Мой собственный переход к лидерству

Чуть более десяти лет назад мне при всем моем нежелании пришлось перейти к новой работе, связанной с лидерством: я получила трехлетнее назначение в качестве заведующей своей кафедры в INSEAD. Всю свою жизнь я была ученым, и мне нравится писать и заниматься исследованиями; я считаю, что у меня это неплохо получается и мои усилия окупились. Одно дело преподавать лидерство, но совсем другое – использовать его на практике. Меня очень раздражало то, что эта новая роль отнимала так много времени, которое я могла бы тратить на то, чем действительно хотела заниматься, и что, как мне казалось, я делала лучше всего: написание книг и статей.

Я помню, как чувствовала себя все более и более раздраженной во время первого года на этом посту. Я должна была помогать своей группе определить стратегические приоритеты. Это означало делать все то, что я сама преподаю: выбирать направление, объяснять и обсуждать цели, добиваться одобрения от ключевых заинтересованных сторон в группе и за ее пределами и проводить встречи – встречи перед общим собранием, встречи после общего собрания, встречи один на один, неформальные встречи с небольшими группами и так далее. И мы никак не могли прийти к согласию. Моя новая руководящая должность оказалась утомительной и существенно снижала количество моих публикаций. Я была недовольна.

Я хорошо помню заседание кафедры, состоявшееся примерно через год после моего назначения на должность заведующей. До этого я целый год пыталась достичь консенсуса по некоторым ключевым вопросам. К своему ужасу, я обнаружила, что веду почти один и тот же разговор с теми же самыми людьми, которые повторяли, по сути, одно и то же, что они говорили годом ранее. Помню, я сказала себе: «За время, которое я потратила на это, я могла бы написать одну или две новые статьи – по крайней мере, от них была бы явная отдача».

Затем я поняла, что нахожусь в таком же положении, в каком находятся мои студенты. Я не переходила к лидерской роли, потому что не считала это настоящей работой. Я не тратила на нее достаточно времени, а потому не получала от нее никакой отдачи. При отсутствии результатов от прилагаемых усилий трата такого количества времени никогда не будет казаться целесообразной. А раз это не кажется целесообразным, я буду лишь выполнять минимум своих обязанностей по работе: составлять графики, проводить совещания, участвовать в собраниях, давать задания людям и группам, руководить аттестацией сотрудников, комплектовать курсы, давать советы младшим сотрудникам по поводу преподавательской и исследовательской работы, оценивать эффективность деятельности кафедры, гасить конфликты при их возникновении. И, возможно, организовывать мероприятия, связанные с повышениями, уходами на пенсию и праздниками. Как видите, я ничем не руководила. Я считала свою работу изматывающей.

Переход к лидерской роли, как это было и в моем случае, редко означает, что нужно перестать делать все, что мы делали раньше. Вместо этого с нашей стороны потребуется более тонкий подход к перераспределению собственного времени – что делать больше, что меньше, какими новыми видами деятельности заняться. Неизменно происходит следующее: мы по возможности пытаемся делать то же, что и раньше (то, от чего мы видели явную отдачу), и у нас добавляются новые обязанности (зачастую они менее интересны, потому что их нам обычно поручают другие). Мы также пренебрегаем стратегическими размышлениями о том, какой новой деятельностью нам еще следует заняться, чтобы работа стала по-настоящему нашей.

В моем случае ограниченный взгляд на работу подвергался негативному усилению. Вместо того чтобы проявлять инициативу и самостоятельно ставить те или иные цели, я пребывала в реактивном режиме, выполняя административные задачи, приносящие наименьшую отдачу. Хуже того, каким-то образом мне доставались также задачи, запланированные другими людьми. Ряд вопросов, на которые я тратила больше всего времени и энергии, оказывал очень незначительное влияние на мою эффективность в качестве лидера группы. И поскольку мне так не хватало времени, я лишь в последнюю очередь думала о том, чтобы тратить его на что-либо вне рамок своей работы (общение с коллегами, участие в различных проектах). Более того, я даже ограничивала свою внешнюю активность (а ведь она жизненно важна для научной карьеры) так, как никогда ранее, потому что я очень переживала за свою личную результативность. Естественно, мое мнение о том, кем я была и как могу внести наилучший вклад, шло вразрез с моими обязанностями руководителя группы.

Четыре года назад, когда я начала работать над этой книгой, меня снова попросили побыть руководителем группы еще три года. На этот раз я делала это охотно, с удовольствием, и я горжусь тем, чего достигла. Я трудилась с меньшим напряжением (и у меня оставалось больше времени на писательскую деятельность), при этом моя работа была сосредоточена на нескольких ключевых приоритетах. Среди них – развитие моей группы и устранение наиболее очевидных препятствий, мешающих ей набирать самых лучших преподавателей. Затем нужно было создать преподавателям условия для полноценного проведения исследований, благодаря которым они могли получать повышения на нашей кафедре и не уходили от нас (получалось, что мы не зря тратили время и силы на этих сотрудников). Все остальное почти полностью делегировалось или игнорировалось.

Один мой коллега, неофит, однажды признался мне, что считает руководящую работу изматывающей. Как ни странно, он является исследователем в области лидерства. Я спросила его, что он думает о такой работе. Его ответ соответствовал популярной теории: «У вас должна быть четкая цель». Для него смысл лидерства был в служении членам группы. «Это благородно, – сказал я, – но какова цель этого служения?» Он помогал всем налево и направо, не имея собственного представления о том, что важнее всего и какие ключевые рычаги окажутся наиболее эффективными.

Что изменилось для меня? Многое. В период между этими двумя назначениями, работой в нескольких комитетах и целевых группах я получила более широкое представление о том, как функционируют различные части школы бизнеса INSEAD, в которой я работаю. Я также лучше узнала коллег, специализирующихся в других областях. Я работала не только в INSEAD. Например, я была членом экспертной комиссии Гарвардской школы бизнеса. Я также участвовала в некоторых консультативных советах и начала работать над программой лидерства в рамках Всемирного экономического форума (на ежегодных конференциях в Давосе и в советах по глобальной повестке дня). Мои профессиональные отношения расширились далеко за пределы моих традиционных академических связей. Новые виды деятельности оказались такими интересными для меня, что я решила тратить меньше времени на дела, которые стала считать менее полезными.

Я могла бы продолжать, но вы уже поняли основную мысль. С помощью действий я смогла изменить свои представления о лидерстве.

Сопоставляя факты

В своей знаменитой речи в Стэнфордском университете Стив Джобс говорил о том, что он сделал после ухода из колледжа (например, стал ходить на уроки каллиграфии, что впоследствии оказало сильное влияние на продукты Apple). Он и подумать не мог, что этот второстепенный интерес так поспособствует его более поздним достижениям. «Вы не можете сопоставлять факты относительно будущего; вы можете лишь делать выводы, оглядываясь назад», – сказал Джобс.

Подобно Джобсу, вы, возможно, сразу не сможете сопоставить все факты, когда начнете выходить за рамки повседневной работы, расширять сеть деловых контактов и изменять традиционный подход к поиску своего «я». Вы не будете знать, куда это все приведет вас. Но этот новый образ действий постепенно изменит ваше отношение к работе и к себе, даст вам свежую пищу для размышлений и побудит вас искать более осмысленные способы лидерства как в работе, так и в обычной жизни.

Медленно, но верно в вас будет развиваться личность настоящего лидера, та самая, которая будет побуждать вас тратить больше времени на «лидерскую работу», расширять круг людей, у которых вы будете учиться и черпать вдохновение. Со временем все это будет приносить вам больше радости, и вы начнете ощущать себя более компетентным лидером. Вы будете выбирать иные виды деятельности, интересоваться новыми вещами, поскольку у вас появится желание тратить время и силы на то, что будет увеличивать вашу способность осуществлять эффективное руководство. Иногда этот путь будет приводить к значительным изменениям в карьере, в других случаях переход будет внутренним: вы измените свое отношение к работе и себе.

Все это стоит того. Приступайте. Начинайте действовать прямо сейчас.

Благодарности

Прошло немало времени, прежде чем я приступила к написанию данной книги, и я особенно благодарна тем, кто мягко подталкивал меня начать работу над ней. Я в особом долгу перед Мелиндой Мерино, моим редактором в Harvard Business Review Press, и Кэрол Франко, моим агентом, за то, что они верили в эту книгу, даже когда она была в еще слишком «сыром» виде. Как и лидеры, чьи истории я рассказываю, книга проходила через различные стадии, одни из которых оказывались более гладкими, чем другие. Мелинда и Кэрол поддерживали меня на каждом этапе, начиная с задумки книги и заканчивая завершающими штрихами.

Я знаю Мелинду много лет, и она всегда давала мне ценные профессиональные советы. Она предлагала мне написать о том, как люди учатся думать как лидеры, говорила о практическом применении моих идей. Иными словами, она всячески побуждала меня выйти за пределы зоны комфорта и написать книгу. Она помогала мне обрести уверенность во время пауз в работе над проектом. Она также проявляла достойное восхищения терпение в моменты, когда мой перфекционизм вмешивался в дело.

Сотрудничество с Кэрол стало для меня находкой. Я знакома с ней со времен учебы в Гарвардской школе бизнеса, но впервые нам удалось поработать вместе именно над этой книгой. Кэрол помогла мне «увидеть» книгу и набросать ее план; она также давала прекрасные профессиональные советы и не менее удачно оказывала дружественную мотивационную поддержку. Я благодарна Кэрол еще за то, что она помогла подключить к работе над нашим проектом таких людей, благодаря которым любая книга станет лучше. Один из них – Кент Лайнбек, научивший меня отбирать самое важное и выражать это на бумаге. Еще один подарок от Кэрол – Марк Фортье, мой агент по рекламе, который лишь недавно присоединился к команде, но уже успел дать много ценных советов.

Без моей прекрасной команды в INSEAD эта книга до сих пор оставалась бы черновиком. Я даже не могу описать, сколько для выхода этой книги в свет сделала Нана фон Бернут, мой научный сотрудник и руководитель проекта. Выходя за рамки своих рабочих обязанностей, Нана помогала на всех фронтах: уговаривала меня продолжать писать книгу, когда работа над ней откладывалась, давала советы, как сделать ее более убедительной и практичной, и вообще была готова помочь в любую минуту. Нане – как хамелеонам, упомянутым в книге, – удавалось трансформировать свой вклад в то, что мне было нужно, на каждом из этапов написания книги. Я в особом долгу перед ней за помощь летом 2014 года со вторым черновиком: я была в Майами-Бич, она – на тосканском побережье; мы обе не отрывали взгляда от мониторов компьютеров, пока наши дети играли на солнце. Хотя Нана не считала себя экспертом в написании книг, она в конечном счете дала мне немало полезных советов.

Еще один человек, без которого я не смогла бы обойтись, – это Мелани Камензинд, уже давно являющаяся моей личной помощницей. Мелани занималась организационными вопросами и делала все возможное, чтобы я не отвлекалась от работы над книгой. Грамотно управляясь с множеством разнообразных мероприятий, она осуществила упоминающийся в книге самостоятельный переход, став полноценным менеджером проекта. Мелани – отличный пример того, как человек может пересмотреть свою работу, чтобы внести больший вклад.

Многие мои друзья и коллеги читали ранние версии этой книги и выслушивали мои идеи на семинарах или в разговоре. Я благодарна Джанпьеро Петрижлери и Хосе Луису Альваресу, высказавшим много ценных мыслей относительно лидерства. Также я признательна Эрин Мейер, которая охотно рассказывала обо всем, что она узнала благодаря публикации своей книги за год до моей. Не могу не выразить благодарности Кристен Линас и Клаудии Бенасси, которые всегда были готовы поделиться своей мудростью и хорошим настроением.

Мои коллеги с кафедры организационного поведения в INSEAD также оказали бесценную поддержку во всем, начиная с обсуждения классических исследований по социальной психологии и организационной социологии и заканчивая полезными замечаниями по поводу вариантов названия, оформления обложки и аннотации. Они охотно позволяли мне направлять разговоры за обедом в нужное мне русло.

Во время работы над одним из предыдущих проектов, который был посвящен эффективности работы генеральных директоров, я имела удовольствие познакомиться с Клаудио Фернандесом-Араосом. Я очень благодарна за его вдумчивые и обширные комментарии к первому черновику рукописи и последующие беседы. Я учитывала его мнение при работе. Клаудио специализируется на развитии и сам воплощает в жизнь то, чему учит других. То, что я смогла поучиться у него, для меня большая удача.

Сооснователи программы «Переход к лидерству» Джанпьеро Петрижлери и Хосе Луис Альварес внесли значимый вклад в долгий интерактивный процесс разработки курса, который бы в полной мере отвечал потребностям желающих прийти к более значимой руководящей роли и в практическом преподавании этого курса. Основная часть ноу-хау курса заключается в команде тренеров под руководством Мартин Ван ден Поэль, которые помогают участникам персонализировать процесс обучения и развития. Я многое узнала благодаря обсуждению с этими людьми проблем, возникающих у управленцев при переходе к более значимой лидерской позиции, и я благодарна им за желание помочь другим реализовать свой потенциал.

Было просто замечательно поработать с командой Harvard Business Review Press, в числе которой Дэйв Ливенс, Лиза Баррелл, Кортни Кэшман, Сэл Ашворт, Стефани Финкс, Нино Ноччиолина, Эрика Тракслер, Патти Бойд, Эрин Браун и Джеймс де Вриес. Они – настоящие профессионалы своего дела, а проделанную ими работу сложно переоценить. Я также хотела бы поблагодарить Бронуин Фрайер, которая помогла мне пересмотреть рукопись после получения отзыва от рецензента и дала ряд рекомендаций, касающихся ясности изложения и стиля.

На написание книг требуется время и ресурсы. За последние пять лет я извлекла огромную пользу из щедрой поддержки фонда Патрика Сеско (из компании Unilever), занимающегося исследованием лидерства и многообразия. Речь идет не только о финансировании; я также получила возможность познакомиться с сотрудниками Unilever – Сэнди Оггом (сейчас он трудится в компании Blackstone), Джонатаном Доннером, Дугом Бэйлли, Линой Наир и генеральным директором Unilever Полом Полманом, – от которых я многое узнала о том, как компании могут помочь своим сотрудникам в переходе к более значительной лидерской роли.

И, конечно, эта книга не была бы написана без тех, кто щедро делился со мной своим опытом перехода к лидерству. Среди них участники моей программы «Переход к лидерству», а также программ, которые я веду в Deutsche Bank, Unilever, IWF, Siemens и при Всемирном экономическом форуме. Некоторые из них упомянуты в данной книге, но многие (от которых я также немало узнала) – нет. Однако я глубоко благодарна всем за то, чему они меня научили, и ценю доверие, которое они оказали, рассказывая мне свои истории.

Об авторе

Эрминия Ибарра – профессор в области лидерства и организационного поведения в школе бизнеса INSEAD. Ибарра, эксперт по вопросам построения профессиональной карьеры и развития лидерства, автор многочисленных статей по этим темам, опубликованных в Harvard Business Review и ведущих научных журналах. Ее бестселлер «Обретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеру» (Harvard Business School Publishing, 2003) считается лучшим материалом, касающимся изменений, происходящих в середине карьеры.

В INSEAD Ибарра является директором-основателем «Перехода к лидерству», учебной программы для менеджеров, стремящихся к более значительной лидерской роли. Темами ее международных выступлений и консультаций являются развитие лидерства, управление талантами, а также развитие карьеры женщин. Она является членом Совета по глобальным программам действия при Всемирном экономическом форуме и председателем экспертного комитета Гарвардской школы бизнеса. На сайте Thinkers50 Ибарра занимает девятую строчку в списке пятидесяти самых влиятельных бизнес-мыслителей в мире в 2013 г. До прихода в INSEAD Ибарра тринадцать лет работала в Гарвардской школе бизнеса. Она получила степень магистра и доктора философии в Йельском университете, где была членом Национального научного общества.

 

[1] Манфред Кетс де Вриес, Пьер Вриньо, Элизабет Флорент‑Трейси и Константин Коротов, «360‑degree feedback instrument: An overview» INSEAD Working Paper, 2007.

 

[2] Классическую трактовку ключевых шагов при внедрении новых идей см. в статье Джона Коттера «Why Transformation Efforts Fail», Harvard Business Review 73, no. 2 (1995): 59–67.