Матрица адаптации новых сотрудников

До начала работы нового сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подготовка рабочего места сотрудника (инструменты, одежда) (Н). 2. Направление сотрудника на медосмотр (СП). 3. Составление Плана вхождения в должность (Р). 4. Определение наставника (Р). 5. Подготовка Комплекта новичка (СП)	1. Подготовка рабочего места сотрудника (К). 2. Составление Плана вхождения в должность (Р). 3. Определение наставника (Р). 4. Подготовка Комплекта новичка (СП).	1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП). 2. Составление Плана вхождения в должность (Р). 3. Подготовка Комплекта новичка (СП). 4. Информирование коллектива о новом руководителе (СП).
Вводный: первый день сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП). 4. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/Н). 5. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н).	1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (К). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/К). 6. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н). 7. Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).	1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (СП). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р). 6. Беседа с руководителем. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р). 7. Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).
Ознакомительный: первая неделя работы
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Переаттестация, оформление допусков (Р). 2. Посещение музея, просмотр фильма (СП).	Вводный курс (продолжительность четыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал. Посещение музея (СП).	1. Вводный курс (в том числе музей и фильм) (СП). 2. Знакомство с функциональными руководителями в других дивизионах (Р). 3. Посещение тренинга для руководителей (возможно индивидуальное проведение тренинга для нового руководителя (СП).
Вхождение в должность: три месяца
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Мониторинг действий руководителей по адаптации (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Наставник передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Н).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Руководитель передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Руководитель передает в ДП план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подведение итогов (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Разработка Плана повышения квалификации работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).

Р - руководитель; Н - наставник; К - куратор; СП - служба персонала.

 

6. Адаптация в новой должности (вторичная адаптация)

 

Занимаясь внедрением системы адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости разработать инструменты не только традиционной адаптации, но и адаптации в новой должности.

Новую должность сотрудник может получить либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное перемещение), либо в связи с ротацией в другое подразделение того же уровня иерархии в компании, либо вследствие расширения полномочий в рамках своей должности, т.е. речь идет о профессиональном росте (горизонтальном перемещении).

Адаптация сотрудников в новой должности - задача не более легкая, чем адаптация кандидатов извне, но большинство компаний не уделяют ей должного внимания.

Иногда кажется, что сотрудник и так все знает, но у него меняются статус, должность, зона ответственности, и все то, что он делал раньше, за что был ценим в компании, теперь не имеет значения. Ему самому может казаться, что он все понимает про свою новую работу, а на деле она может оказаться совсем не такой привлекательной. Поэтому выстраивание в компании системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков, и Матрица адаптации будет для менеджера по персоналу «палочкой-выручалочкой».

В случае передвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми организационными связями, освоить бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченного руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала, дать ему понять, что он теперь работает в новом качестве и взаимодействие с прежними коллегами отныне у него будет иным.

Вертикальный карьерный рост может быть ограничен организационной структурой и размером компании. Часто компания не в состоянии предложить каждому сотруднику повышение по карьерной лестнице, однако почти всегда есть возможности для профессионального роста т.е. освоения новых знаний и навыков. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности, т.е. профессиональный аспект адаптации.

Цели адаптации сотрудника в новой должности

1 ускорение вхождения в должность;

2 освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами;

3 достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

Технология адаптации сотрудника к новой должности

В период адаптации сотрудника в новой должности используется такой инструмент управления персоналом, как индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития включает:

4 компетенции, которые являются ключевыми для данной должности;

5 описание требуемых знаний и навыков в рамках выделенной компетенции;

6 перечисление мероприятий, способствующих развитию навыков и получению знаний;

7 сроки, которые отводятся на каждое мероприятие;

1 список сотрудников, ответственных за мероприятия;

1 комментарии сотрудников, ответственных за мероприятия.

Институт наставничества, существующий в компании, должен распространяться и на сотрудников, проходящих процесс вторичной адаптации.

На первое время наставниками сотрудника могут стать руководитель и тот коллега, должность которого он займет в ближайшее время. Прежде всего, наставник является ответственным за прохождение всех мероприятий в период адаптации в новой должности. Кроме него в адаптационных мероприятиях участвуют менеджер по обучению и развитию, наиболее опытные специалисты отдела и сотрудники смежных подразделений.

По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника в новой должности и оценка полученных знаний и навыков. Это позволяет скорректировать процесс адаптации. Повторная оценка проводится после окончания адаптационного срока.

Результатом грамотно внедренной системы вторичной адаптации будет повышение эффективности работы назначенных сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.

Кадровый резерв

Реализация системной и последовательной работы с кадровым резервом - залог его эффективности.

Чтобы резерв был жизнеспособным, необходимы три условия.

1.Качественный отбор. Большинство компаний используют различные виды оценки при зачислении в кадровый резерв. В среднем в кадровый резерв отбираются примерно 4,4% сотрудников.

2.Целенаправленное обучение. Количество часов обучения резервистов в полтора раза превышает количество часов обучения обычных сотрудников.

3.Продвижение резервистов. Процент вакансий руководителей, закрываемых из числа резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% - для торговых. Вакансий топ-менеджеров - 17,3% на производстве и 17,5% - в торговле

Эффективные программы развития участников кадрового резерва не заменяют вторичную адаптацию перемещенных сотрудников.