Где ошибся Стив Джобс и почему никого не касается, наводите ли вы порядок на своем столе

В 1923 году Анри Фруже, французский промышленник, поручил восходящей звезде архитектуры спроектировать несколько домов для рабочих, которые занимались производством ящиков на его фабриках в Леже и Пессаке рядом с Бордо. Яркие дома стали образцами безупречного модернизма, бетонными кубами без украшательств. Они были очень красивыми — современная архитектура в своем лучшем виде. Архитектора звали Шарль-Эдуар Жаннере-Гри. Сегодня мы знаем его как Ле Корбюзье.

Ле Корбюзье восхищался энергетикой индустрии и презирал хаотичный местечковый почерк, который выделял крестьянскую архитектуру. В чем была ее красота? Ле Корбюзье любил прямые линии, элегантные изгибы и гладкие плоскости: «Они прекрасны потому, что являются памятниками геометрии в центре очевидного несовершенства городской природы, царством, где господствует строгая математика. Разве геометрия — не чистое удовольствие?»

Практичные люди могут не согласиться с этим, и одну группу не особо волновала геометрия Ле Корбюзье — команду скромных французских рабочих, которые каждую ночь после тяжелого дня устало брели домой в свои радостные кубы в Пессаке. Как пишет Ален Де Боттон в книге «Архитектура счастья», «в конце рабочей смены не стоило лишний раз напоминать им о темпах развития современной промышленности — это не насущная психологическая проблема»[83].

Семьи, населявшие дома Ле Корбюзье, сражались с его нововведениями простым способом. Они добавили старомодные окна и жалюзи, возвели наклонные крыши поверх плоских, выбрали обои с цветочными узорами для нетронутых монохромных стен и разбили маленькие садовые участки с деревянной оградой.

Они украсили свои сады гномами.

Стив Джобс, как некоторые считают, гномов бы не одобрил. Он, как и Ле Корбюзье, любил простоту и аккуратные очертания модернизма — хотя, в отличие от Ле Корбюзье, Стив Джобс умел создавать вещи, которые нравились людям.

Джобс работал над созданием революционных компьютеров, телефонов и планшетов, в течение 30 лет вдохновлял выдающихся дизайнеров на создание некоторых самых выдающихся в мире технологий. Но он также спроектировал здание — главный офис Pixar, студии, создавшей анимационные картины от «Истории игрушек» до «Головоломки». Джобс был главным акционером Pixar[84].

Без сомнений, Стив Джобс в той же степени был предан идеалам красоты, как и Ле Корбюзье, и в той же мере требователен. Одна из самых грустных и красноречивых историй в биографии Стива Джобса за авторством Уолтера Айзексона описывает, как он, в полубессознательном состоянии после пересадки печени, срывает уродливую кислородную маску и требует у команды врачей принести ему пять альтернативных вариантов, чтобы он мог выбрать себе дизайн по душе[85].

В лучшие времена Джобс сосредоточил свои выдающиеся способности в работе над центральным офисом Pixar. Благодаря потрясающим кассовым сборам «Истории игрушек 2» он располагал большим бюджетом, чем Ле Корбюзье. Не было необходимости экономить, возводя тонкие бетонные стены. Здание Стива Джобса, получившее свое название после его смерти, выполнено из стали, стекла, дерева и кирпича, и дизайнер с одержимостью продумывал каждую деталь (сегодня сложно вспомнить, что над проектом работал и архитектор, Питер Болин, который строил магазины Apple). Выбирая для отделки огромные сверкающие листы стали, Джобс изучил образцы со всей страны и указал на один сталелитейный завод в Арканзасе. Он настаивал, что балки должны быть скреплены болтами, а не сварены[86].

Как любого хорошего дизайнера, Стива Джобса волновали и функциональность, и форма.

«Стив был твердо убежден, что правильно выбранный облик здания может внести вклад в культуру», — говорит Эд Кэтмелл, президент Pixar. — Он хотел, чтобы пространство помогало нам в работе, укрепляя узы сотрудничества»[87].

Джобс был восхищен теорией случайных взаимодействий. Как убедиться, что все обитатели здания будут контактировать друг с другом? Дизайнер задумал следующее: центральный офис Pixar должен иметь лишь одну пару больших уборных рядом с главным холлом. Люди были бы вынуждены заводить новые связи или возобновлять старые, так как всем придется собираться в холле из-за общей человеческой потребности справить нужду[88].

Ле Корбюзье и Джобс были культурными иконами, двумя самыми влиятельными законодателями вкусов последних 100 лет. Но, несмотря на эту уникальность, столь полюбившиеся им аккуратные, минималистичные пространства — не редкость в корпоративной среде.

Система менеджмента 5С — сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование — уже долгое время работает на благо эффективности сотрудников, которых призывают соблюдать режимы и единообразие.

5С возникла в выхолощенных рабочих пространствах, где бардак на столе не поощрялся, так как мог стать причиной ошибок и задержек в производстве, а личные вещи считались лишним отвлекающим эффектом. Но тем или иным путем эта система из линий по сборке автомобилей, операционных и заводов по производству полупроводников, где действительно была необходима, начала проникать в офисы, где в ней смысла не было. А гуру менеджмента тем временем пели дифирамбы «эффективному офису».

Как поясняли авторы The Wall Street Journal в 2008 году, последователи 5С, например руководство крупного японского производителя электроники Kyocera, «производят осмотры, чтобы убедиться, что их работники, скажем, не раскладывают всякие мелочи на шкафах». Когда журналист прибыл в офисы Kyocera в Сан-Диего, он прогулялся с «инспектором 5С» (это был кроткий менеджер среднего звена по имени Дэн Браун). Последний вооружился чек-листом и фотоаппаратом и упрашивал своих коллег убрать недозволенные вещи из кубиклов{14}. Он наседал даже на неряху, который просто свалил весь свой хлам в коробки и убрал их в кладовку. Инспектор открыл кладовку, рассмотрел и сфотографировал содержимое коробок[89].

Все вышеописанное выглядит как нарушение личного пространства, но, как беззаботно пояснил консультант по вопросам управления, «если руководство доступно объяснит свои решения, думаю, большинство согласится с доводами».

Возможно. Но каковы их доводы? Самым внятный ответ, которого добился автор The Wall Street Journal, звучал так: «руководство хочет, чтобы все было чисто и аккуратно — так мы впечатлим посетителей». Именно поэтому «одежда не должна висеть на спинках стульев, личные вещи запрещено размещать под столами, и единственным разрешенным украшением в кабинетах являются официальные логотипы компании или сертификаты».

Очевидно же: все должно блестеть и сверкать, чтобы пустить посетителям пыль в глаза. Но разве можно и правда надеяться впечатлить их кабинетами, украшенными лишь символами самолюбования Kyocera? И если задача действительно такая, зачем Дэн Браун без устали проверял содержимое кладовок и шкафов для документов?

Взгляды Ле Корбюзье были революционными. Стив Джобс — требовательным. Kyocera — ограниченной. Но во всех трех случаях нетрудно заметить ошибку, а именно — неправильное представление о том, в чем именно заключается комфорт рабочего пространства (а также факторы вдохновения и продуктивности, если уж мы заговорили о современном бизнесе). Элегантные внешние формы или со вкусом проработанный интерьер, да и сам облик здания в целом могут иметь весьма опосредованное к этому отношение.

В 2010 году два психолога из Эксетерского университета, Алекс Хаслам и Крейг Найт, разработали простые офисные пространства. Некоторые находились в лаборатории психологии, другие — в офисах торговых компаний. Хаслам и Найт попросили участников эксперимента провести час, занимаясь административными задачами, например проверкой документов. Исследователи хотели разобраться, будет ли обстановка офиса воздействовать на производительность труда и как это воспримут сами участники.

Всего было четыре различных планировки офисов. Первый представлял собой образец эффективного пространства, чистого, сдержанного, с пустым столом, вращающимся креслом, карандашом и листком бумаги. Он отражал любовь Ле Корбюзье к функциональности без украшательств, но аспект «эффективности» был позаимствован из японской системы 5С, которую использовали компании вроде Kyocera. Сортировку произвели, был соблюден порядок, офис содержался в чистоте и был стандартизирован, хотя стал ли он от этого совершенным — большой вопрос. Вскоре стало очевидно, что почти совершенная чистота офиса угнетала. «Он казался выставочным пространством, где ничего нельзя сдвинуть даже на миллиметр, — прокомментировал один участник. — Расслабиться тут не получится»[90]. Возможно, именно этого и добиваются сторонники стратегии эффективного офиса.

Второй вариант планировки представлял собой все тот же дизайн, дополненный парой декоративных элементов. На стенах висели огромные фотографии цветов, сделанные крупным планом (один из исследователей Крейг Найт сказал мне, что они напоминали ему картины Джорджии О’Кифф{15}). Было и несколько цветочных горшков. Возможно, модернисты и поклонники системы 5С удивятся, услышав, что сотрудники этом офисе выполнили больший объем работы и получили от нее больше удовольствия. Остальных, впрочем, это не удивит.

В последних двух планировках использовались те же компоненты, что и в предыдущей. Внешне они выглядели одинаково. В действительности не было вообще никакой визуальной разницы между одной приятной и дополненной средой, поощряющей продуктивность, и другим пространством, которое так ненавидели те, кому выпало несчастье там работать.

Разница в этих двух случаях заключалась не в том, как выглядел офис, а в том, кто должен был принять решение насчет его облика. Самое успешное пространство было названо вдохновляющим. Как и в дополненном, там были те же приятные фотографии и небольшие растения, но участникам предложили разместить их так, как им того хотелось. При желании их даже можно было совсем убрать и получить идеальную копию эффективного пространства. Вдохновляющий офис может быть бережливым, или дополненным, или любым другим: смысл в том, чтобы человек, работающий там, имел выбор.

Для создания столь ненавистной среды исследователи повторили процедуру, предложив участникам повесить фотографии и расставить цветы, как им пожелается. Затем психологи вернулись и начали расставлять все заново до тех пор, пока офис в точности не принял облик эффективного. Ученые назвали такое пространство бесправным, хотя, возможно, этот термин не до конца описывает ощущения участников. «Я хотел ударить вас», — сказал один из подопытных психологу после того, как им объяснили суть эксперимента.

Стратегия вдохновляющего пространства была невероятно успешна — люди выполнили на 30% больше работы, чем в бережливом офисе, и на 15% — чем в дополненном. Эффект неоспоримый: три человека из вдохновляющей среды добились практически того же, что и четыре человека из эффективной. Успех дополненной стратегии был скромен, но вот бесправный офис, внешне спроектированный аналогичным образом, подавлял продуктивность и мораль подопытных.

Хаслам и Найт задали участникам ряд вопросов о пространствах, где им пришлось работать. Всем понравилась вдохновляющая среда, и каждый возненавидел бережливую и бесправную, жалуясь на скуку или даже физический дискомфорт, например ощущение духоты. В таком офисе царила атмосфера всеобъемлющего отчаяния, а если сотруднику настолько противно рабочее пространство, то он так же будет относиться и к своему нанимателю, и к задачам.

Физическая обстановка определенно имеет значение, и, вопреки убеждениям Kyocera или Ле Корбюзье, благодаря украшениям вроде фотографий и цветов работники чувствуют себя счастливее и работают продуктивнее. Но в пространстве важен не только дизайн, но и в равной степени личность того, кто его спроектировал. Поэтому лучше всего позволить сотрудникам самим создавать рабочее пространство (в этом случае не имеет значения, будет оно эффективным или дополненным, ведь каждый выберет идеальный для себя вариант). А худшее, что можно сделать, — пообещать персоналу независимость, а затем отнять ее.

Но кто на это способен? Давайте рассмотрим пример Kyocera:

Факт унижения очевиден. Точно так же родители пилят ребенка за беспорядок в комнате, а охрана в аэропорту обыскивает подозреваемого в терроризме. Один профессионал подвергается притеснениям со стороны другого, а все ради бессмысленных строчек в должностной инструкции компании.

 

Хаслам и Найт тщательно исследовали значимость предоставления сотрудникам свободы в отношении своих рабочих мест, но и другие ученые работали в этом направлении. Однажды руководство NASA отправило морских биологов неделями работать в крошечной подводной лаборатории — условия действительно непростые, но биологам они понравились. Они, однако, предпочитали консервы вместо пищи, которую для них приготовили заранее[92]. Роберт Соммер, психолог из Калифорнийского университета в Дэвисе, годами сравнивал «жесткие» и «мягкие» архитектурные пространства — те, которые люди не могли изменить, и те, которые могли. Примеры «жестких» пространств включают помещения, где не открываются окна, не меняются освещение или настройки кондиционера, а кресла прикручены к полу. Эталонным «жестким» пространством является тюрьма — вот только тюремные признаки распространились на школы, общественные места и офисы. Соммер неоднократно был свидетелем того, как банальная привилегия — право раскрасить свою стену в собственном доме, например, — помогает определить личное пространство, делает людей счастливее, а их работу — продуктивнее[93].

К сожалению, сторонники 5С из Медицинского центра Вирджинии Масон в Сиэтле не поняли этого. Доктора и медработники центра привыкли вешать стетоскопы на крючок, но руководство приняло более «разумное» решение: класть их в ящик с табличкой «Стетоскопы». Медицинский персонал продолжил вешать стетоскопы на крючок. Что же делать? «В конце концов, — сказал инспектор, — нам пришлось убрать все крючки»[94].

Помешательство на порядке наблюдается во всем мире. В HM Revenue and Customs, агентстве по сбору налогов в Великобритании, персонал в конце 2006 года получил инструкции убрать семейные фото и сувениры со своих столов[95]. В BHP Billiton, горнодобывающей компании из Австралии, персонал должен содержать рабочее место в чистоте, как предписывает инструкция, изложенная на 11 страницах:

Если вы хотите выставить свою награду, это можно сделать в случае, если на столе не будет фотографии А5. Комнатные растения запрещены. Даже не вздумайте игнорировать правила: техническое управление сообщит руководителям команд о непослушании.

Столь въедливые правила оправдываются с помощью все того же замкнутого круга доводов, что и в Kyocera: чистые столы поддерживают общий порядок, «помогают организовывать аккуратное и профессиональное рабочее место».

Убраться на своем столе — одно дело. Заставлять других это делать — тревожный симптом, указывающий на странную систему ценностей, в которой искусственный порядок стоит того, чтобы вызвать всеобщую ненависть.

Используйте детскую горку, чтобы попасть в лобби! Проводите собрания в комнате, похожей на цирковой фургон! Наслаждайтесь пикантными арт-инсталляциями! Мир бизнеса не ограничивается лишь одним шаблоном для дизайна офисных пространств. Пока Kyocera, BHP Billiton и агентство из Великобритании Revenue and Customs исповедуют политику чистых столов и голых стен, более раскрепощенные компании используют безумные материалы и яркие цвета. Не было организации безумнее (да и не будет уже никогда), чем рекламное агентство Chiat/Day, где создали «1984», рекламу Apple Mac.

На фоне потока газетных публикаций о «работниках будущего» Джей Чиат объявил радикальный план по избавлению от кубиклов, офисов и даже столов. Вооруженные лучшими — на 1993 год — из доступных мобильных технологий, сотрудники Chiat/Day свободно разгуливали в открытых пространствах, привлекая все больше клиентов и создавая отличные рекламные кампании в любом удобном для них месте. Более того, эта среда была игровой, эксцентричной и стильной одновременно. Новые офисы агентства в Лос-Анджелесе, авторства Фрэнка Гери и Клаеса Олденбурга, привлекали взгляд 4-этажной скульптурой бинокля, а изогнутые двухместные кабинки из карусели были установлены с тем расчетом, что сотрудников там посетят новые полезные идеи.

В нью-йоркском офисе, спроектированном Гаэтано Пеше, были стенная роспись, изображавшая пару огромных красных губ, и светящийся разноцветный пол с иероглифами. Пеше обладал мальчишеским чувством юмора: пол у мужского туалета украсило изображение справляющего нужду мужчины, опорой офисных кресел были пружины, поэтому, когда на них садилась женщина, коллеги могли без труда заглянуть ей под юбку. Столы для конференц-залов изготовили из силиконовой смолы, к которой, ко всеобщему веселью, во время совещаний приклеивались важные документы (неясно, какие из этих шуток были умышленными). Архитектор Фрэнк Даффи, восхищавшийся смелостью проекта, говорил: «Возможно, его самый небольшой недостаток состоит в том, что “играть” здесь обязаны все и всегда»[97].

Джей Чиат видел себя революционером, человеком, избранным судьбой, чтобы разрушить общепринятые нормы офисной жизни. И в какой-то степени его проекты стали пророческими. Привлечение Гери продемонстрировало безупречный вкус: это произошло за несколько лет до того, как Музей Гуггенхейма в Бильбао назовет Гери самым известным архитектором на планете. Яркие цвета, разные архитектурные зоны, группы диванов, чередующиеся с огромными столами, и мобильные технологии, призванные сэкономить сотрудникам время и силы, — все это перенималось повсеместно. Стремление Чиата сделать офис похожим на университет — «суть в том, что вы идете на семинары, собираете информацию, а работу делаете, когда пожелается» — опередило свое время. Теперь Microsoft и Google тоже проектируют свои штаб-квартиры в виде студенческих кампусов.

В целом его дальновидный эксперимент, однако, сложно было назвать успешным. Результаты описаны в отличной статье Уоррена Бергера: «идиотские войны за сферы влияния, отмазки детсадовцев, нескончаемое нытье, издевательства со стороны управленцев, бунты сотрудников, внутренний хаос и резкий спад продуктивности. Что хуже всего, там, черт возьми, негде было даже присесть»[98].

Частью проблемы была нетерпимость Чиата к персонализированным рабочим пространствам — абсолютно в стиле Kyocera. Дом соучредителя Chiat/Day был украшен работами модернистов, а не семейными фото или сувенирами. Мысль о том, что кто-то предпочтет всему этому захламленный стол, приводила Чиата в замешательство. Он снисходительно говорил, что сотрудникам «для фотографий их собак или чего там еще» достаточно крохотных шкафчиков.

Однако ж фотографиями собак Чиат не ограничился: он настаивал на полностью цифровом, безбумажном офисе. Если он видел раскадровки, приклеенные к стенам, или рекламные постеры, то требовал убрать их. Какую часть слова «безбумажность» сотрудники не поняли? К сожалению, в 1993 году мобильные телефоны работали плохо, а ноутбуки были громоздкими, да и стоили недешево. Персонал не пользовался этими устройствами полноценно, а получал их каждое утро под роспись и в конце дня возвращал администратору. Агентство не купило достаточно техники для всех, и эта экономия вышла боком. Каждое утро у стола администратора выстраивались гудящие от раздражения очереди, словно за бесплатным питанием. Сотрудники, жившие рядом с офисом, появлялись в 6 утра, выписывали себе драгоценные компьютер и телефон, прятали их где-нибудь и затем возвращались домой досыпать пару часов. Руководители высшего звена поручали своим ассистентам вставать как можно раньше, чтобы забрать это набор. Началась «гражданская война», в которой каждый отдел утверждал, что их работа — самая важная. Как можно работать с цифровыми документами, если даже на доступ к компьютеру нельзя рассчитывать?

В отсутствие личного рабочего пространства (Чиат лично патрулировал офис и требовал, чтобы сотрудники не «вили себе гнезда») сотрудникам приходилось изворачиваться, чтобы хранить бумажные копии контрактов, раскадровок и концепт-артов. Личные шкафчики, предназначенные для фотографий собак, не подходили — туда не влезали даже обыкновенные папки. Кто-то сваливал документы грудой в углу, другие хранили их в машинах, каждый раз спускаясь к парковке, чтобы подшить или достать важные бумаги. Один сотрудник перемещался по пустынным прериям офиса с небольшой красной тележкой, заваленной папками и бумагами. Вскоре после того, как эта история стала популярной, в серии комиксов «Дилберт», повествующей о буднях офисных работников, появился герой Уолли, который возил свою работу в тележке для покупок, разукрашивал стены кабинетов граффити и подумывал присоединиться к уличной банде, чтобы осознать собственную индивидуальность[99].

Игровые пространства вроде Chiat/Day зачастую представляются как радикальная альтернатива традиционным офисам или кубиклам. Они действительно отражают другую эстетику, но Крейг Найт — один из ученых, стоящих за исследованием «дополненных» и «бесправных» рабочих мест, — утверждает, что при неизбежности игрового компонента общая философия в итоге практически не изменится: менеджмент — дело менеджеров, дизайн — дело дизайнеров, а офисные холопы должны просто принять то, что им предоставили. История Чиата, который тратил свое и без того скудное время, чтобы заставить работников следовать правилам, напоминает «бесправность» в эксперименте Найта, который так разъярил подопытного, что тот хотел поколотить психолога.

Вульгарный, постмодернистский подход Чиата к архитектуре максимально далек от модернистского минимализма Ле Корбюзье, однако их сходство поражает: они оба не стесняясь приносили интересы других в жертву собственным амбициям. Как руководитель Чиат настаивал, что важно лишь его мнение. Вот как подытожил подход рекламщика один из его заместителей, Боб Куперман: «Джей никого не слушал, а просто делал что хотел».

История Chiat/Day в каком-то смысле окончилась счастливо. Хоть дизайн офиса был и не особо функциональным, он потрясающе выглядел в фоторепортажах, и журналы о дизайне были от него без ума. Chiat/Day даже начала организовывать платные туры по помещениям компании. Обратив всеобщее внимание на свое агентство, Джей Чиат выгодно продал Omnicom свою долю в фирме. Последние вернули сотрудникам личное пространство, бумажные носители и фотографии собак.

Разработанная Гери штаб-квартира Chiat/Day создавалась как символ созидательной энергии, но по-настоящему творческие пространства зачастую выглядят абсолютно иначе. Если вы решите узнать мнение ветеранов Массачусетского технологического института (MIT), выяснится, что все лучшее, что есть в университете, собралось в одном здании. Его пару лет назад снесли, а ведь у корпуса даже не имелось собственного имени — просто «Здание 20», — да оно и не отличалось особо от построек, которые возводят именитые архитекторы[100].

Здание 20 спроектировали буквально за один вечер. Весной 1943 года Дону Уистону, молодому архитектору и бывшему студенту MIT, позвонили из университета: его попросили подготовить предварительные планы и спецификации для постройки площадью 18,500 м² к концу дня. Уистон все выполнил. Строители быстро возвели приземистое уродливое крупное строение из фанеры, шлакобетонных блоков и асбеста.

«Я наблюдал за ними в процессе строительства Здания 20, — вспоминал один профессор MIT спустя полвека. — Помните все эти видео с цейтраферной съемкой, которые делают о возведении небоскребов? Вот представьте, что Здание 20 построили точно так же — ну, почти — в реальном времени»[101].

Это были военные годы. Здание 20 соорудили на скорую руку, чтобы разместить там радиационную лабораторию, или RadLab, секретное исследование, в рамках которого примитивные радары превратили в серьезное оружие. Это был крупный исследовательский проект, возможно, более значимый, чем прославленный «Проект Манхэттен»{16}.

Неудивительно, что с учетом спешных проектировки и строительства в Здании 20 царила спартанская, не самая комфортная для работы атмосфера. Летом там было слишком жарко, зимой — слишком холодно, а в воздухе плавала строительная пыль. Снаружи постройка выглядела как трехэтажная пародия на армейские бараки и садовый сарай одновременно, а внутри представляла собой запутанный лабиринт с лаконичными указателями. И в случае пожара она превращалась в ловушку. Поэтому разрешение на возведение выдали лишь при условии, что сооружение снесут в течение шести месяцев после окончания войны.

На протяжении всего лишь двух лет в Здании 20 погостило невероятное количество исследователей: 1/5 физиков США прошли через RadLab, освоив $2 миллиарда военного финансирования — и лишь $848,513 из этой суммы потратили на сам корпус. Из этой лаборатории вышли девять лауреатов Нобелевской премии, и технологии, созданные ими и их коллегами, были революционными: радары, позволяющие самолетам отслеживать немецкие подводные лодки или своевременно предупреждавшие атаки «Фау-1» на Лондон, радары, по которым самолеты осуществляли посадку вслепую, метали бомбы, и многие другие. Системы, разработанные в Здании 20, оставили далеко позади все аналогичные решения. Говорили, что войну закончила ядерная бомба, но именно радар помог ее выиграть.

С учетом того, что RadLab давили и обстоятельства эпохи, и конструктивные особенности здания, можно решить, что успехи команды Здания 20 были скоротечными — просто череда знаменательных дат в истории прикладной науки, и победы эти одержали вопреки, а не благодаря неуклюжей планировке и спешке в строительстве Здания 20. Официальные представители MIT согласились бы с вами. Как и было оговорено, началась подготовка к сносу уродливого, нефункционального и небезопасного здания. Радиовышки на крыше убрали, офисы в RadLab демонтировали. Здание 20 в короткие сроки следовало заменить на что-то более совершенное, чего уж там, ухоженное.

Затем снос отложили. По Закону о правах военнослужащих 1944 года ветеранам полагались субсидии на обучение в университетах. В MIT внезапно хлынул поток студентов, которым необходимо было пространство для обучения. Здание 20 было просторным и простаивало без дела. Поэтому временная постройка, спроектированная за вечер, вступила в свою финальную эпоху, которая длилась десятилетиями.

Это была та еще лебединая песня. Феноменальных успехов RadLab, плода военной экономики, можно было ожидать, только вот поток идей из Здании 20 и позже не иссяк. Там создали первые в мире коммерческие атомные часы, один из первых ускорителей элементарных частиц. Гарольд Эджертон сделал исторический снимок пули, проходящей сквозь яблоко, именно в Здании 20. Корпус стал пристанищем Клуба железнодорожно-технического моделирования MIT, колыбелью хакерской культуры — изобретенные там схемы взлома были талантливыми, инновационными и по сути хаотичными импровизациями, авторы которых хотели лишь похулиганить (хакеры 1950-х управляли моделями железных дорог, используя компоненты телефонной станции). В Здании 20 написали Spacewar — первую аркадную видеоигру. А в то же время в другом кабинете Джерри Леттвин работал над одной из наиболее влиятельных публикаций когнитивистики «Что глаз лягушки расскажет о мозге лягушки». В Здании 20 Ноам Хомский и Моррис Халле произвели революцию в лингвистике.

Именно там Лео Беранек построил одну из первых звукоизолирующих камер, комнату, которая поглощает звуковые волны. Композитор Джон Кейдж забрался туда и понял, что все равно слышит, как его кровь циркулирует по телу. Осознание того, что посторонние шумы никак нельзя устранить, вдохновило музыканта на создание «4,33», нашумевших 4,5 минут тишины{17}.

Тем временем Беранек основал компанию Bolt, Beranek and Newman, которая от разработки компьютеров, обрабатывающих акустические данные, перешла к созданию первых интернет-сетей и изобретению электронной почты в том виде, в котором мы ее сегодня знаем. Лео Беранек был не единственным пионером науки об акустике из Здания 20: молодой инженер-электрик Амар Боуз, недовольный только что купленным компонентом аудиосистемы, поспешил в лабораторию, чтобы проверить, можно ли смастерить что-нибудь получше. Там он в корне изменил устройство динамика и основал Bose Corporation. DEC, Digital Equipment Corporation, главная движущая сила машинных вычислений до эпохи настольных компьютеров, стала другой значимой технологической компанией, зародившейся в Здании 20.

Всему этому сопутствовала хаотичная и беззаботная атмосфера — настолько всепроникающая, что склад в Здании 20 оккупировал бездомный ботаник, слонявшийся по коридорам корпуса в 1960-1970-е. MIT попытался выселить его и проиграл дело в суде. Думаете, это миф? Но Джерри Леттвин и Моррис Халле подтвердили, что ботаника не выдумали. «Он отказался от работы в Филдовском музее естественной истории в Чикаго, чтобы остаться призраком Здания 20», — рассказывал Леттвин в интервью Boston Globe.

Здание 20 было уродливым и неудобным, но обитатели его любили. Президент MIT 1970-х Джером Визнер описывал его как «лучшее здание университета», а Джерри Леттвин говорил, что у корпуса был «особый дух — дух, вдохновлявший творческую деятельность и рождение новых идей». Затем он добавил, что это была «колыбель института». «Пусть и хаотичная, но, Боже мой, сколько в ней всего зародилось!»

Вопрос: почему?

Когда люди прославляют Здание 20, они зачастую указывают на то, чем восхищался сам Стив Джобс: свойство сталкивать случайных людей. Таким же хаотичным там было и все остальное — например, непонятная система нумерации офисов. Так, если вы хотели найти отдел военно-морских исследований — потомка RadLab, — то вам нужно было проследовать в комнату 20E-226. Но где ее искать? С цифрой 20 все понятно — она указывала на Здание 20. «Е» обозначала крыло Е, которое было зажато между крылом А с одной стороны и крылом D — с другой. Крыло C располагалось дальше. Крыло В было основой, соединявшей все остальные крылья вместе (по логике, B нужно было бы заменить на А, А — на В, Е — на С, а С — на Е). 226 означало комнату 26 не на втором (американском) этаже, а на третьем. Здание 20 было одним из редких сооружений в Америке, где по собственной инициативе приняли британскую систему нумерации этажей.

Благодаря такому до абсурдного неэффективному способу организации отделов сотрудники постоянно терялись и попадали туда, куда заходить не собирались. Более того, поскольку Здание 20 было малоэтажным и широким, случайные встречи происходили не в лифтах, где чаще всего можно услышать бессодержательную болтовню, а в длинных коридорах, располагающих к полноценным беседам.

Немаловажно и то пестрое сочетание исследователей, между которыми могли завязаться такие разговоры. В начале 1950-х Здание 20 включало не только отделы, которые были пережитками военных времен, — ядерной науки, управления полетами, «Отделение программ управляемых ракет», но также лаборатории по изучению пластмасс, клеевых веществ, акустики, электроники и даже аванпост факультета архитектуры — мастерскую светотехники. В течение последующих 10 лет к ним прибавилась группа обработки данных MIT, а также лаборатория по исследованию льда, MIT Press и студенты-хакеры из Клуба железнодорожно-технического моделирования.

В этой смеси можно было найти мастерские ученых-ядерщиков и лабораторию исследования электроники, фотолаборатории, материаловедческую лабораторию и испытателей автомобилей на солнечных батареях, которые использовали коридоры здания как проезжую часть и парковки. Здание 20 даже стало пристанищем мастерской по ремонту фортепиано (о ней предупреждала табличка «территория без компьютеров») и отделения Подготовки резервного офицерского корпуса, располагавшегося рядом с кабинетом антиноменклатурного лингвиста Ноама Хомского{18}.

Благодаря такой беспрецедентной хаотичности стали возможны взаимодействия между исследователями-новаторами, которые и привели к столь невероятным результатам. Кто бы мог подумать, что работа инженеров-электриков в клубе железнодорожного моделирования станет толчком к появлению хакерской культуры и видеоигр? Или что сотрудничество отделов радиоэлектроники, музыки и акустической лаборатории приведет к рождению таких инноваторов, как Bose Corporation и Bolt, Beranek and Newman?

Никто не мог предположить ничего подобного, да никто и не пытался. Кавардак в Здании 20 царил благодаря общей безнадзорности. Где MIT разместил отделы по дисциплинам, которые никуда не вписывались, исследователей без привилегий, недофинансированные проекты, студентов-любителей, словом, все, что по какой-то причине не казалось значимым? В самую захолустную дыру, которую только можно было отыскать. Если бы Здание 20 не стало сосредоточением хаоса, тех странных уз сотрудничества никогда бы не возникло.

Другой ключевой элемент успеха Здания 20 заключался в том, что пространство корпуса можно было легко переоборудовать. Системы технического обеспечения — вода, телефонная связь, электричество — монтировались снаружи, проходили вдоль потолков, коридоров и поддерживались кронштейнами. Неэстетичное решение, но удобное. Исследователям нравилось, что к любому источнику энергии можно было подключиться самому, в зависимости от текущей задачи. Преподаватель инженерного дела Пол Пенфилд, долгое время обитавший в Здании 20, вспоминал: «Мы знали, что при необходимости протянуть провод из одной комнаты в другую не нужно звонить в административно-хозяйственный отдел или выкладывать тысячу долларов за услуги электрика и монтажника. Вместо этого можно было самому взять электродрель или отвертку, просверлить стену, перекинуть коммуникации — и все, дело сделано в течение дня, а не полугода (пока до твоей заявки у кого-нибудь дойдут руки)».

Можете представить, что бы там натворила команда по очистке столов из Kyocera?

С одной стороны, современный дизайнер офисных помещений одобрил бы проект Здания 20: современные пространства принято разрабатывать по стандартам, предписывающим свободную планировку перегородок. Но сегодня мало где найдешь безграничные возможности по реконфигурации, которые были в том самом корпусе MIT: когда Джерольд Закариас и его команда разрабатывали атомные часы, они попросту объединили пару этажей лаборатории, чтобы лучше приспособить ее для исследований.

Настоящее преимущество Здания 20 было не столько в свободной планировке, сколько в уверенности его обитателей в том, что у них есть возможность (пусть и негласная) вносить изменения, пусть и хаотичные. Сооружение было попросту до того неприглядным и обошлось университету в такие копейки, что, по словам Стюарта Бренда, автора книги «Как учатся здания», «никого не волновало, что ты там делаешь».

В отличие от работников Kyocera или Chiat/Day, решения принимали сами обитатели Здания 20. Хизер Лехтман, профессор материаловедения и археологии, рассказывала Бренду: «Мы и правда чувствуем, что это наши владения. Мы их создали, мы ими управляем». После того как Джером Уизнер стал президентом MIT в 1971 году, он все равно сохранил свой тайный кабинет, скрытый в недрах Здания 20. Почему? Потому что «никто не жаловался, когда ты приколачивал что-нибудь к двери».

Университет или корпоративный исследовательский центр может и должен создавать междисциплинарные пространства, в которых сработавшиеся команды сообща работают над новыми задачами. Но хаос, царивший в Здании 20, был за рамками даже самой либеральной кросс-культурной доктрины, которую способны вынести официальные лица. Интересно было бы посмотреть на того отважного председателя правления, который приютил бы и любителей строить модели поездов, и бездомных ботаников.

Когда Здание 20 наконец снесли в 1998 году, в MIT устроили самые настоящие поминки. Пол Пенфилд организовал поминальную службу, чтобы «помочь всем пережить этот скорбный момент».

Корпус заменили универсальным архитектурным символом статуса — сооружением, которое, как и штаб-квартиру Chiat/Day, спроектировал Фрэнк Гери. Stata Center, открытый в 2004 году, был задуман как символ творческий энергии. Чтобы понять, как оно выглядит, представьте одну из архитектурных взрывных фантазий Доктора Сьюза{19}. которые воплотились в кампусе MIT. Архитектурные критики оценили хаотичный флер, исходивший от Stata Center. Роберт Кэмпбелл изливал свои чувства в газете Boston Globe: «Облик центра представляет собой метафору свободы, смелости и творческого характера исследований, которым предстояло развернуться в его стенах»[102].

Но архитектурная метафора свободы, смелости и творчества сама по себе еще не является проводником этих качеств. Простецкий экстерьер недорогого Здания 20 представлял собой настоящий хаос. А вот его замена, спроектированная с помощью компьютера и педантично возведенная за $300 миллионов, — это лишь представление прагматичного автора о том, как должен выглядеть хаос. Со Stata Center вскоре начали возникать проблемы, включая снег, который скапливался на безумных формах окон, а затем срывался вниз под собственным весом, причиняя разрушения[103]. Членов администрации MIT все это разозлило так, что Гери и подрядной организации выкатили судебный иск.

Но главной проблемой такой планировки были не снежные комья. Незадолго до того, как Stata Center должны были ввести в эксплуатацию, журналист из Wired выловил одного из светочей MIT, компьютерного гуру Джеральда Сассмэна, и попросил у него комментарий о новом здании.

С презрительной улыбкой Сассмэн высказал все, что необходимо было сказать: «Я об этом не просил»[104].

Унаследованная от Chiat/Day мода на игровые комплексы и причудливые декорации в офисах по-прежнему сохраняется, особенно в творческих отраслях. За прошедшее десятилетие самой упоминаемой в СМИ штаб-квартирой стала Googleplex компании Google, расположенная в Маунтин-Вью, Калифорния, с горками и столами для пинг-понга. Прессе, как это часто бывает с необычными офисными пространствами, комплекс сразу вскружил голову.

Но тут легко допустить логическую ошибку. Google преуспела не благодаря забитой игрушками Googleplex. Штаб-квартиру построили потому, что Google уже была успешной, как и Chiat/Day наняла Фрэнка Гери после того, как превратилась в самое уважаемое рекламное агентство 1980-х.

Тщательный анализ различных штаб-квартир Google указывает больше на их родство со Зданием 20 MIT, нежели с тематическим парком с красными губами Chiat/Day. Первые два года в истории Google, когда Сергей Брин и Ларри Пейдж работали над передовыми инновациями, головного офиса и вовсе не было: Брин и Пейдж еще учились в Стэнфорде[105].

В сентябре 1998 года Google переехала в типичное помещение для стартапов — в гараж. Создатели корпорации также арендовали несколько комнат в доме на Санта-Маргарита-стрит в Менло-Парке. В одной находились Сергей, Ларри и два других программиста. Гараж же был забит серверами. Столы соорудили максимально простым способом — уложив двери горизонтально на козлы. Сложно придумать более примитивную самодельную мебель. Однажды хозяйка дома Сьюзен Войжитски ожидала доставку нового холодильника. По возвращении домой она обнаружила, что айтишники его присвоили, перенесли в свое логово и заполнили напитками и закусками. Это был пример типичного стервятнического подхода ранней Google — «в хозяйстве все сгодится». Войжитски была не против — позже она присоединилась к компании и в итоге возглавила YouTube[106].

В любом случае весной 1999 года Google снова переехала, на этот раз в офис над магазином велосипедов. Столами по-прежнему служили двери на козлах, и программисты решили принести еще и стол для пинг-понга. Ларри и Сергей оставили доставшиеся от прошлых хозяев красные и синие надувные гимнастические мячи — не в качестве предметов интерьера, а потому, что им нравилось с ними упражняться[107]. Вскоре Google вновь переместилась — в здание в Маунтин-Вью. Оно позже стало известно как NullPlex, предвосхитившее само Googleplex. Но там царила все та же хаотичная атмосфера — «сумятица», как метко выразился менеджер по техническому обслуживанию Джордж Салах. «Смешанный стиль», — говорил Стивен Леви, журналист и неофициальный историк Google. Одним из первоочередных проектов, к которому приступили обитатели офиса, стало решение проблемы совместимости поисковых алгоритмов с последними новостями. Google организовала конференц-зал, который был выдержан все в том же простом, неприметном стиле. Полдюжины программистов обосновались там со своими компьютерами и начали работать.

Шло время, и вот один из разработчиков Google решил, что ему не нравится стена в его кабинете. На следующее утро менеджер по техническому обеспечению с удивлением обнаружил, что программист с помощью коллег просто снес ее. Но никаких жалоб не поступило. Не было их и тогда, когда сотрудник передумал и решил, что хочет свою стену обратно, — ведь подобные процессы были «вполне в духе Google».

Любой ветеран MIT, обитавший в Здании 20, узнал бы знакомый почерк. Когда одетый с иголочки Эрик Шмидт присоединился к Google в 2001 году в роли нового босса, то лишь поддержал Салаха: «Ничего не меняйте. Пусть наши офисы будут похожи на студенческое общежитие»[108].

«В любых обстоятельствах, — пишет Стивен Леви, — здесь властвовали программисты»[109].

Офисы Chiat/Day внешне могли отличаться от помещений Kyocera, но управлялись они посредством все тех же прагматичных принципов: все должно выглядеть так, как того хочет босс. Подход в Google, как и в Здании 20, был в корне иной: неважно, что и как выглядит. Обитатели корпуса MIT обладали безраздельной властью над своей рабочей средой, даже по меркам сотрудников со стажем. Дело было не вовсе не в их статусе. Наоборот: заслуженных ученых переводили в соответствующие кабинеты, которые были слишком красивыми, дорогими и исторически значимыми, чтобы переделывать их на свой вкус и цвет (неудивительно, что Джером Уизнер, президент MIT, чувствовал себя окруженным давящим совершенством в новом офисе и поэтому сохранил захламленное убежище в Здании 20). Сотрудников низкого ранга размещали в стенах менее престижных сооружений, где можно было делать все что угодно. Никому не было до этого дела.

Если людям предоставить контроль над личным пространством, они начинают делать успехи. Но если жесткие порядки так влияют на производительность труда, почему руководители так за них держатся? Создается впечатление, что активное поощрение самодисциплины встречается еще реже, чем полное ее отсутствие, которое наблюдалось в Здании 20. Почему пристальный взгляд начальства убивает всякое творчество?

Несколько подсказок можно найти в выдающейся биографии Роберта Пропста. Пропст был скульптором, художником, учителем рисования и изобретателем различных устройств, таких, к примеру, как автомат вертикальной заготовки древесины и машиночитаемые бирки для домашнего скота. Будучи инженером-химиком по образованию, во Вторую мировую войну он управлял логистикой высадки десантов в южной части Тихого океана. В 1958 году Пропст устроился в компанию Herman Miller, производившую офисную мебель. Тамошнее руководство считало Роберта гением[110].

Характер у него был независимый: он жил в Анн-Арборе в 240 километрах от штаб-квартиры Herman Miller в Зиланде, а позже для личного удобства убедил компанию основать исследовательское подразделение в его городе. Пропст продолжил работу над изобретениями и стал известен в кругах создателей офисной мебели как создатель формата Action Office II. Представленная в 1969 году модульная система состояла из элементов, которые можно было соединять под необычными углами, что позволяло офисным работникам создавать подходящую под личные потребности среду — подобно детям, которые так и эдак раскладывают кубики «лего». Пропст мечтал создать свободное офисное пространство, где царили бы принципы равноправия. Долой стол начальника, похожий на алтарь из красного дерева. Прощайте, образы безликих крепостных работников из машинописного бюро. Здравствуй, автономия, здравствуйте, работники, которым дозволено «вести себя как менеджер любого звена».

Но затем начальники из американских офисов предложили пару модификаций. Перегородки Пропста соединялись под углом не менее 120°, образуя пространство, куда можно было, например, прикрепить рабочие документы. Все это заменили прямыми углами — так микроофисы один за другим можно было объединить в стройные шеренги. Всем понравился тот факт, что перегородки из системы Action Office II считались не стенами, а мебелью — это снижало налоговые расходы. Так и возникли кубиклы.

Роберт Пропст был приверженцем принципов воодушевления работников. Он знал, что под хорошим дизайном подразумевается контроль человека над личным пространством. Но изобретатель был беспомощен перед напором корпоративных боссов, которых больше интересовала экономия денег, чем его прогрессивные идеи. Глядя, как извращают его разработки, Пропсту оставалось лишь подбирать ругательства: «монолитное безумие», «геометрия коробки из-под яиц», «проклятые дыры» и «крысиные норы».

Когда отец кубиклов умер в 2000 году, их популярность достигла своего пика. Расширение полномочий — это, конечно, очень хорошо, но никогда не забывайте, что руководство проектирует офисы для работников с оглядкой на налоги и ставки арендной платы.

Популярность кубиклов, обусловленная дешевизной, убедила Пропста, что считаться придется с самыми разными факторами. Начальники могли маниакально насаждать всюду упорядоченность просто потому, что этот путь казался им единственно верным и подходящим. «У нас у всех есть тяга к формальному порядку, — писал Пропст в 1968 году. — Единственная проблема заключается лишь в том, что происходит серьезный конфликт с более естественным видом порядка — пространственным, из которого люди в процессе взаимодействия извлекают больше пользы»[111].

На сегодня победа остается за формальным подходом. Мы умудрились превратить порядок в культ, нас возмущают хаос и любые отклонения от нормы, в то время как они могут приносить пользу. Джордж Харрис, бывалый журналист и редактор Psychology Today, четко определил эту проблему в 1977 году:

Офис — это в высокой степени личная мастерская, зачастую дом для души… что, возможно, звучит банально, но этого не принимают во внимание многие архитекторы, проектировщики офисов и тысячи составителей правил из сотен гигантских корпораций[112]. Они одержимы единообразием как помещений, так и интерьеров и испытывают ужас от того, во что хаотичная сторона человеческой натуры может превратить офисную панораму, которая, дай им волю, была бы похожа на Национальное кладбище.

Харрис подробно описывает некоторые корпоративные директивы — в CBS, например, где «продюсер не мог смотреть пленочный диапозитив в своем офисе без волокиты со служебными приказами о манипуляциях с оборудованием: один гласил, что нужно приглушить верхний свет, другой предписывал подвинуть кресло». Похоже на шутку, но это, к сожалению, правда. Другая якобы творческая организация, издательство McGraw-Hill, «учредила Комитет по отклонениям, чтобы выносить решение по каждой просьбе об изменениях конструктивных норм, определенных во множестве заблаговременных приказов».

Рассмотрим следующий хорошо известный совет из книги «Руководство по бизнес-этикету» 50-летней давности:

Есть недоказанное утверждение, гласящее, что неряшливость — это плохо, а стандартизированное пространство будет обеспечивать большую продуктивность. Но факты говорят об обратном.

Однако и 50 лет спустя бюрократы из Kyocera и BHP Billiton продолжают следовать стратегии эффективного офиса.

А есть ли вообще подтверждения того, что упорядоченные пространства помогают в работе? Чем дольше Джордж Харрис пытался доказать положительное влияние «хорошего дизайна» на продуктивность сотрудников, тем сложнее представлялась эта задача. «Люди, которых внезапно окунали в атмосферу “хорошего дизайна”, не были от него в восторге», — писал он. От чего они приходили в восторг, так это от возможности самостоятельно решать, в какой среде они будут жить или работать.

А такой подход в большинстве случаев приводил к хаосу. Психолог Крейг Найт признает, что среда, которую сотрудники построят под свои нужды, почти всегда будет выглядеть довольно уродливо: «Выбор дизайнера не упал бы и никогда не упадет на что-то подобное»[114].

Теоретик в области управления А. Корман живо вспоминает посещение одного завода, где поддерживалась хаотичная атмосфера:

На фоне сияющего чистотой углового офиса чей-нибудь неряшливый стол будет бельмом на глазу. Беспорядок можно разглядеть, а вот вдохновение от него — нет. Вот какой простой вывод следует сделать высшему руководству: сопротивляйтесь желанию сделать уборку. Оставьте в хаос в покое, а с ним и ваших работников.

Когда в голове у Стива Джобса возникала идея, было нелегко его переубедить. Задумка дизайнера с одной лишь парой огромных уборных — катализаторов внезапных озарений была, конечно, той еще идеей. Но есть ли лучший способ способствовать случайным знакомствам, чем заставить людей проходить через лобби несколько раз в день, по временным промежуткам, управляемым зовом природы?

«Он всеми силами отстаивал свой проект», — говорит Пэм Кервин, генеральный менеджер Pixar.

Джобс рассказал об этой идее сотрудникам Pixar во время выездного собрания, и людям она вовсе не понравилась. По воспоминаниям Кервина, «одна беременная женщина сказала, что не обязана 10 минут добираться до туалета, и разразилась серьезная ссора».

Джон Лассетер, художественный руководитель Pixar, заступился за беременную женщину. Джобс был очень расстроен. Люди просто не понимали его видения. До них не дошло.

Но затем Джобс совершил нечто совершенно для него не характерное. Он отступил. В Steve Jobs Building есть не один, а четыре туалета[116].

Случайным встречам по-прежнему способствует немало деталей атриума, который включает главный вход, кафе, игровую зону, почтовое отделение, три кинозала, конференц-залы и проекционные. Лассетер говорит, что инстинкты Джобса не подвели: «Я встречал людей, которых не видел месяцами. Никогда прежде не работал в здании, которое бы подстегивало сотрудничество и творческие стремления так, как это».

Босс Pixar Эд Кэтмелл согласился: «Сотрудники контактируют друг с другом на протяжении всего дня, что подразумевает под собой новые связи и значимые знакомства. В этом здании чувствовалась энергетика»[117].

Без сомнений, так оно и есть. Но кое-что было не менее важно, чем счастливые случайности: автономия. Молодые сотрудники могли пойти против Стива Джобса, владельца, легенды, без меры одержимого желанием все контролировать, и принимать собственные решения в отношении того, что имело значение именно для них. Это куда ценнее роскоши из стали и элегантной кирпичной кладки, купленной за успехи Pixar.

Однажды Кэтмелл засмотрелся на шикарный стол в главном конференц-зале Pixar. Длинный, тонкий и изящный, его выбрал один из любимых дизайнеров Джобса. Стол напоминал Кэтмеллу комедийную сценку, в которой обеспеченная пара садилась ужинать, но вообще не могла говорить за едой — мужчина с одной стороны, женщина — с другой, а в центре огромный подсвечник. Кэтмелл понял, что, несмотря на всю свою изысканность, стол был непригоден для открытых, демократичных дискуссий, которые в Pixar вроде как ценили[118].

На собраниях 30 человек встречались и разделялись на два ряда, и, чтобы услышать каждого, руководителям высокого ранга приходилось сбиваться в центре. Среди них были Кэтмелл, Лассетер, а также режиссер и продюсер обсуждаемой картины. Это была неформальная, но совершенно реальная иерархия, так как менее авторитетные участники были оторваны от обсуждения и не могли вставить и слова. А постепенно иерархия стала формальной, когда появились карточки рассадки участников.

Кэтмелл признает, что он не замечал этого 10 лет — в конце концов, его на этих встречах ничего не смущало. Но после гораздо более эффективного совещания в комнате со столом попроще он наконец понял, в чем загвоздка. Через пару дней прекрасный стол в главном конференц-зале исчез. Красоту принесли в жертву продуктивности{20}.

В Pixar все еще исповедуют автономность сотрудников. Самый известный пример — скрытая комната, куда можно попасть только через узкий тоннель, который изначально предназначался лишь для доступа к управлению системами кондиционирования. Когда художник Pixar обнаружил скрытое помещение, он повесил там рождественские гирлянды, лавовые лампы, разместил мебель с принтами в форме животных, коктейльный столик, барную стойку и салфетки с логотипом «Комната любви». Когда Стив Джобс узнал о ней, то влюбился мгновенно.

«Художникам, которые трудятся здесь, разрешено — нет, это даже поощряется — делать со своим рабочим пространством все, что заблагорассудится, — объясняет Кэтмелл. — Они могут днями сидеть внутри розовых кукольных домиков, где потолки увешаны миниатюрными люстрами, в хижинах тики, сделанных из настоящего бамбука, детально разрисованных замках, пятиметровых башнях из пенопласта, которые выглядят так, будто их вырезали из камня»[119].

Похоже на хаос.

 

Импровизация

«У тебя нет времени на раздумья, так как отныне ты тут главный»