целей компании.
10	Состояние охраны труда	1			Придерживаемся законов РФ.
11	Численность персонала		1		Не хватает квалифицированных сотрудников из-за увеличения объёмов продаж и, соответственно, производства.
12	Корпоративная культура		1		Формальный документ. Отсутствует команд образующие составляющие.
Маркетинг
13	Система маркетинга		1		Системы маркетинга нет. Маркетинг ограничивается контекстной рекламой и продвижением сайта. Периодически бывают несистемные маркетинговые активности.
14	Ассортимент выпускаемой продукции	1			Самый большой ассортимент по отрасли.
15	Каналы сбыта
	web	1			Лучший по отрасли интернет-магазин.
	дилеры		1		Одна из самых больших по отрасли дилерская сеть, но специфика работы дилеров в том, что они работают со многими производителями, в том числе и с основными конкурентами.
	розница		1		В основном г. Москва и Санкт-Петербург. Слабая маркетинговая активность.
16	Имидж организации	1			Одна из первых в отрасли организаций с положительной историей взаимоотношений с клиентами.
17	Ценовая политика			1	Цены выше средних по рынку на все товарные позиции. Ценовая политика из-за системы учёта не гибкая и тяжело реагирует на изменения в отрасли и на активности конкурентов. Цены для дилеров рассчитываются от рекомендуемой розничной цены. Соответственно при маркетинговой активности на определенный вид товара и снижении цены в рознице необходимо понижать цену для дилеров, что является нерентабельно для компании АРТАНС. Основной рынок сбыта в розничном направлении – это г. Москва.
18	Объёмы продаж	1			Входим в тройку по объёмам реализации наградной продукции на Российском рынке.
19	Ориентация на потребителя	1			Стараемся угодить клиенту. У компании один из лучших сервисов для заказа продукции, как для розничного, так и для оптового клиента.
20	Территориальное расположение		1		Производство и офис в г. Москва, соответственно, высокие издержки на аренду помещений и заработную плату.
Производство
21	Производственные и складские площади			1	Выгодное расположение: склад и производство в одном здании. Из-за большого ассортимента не хватает площадей для хранения как комплектующих, так и готовой продукции. Очень высокая аренда из-за географического положения (центр города Москвы).
22	Объёмы производства		1		Из-за сезонности в отрасли в пиковые сезоны максимальная загрузка, из-за чего увеличиваются сроки исполнения заказа.
23	Качество продуктов и/или услуг		1		Исторически продукция компании является очень качественной, но в последнее время из-за больших объёмов продаж качество ухудшается.
24	Уровень технической оснащенности		1		Много современного оборудования.
Финансы
25	Финансовая устойчивость предприятия		1		Положение неустойчивое.
26	Заработанная плата	1			Выше средней по отрасли.
27	Логистика	1			На очень высоком уровне для всех видов клиентов, в сезон бывают перебои.
28	Сроки выполнения заказов	1			Все заказы выполняются в оговоренные сроки, в пиковый сезон необходимо стремиться к уменьшению сроков выполнения заказов.
29	Зависимость от поставщиков			1	Поставщики практически у всех в отрасли одни и те же. Жёсткие условия по минимальной отгрузке товара. Большие сроки исполнения заказов (до 6 месяцев)
ИТ
30	ИТ-системы			1	Устаревшая система контроля, не позволяющая контролировать и, соответственно, проводить маркетинговые активности. Отсутствует интеграция систем контроля и учёта с автоматизированной CRM-системой.

SWOT-анализ

Подведём итоги SWOT-анализом.

Это инструмент стратегического анализа и планирования, применяемый для оценки явлений и факторов, оказывающих влияние на компанию или проект. Все оцениваемые параметры подразделяются на четыре категории: strengths (положительные стороны), weaknesses (негативные стороны), opportunities (потенциальные возможности) и threats (потенциальные угрозы).

 

 

Таблица 13. SWOT-анализ ООО «АРТАНС»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)
1. Ассортимент продукции 2. Каналы распространения 3. Производительность и опыт выпуска продукции 4. Качество продукции	1. Цена продукции 2. Аффилированность с покупателем 3. Система учёта и контроля 4. Давление со стороны поставщиков
ВОЗМОЖНОСТИ (О)	УГРОЗЫ (T)
1. Отстранение от Олимпийских игр сборной России, что может привести к развитию внутреннего спорта и увеличению спроса 2. Борьба с коррупцией может помочь ликвидировать/уменьшить ввоз нелегальной продукции, что ослабит многих конкурентов 3. Уменьшение платёжеспособности населения может привести к отсечению региональных конкурентов	1. Вероятность появления новых конкурентов 2. Падение уровня доходов населения 3. Снижение уровня массового и профессионального спорта 4. Давление поставщиков

Из приведённого выше анализа следует, что конкурентная способность компании АРТАНС средняя.

У организации есть сильные стороны по сравнению с основными конкурентами (ассортимент, лучший интернет-магазин, имидж компании, хорошая квалификация сотрудников, налаженная логистика, быстрые сроки исполнения заказов и т.д.), но отсутствие планирования стратегии компании, слабая кадровая политика, отсутствие системы в реализации маркетинговой политики, современной системы учёта и CRM делают конкурентное положение компании в отрасли слабым.

Издержки на содержание производства и заработная плата высоки по сравнению с основными конкурентами на рынке из-за географического положения компании (высокая аренда, высокий индекс заработной платы). Преимущества компании позволяют эффективно расширить рынок сбыта за счёт эффективно работающих каналов сбыта и качества продукции.

Угрозой дальнейшего развития является появление новых конкурентов на рынке, давление поставщиков, снижение платёжеспособности населения и уровня массового спорта в стране.