Управление процессом адаптации

 

Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Этап I. Анализ текущей ситуации

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании, и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит системы адаптации. В арсенале руководителя службы персонала есть ряд методов:

Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры

Наблюдение;

Интервью:

Беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад,

Беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года,

Интервью с руководителями, в подразделениях которых набирается больше всего персонала;

Проведение опросов (в ходе комплексных исследований);

фокус-группа с участием «экспертов» - представителей отдела персонала, других специалистов.

В ходе сбора информации необходимо получить ответы на ряд вопросов:

. Понимается ли важность процедуры адаптации линейным менеджментом?

. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?

. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?

. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?

. Кто определяет наставника для нового сотрудника?

. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?

. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?

. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?

. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?

. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

Этап II. Определение процедур адаптации

Процесс адаптации новичка напрямую влияет на эффективность работы всего подразделения, а значит, и на экономические показатели компании. Поэтому необходимо, чтобы в его разработке и реализации принимали участие руководители отделов и ключевые сотрудники. Для разработки единой процедуры адаптации имеет смысл создать рабочую группу, в которую войдут представители как службы персонала основных подразделений компании, так и отделов с максимальным уровнем текучести кадров-то есть сталкивающиеся с наибольшим числом новичков. [38]

Основной целью рабочей группы является создание такого инструмента, который бы унифицировал подход к проведению адаптации новых сотрудников, но при этом учитывал специфику существующих профессий и подразделений. Требованиями, предъявляемыми к будущим процедурам по адаптации, являются:

тщательное планирование;

логичность содержания;

четкое определение ролей участников процесса.

Грамотный HR-директор понимает, что весь комплекс мероприятий в области подбора, адаптации, оценки, обучения сотрудников проводится не ради собственного успокоения или удовлетворенности генерального директора, а исключительно с целью увеличения стоимости бизнеса, которая достигается за счет повышения управляемости компании.

Локальными нормативными актами, регулирующими процесс адаптации, являются:

положение об адаптации нового сотрудника;

положение о прохождении испытательного срока;

положение о наставничестве.

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является «Адаптационный лист нового сотрудника» (в некоторых компаниях он называется «Дневником нового сотрудника», «Программа адаптации» и т.д.).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов).

Структура Адаптационного листа нового сотрудника представлена на рисунке 3.

Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используются методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их решения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (% выполнения запланированного).

Мероприятия по адаптации, разработанные в компании и адресованные новому сотруднику данного подразделения, могут включать:

Вводный инструктаж о правилах компании.

«Добро пожаловать!» - тренинг.

Знакомство с сотрудниками.

Обучение в учебном центре.

Работа с наставником.

Вместе с перечнем адаптационных мероприятий прописываются:

Дата и время их проведения.

Фамилия и должность ответственного лица.

Внутренний телефон ответственного лица.

Место сбора (в случае необходимости).

Перечень мероприятии к исполнению - это список так называемых «контрольных точек», или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить следующие:

Оформление документов в отделе персонала.

Проверка на знание характеристик продукции / услуг компании.

Беседа с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.

Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются контрольные даты, а также фамилия и должность ответственного лица. Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.

Оценку выполнения поставленных перед новым сотрудником задач рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

По завершении испытательного срока сотруднику можно предложить заполнить отчет по индивидуальному плану работы.

Этап III. Внедрение адаптационных процедур

Положение об адаптации, включающее основные нормы в этой области, должно быть введено в действие приказом первого лица компании.

Далее важно довести информацию о нововведениях до руководителей подразделений и сотрудников, Являющихся наставниками. Это может быть сделано в ходе личных встреч представителя службы персонала с указанными сотрудниками или использованием инструментов внутреннего PR - размещения материалов в корпоративной прессе, Интернета, электронных рассылок.

Важно постараться заранее спрогнозировать и предотвратить возможное недоверие и сопротивление новым правилам взаимодействия с новым сотрудником.

Существуют два основных барьера на пути внедрения инноваций в процесс адаптации новых сотрудников:

. Непонимание руководителями подразделений целесообразности адаптации как таковой и инвестиций в разработку системы, а значит - восприятие всех инициатив прежде всего как траты времени.

. Недостаточно внимательное отношение к новичку: оставление его без внимания для того, чтобы посмотреть, «выживет он или нет» (что иногда объясняется жесткой корпоративной культурой).

Если не пытаться преодолеть эти барьеры, то либо процедура адаптации не будет достигать своих целей, либо она полностью станет задачей службы персонала, что также неэффективно.

Успешно налаженное управление адаптацией позволит компании достичь следующих результатов:

. Стандартизация алгоритмов для различных профессий и, как следствие, существенная экономия времени в будущем

. Возможность оценки эффективности различных мероприятий и инструментов

. Возможность оценки эффективности системы адаптации в целом

. Формирование имиджа современного работодателя

Этап IV. Анализ эффективности

К показателям, которые целесообразно рассчитывать, относятся:

Стоимость адаптации одного сотрудника (включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала; стоимость раздаточных и других материалов). Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий в отдельности.

Стоимость подготовки наставника (по профессиям)

Процент должностей, охваченных системой адаптации

Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.

Процент сотрудников, для которых был продлен испытательный срок.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы.

Процент сотрудников, уволенных после прохождения испытательного срока.

Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Главный вопрос в определении эффективности адаптации новых сотрудников звучит следующим образом: «Сколько должна стоить адаптация?» Специалисты по управлению персоналом обращают внимание на то, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию составляет около 3:1.

В тех случаях, когда период адаптации приравнивается к продолжительности испытательного срока, по результатам последнего может быть принято одно из трех приведенных ниже решений:

. Испытательный срок пройден.

. Испытательный срок сокращен решением руководителя.

. Испытательный срок не пройден.

В третьем случае нередко принимается решение об увольнении сотрудника. Стоит также оговориться, что есть случаи, когда сотрудник уходит из компании по собственной инициативе. Рассмотрим возможные причины этого.

В успешном проведении адаптации нового сотрудника заинтересован, прежде всего, работодатель. Ведь правильная адаптация - это вопрос не только комфорта новичка, но и обретения компанией эффективного и лояльного работника. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение о компании, которое в дальнейшем будет сложно изменить.

Опыт показывает, что не все работодатели уделяют должное внимание адаптации, отдавая ее на откуп руководителям тех подразделений, в которые приходят новички. Тем не менее, у последних может не оказаться достаточно ресурсов (времени, желания и терпения) для полноценной адаптации не только на уровне бизнес-процессов, но и на уровне корпоративной культуры и взаимоотношений с коллегами.

В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR - службы, что в корне неверно.

Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

Наставник.

Непосредственный руководитель.

Служба персонала.

На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях. Обычно это обусловлено двумя причинами:

Отсутствие большого количества новичков, что делает нецелесообразным участие всех сторон

Отсутствие или чрезмерная занятость какой-либо из сторон.

И в том и в другом случае функции отсутствующего участника адаптационного процесса распределяются между остальными участниками: например, непосредственный руководитель, кроме своих собственных, может также выполнять функции наставника.