Разработка маркетинговых стратегий на основе матрицы «продукт-рынок» и матрицы Бостонской консультационной группы

 

Для разработки стратегии развития гостиничного пред­приятия используются различные апробированные марке­тинговые модели. В рамках таких моделей можно оценить как свои возможности, так и возможности конкурентов. Строятся они на основе SWOT- и PEST-анализов. Гостиницы рассмат­ривают различные стратегии дальнейшего поведения и соот­ветствующим образом распределяют собственные усилия и ресурсы для их реализации на рынке.

Известный специалист И. Ансофф выделяет четыре модели поведения на рынке для улучшения существующих сфер бизнеса (рис. 2).

 

Рынок	Продукт (услуга)
	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка продукта (услуги)
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Рис. 2.Матрица «продукт — рынок»

 

Завоевание большей доли на этом же рынке этих же услуг с этим же товаром эффективно, когда гостиница уже достаточно известна на существующем рынке; стратегия действенна, когда рынок еще растет и недостаточно насыщен, а сама стратегия направлена на увеличение объемов продаж путем интенсивной рекламы и использования разнообразных методов стимулирования сбыта.

Выход на этот же рынок с новой услугой (развитие существующего рынка) позволяет выявить новые сегменты рынка услуг.

Предложение новой услуги на существующем рынке. Наиболее выгодно для гостиницы предлагать новые услуги хорошо известным постоянным лояльным клиентам с исполь­зованием традиционных методов сбыта и активной рекламы.

Диверсификация используется при необходимости расширения сфер деятельности гостиницы.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов гос­тиницы и степени готовности рисковать. Величина риска неодинакова. Например, немецкие специалисты определяют вероятность успеха различных стратегий следующим обра­зом (табл. 1).

Таблица 1. Оценка альтернативных стратегий

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Глубокое проникновение на рынок	50	Обычные
Разработка продукта (услуги)	33	Увеличение в 4 раза
Развитие рынка	20	Увеличение в 4 раза
Диверсификация	5	Увеличение в 12-16 paз

 

Некоторые маркетинговые стратегии могут быть разра­ботаны на основе матрицы «рост — рыночная доля», разра­ботанной Бостонской консалтинговой группой, иллюстриру­ющей зависимость относительной доли рынка от темпов его роста (рис. 3). Продукты и услуги, занимающие в матрице аналогичное исходное положение, объединяются в однород­ные группы, а положение предприятия в матрице соотносится с темпом роста рынка и долей этого предприятия на рынке.

 

 

  Рис.3 Матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ)

 

На вертикальной оси показан ежегодный прирост рын­ка, на котором действует предприятие, и для него можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, используемые для целевого страте­гического планирования и распределения ресурсов гостини­цы. Популярность матрицы обусловлена выразительностью названий ее секторов:

- «дойные коровы» — большая доля на медленно разви­вающемся рынке; эти продукты (услуги) — основной источник доходов гостиницы;

- «звезды» — услуги, занимающие значительную долю рынка с растущими высокими темпами спроса на них. Со вре­менем, если услуга займет большую долю на рынке, «звезда» становится для гостиницы «дойной коровой» и приносит ком­пании большой доход;

- «знаки вопроса» («дикие кошки», «вопросительные зна­ки») — это услуги, незначительно воздействующие на рынок и имеющие небольшую долю в общем объеме услуг. Термин «воп­рос» весьма удачен, так как гостинице приходится постоянно думать, стоит ли данная услуга (продукт) вложенных денег;

-  «собаки» («изгоняемые собаки», «хромые утки») — про­дукты (услуги) с ограниченным объемом сбыта (низкая доля на рынке) в сокращающейся отрасли. Обычно они дают мало прибыли, но могут привести к потере значительных сумм.

Точное определение места услуг гостиницы на рынке позволяет узнать перспективы ее дальнейшего развития. Несбалансированная компания имеет слишком много «собак» и слишком мало «звезд» и «дойных коров».

Следующим шагом для гостиничного предприятия явля­ется определение маркетинговой стратегии развития. В прак­тике гостиничного бизнеса выделяют следующие стратегии:

1. Наращивание — увеличение доли на рынке путем отка­за от краткосрочной прибыли ради достижения этой цели, ко­торое нередко уместно с «вопросами», имеющими потенциал для развития и способными стать «звездами» при увеличении их доли на рынке.

2.Удерживание. Основная цель этой стратегии — сохра­нить долю на рынке, которая объективно необходима для силь­ных «дойных коров», приносящих гостиничному предприятию большие прибыли и обладающих значительным потенциалом для поддержания такого положения и в будущем.

3.Пожинание плодов — увеличение сиюминутного потока наличности без должного внимания к долгосрочному эффек­ту. Данное поведение гостиничного предприятия уместно для продуктов, которых можно охарактеризовать как слабые «дойные коровы», чьи перспективы и будущее туманно и сом­нительно, а средство размещения заинтересовано в получении дополнительной прибыли. В условиях высокой конкуренции иногда целесообразно применять данную стратегию к гости­ничным продуктам категории «вопросы» и «собаки».

4. Избавление — продать или ликвидировать услугу.

Выбор определенной маркетинговой стратегии осущест­вляется руководством с учетом определенных факторов:

-конкурентные преимущества гостиницы, которые мо­гут решать определяющую роль при выборе маркетинговой стратегии;

-цели гостиницы;

-интересы руководства;

-финансовые ресурсы;

-квалификация персонала;

-временной фактор и др.

Для гостиничного бизнеса в целом характерна высокая степень конкуренции. Уровень развития рынка и сложность работы на нем зависят от особенностей конкурентной среды гостиницы. Борьба усиливается, когда число конкурирующих гостиниц увеличивается, и они становятся сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число гостиниц — важный фактор, так как чем больше конкурирующих гостиниц на рынке, тем выше вероятность использования стратегических инициатив. Если гостиницы-конкуренты равны, то они могут конкурировать на равных. Если кому-то из них становится тяжело, это значит, что на рынке появилась гостиница-лидер, которая частично или полностью контролирует рынок. Конку­рентная борьба усиливается на вялом, малоактивном рынке, где спрос растет медленно. На быстро развивающемся рынке конкуренция слабее, так как места хватает всем.

В стратегическом планировании гостиничная индустрия обладает специфическими возможностями. Предприятия гостиничной сферы имеют специфику в управлении и органи­зационной структуре, и это осложняет процесс планирования.

К специфическим чертам гостиниц относятся, в частнос­ти, следующие:

1.Крупные предприятия обычно не владеют всей соб­ственностью, которой управляют.

2.Владельцы отелей не часто интересуются своей соб­ственностью и мало знают о ней. Во всем мире существует практика покупки отелей ради налоговых льгот.

3.Предприятия, которые занимаются управлением отеля­ми, нередко имеют незначительную власть для разработки и предложения эффективной стратегии развития гостиничного предприятия, что ограничивает возможности в инициативном и единоличном принятии решений о необходимости инвестирования в средство размещения, внедрения инноваций или стратегических новшеств (т. е. управляющие таких отелей не могут самостоятельно принимать сложные и финансово затратные решения).

4. Отели могут и не управлять предприятиями, так назы­ваемой вторичной собственности (ресторан, магазин, ночные клубы). Это создает дополнительные трудности в стратеги­ческом планировании.

 

Контрольные вопросы:

В чем заключается миссия гостиничного предприятия?

2.Приведите примеры того, как стратегическое планиро­вание может сказаться:

- на конкретном отеле;

- региональной сети отелей;

- национальной сети отелей.

3.Каким образом на основе метода SWOT-анализа можно определить миссию гостиницы с использованием ее сильных сторон?

4.В чем заключается суть анализа матрицы И. Ансоффа «продукт — рынок»?