Идти на повышение или на выход?

В одних случаях переход к более значительной лидерской роли приводит к новому назначению. Так произошло с Джеффом. В других вы можете остаться на той же самой должности, но полностью поменять свой подход к работе. Так поступила Софи. А бывает, что все это приводит к значительным изменениям в карьере. Именно это произошло с Улафом.

Как мы понимаем, что переросли свои должности или организации? Когда пора уходить? Многие люди, переходящие к более значительной лидерской роли, рано или поздно задаются подобными вопросами, ответить на которые не всегда легко. Как мы видели ранее, опыт лидерства увеличивает ясность относительно того, кто мы и кем хотим стать, и побуждает нас к дальнейшему развитию лидерской роли. Когда мы не можем реализовать свои устремления в наших прежних организациях, мы начинаем искать возможности в другом месте.

Многие руководители, упомянутые в этой книге, в итоге задали себе вопрос: «Оставаться мне или уходить?» Например, возглавляя в ВР подразделение, занимающееся альтернативной энергетикой, Вивьен Кокс поняла, что стиль и философия ее руководства постепенно перерастают доминирующую модель, которую она видела в своей компании. Ее попытки использовать свой стиль в контексте нового подразделения своей фирмы привели к тому, что ей захотелось двигаться дальше со своим «я». Границы возможностей в BP, на которые она наткнулась, были четкими и жесткими. Поэтому она продолжила работать в ином качестве в другой компании.

Когда человек достигает середины своей карьеры, вопрос оставаться или уходить часто наполнен психологическим смыслом, как это было у Роберта (глава 2), который в итоге понял, что мотивом для его ухода стало не просто желание получить более серьезную должность. Это являлось частью процесса взросления, и Роберту нужно было выйти из-под опеки босса – наставника, которому он никогда не осмеливался возражать.

Добившись определенного успеха в своей карьере, Роберт, Вивьен и многие другие менеджеры, с которыми я проводила беседы, собирая материал для этой книги, задали себе два вопроса. Первый – хотят ли они заниматься тем же самым или чем-то другим, и второй – предоставляет ли им организация, где они работают, достаточно свободы, чтобы они смогли действовать как лидеры, которыми они стали. Руководителям, задающимся подобными вопросами, следует знать: исследования развития взрослых людей позволяют предположить, что извлечение смысла из более глубокого восприятия извне, полученного в процессе перехода к роли лидера, требует размышлений более индивидуального характера.

Переходные периоды

Психологу Дэниелу Левинсону приписывают популяризацию идеи о семилетнем зуде и кризисе среднего возраста. Его исследования показали, что изменения, как правило, происходят циклами и что в жизни периоды стабильности чередуются с переходными периодами.

Периоды стабильности, говорил он, длятся в среднем около семи лет. Это не означает, что мы не осуществляем никаких изменений в эти периоды, и в наше время мы, разумеется, чаще меняем что-либо, по сравнению с 1970-ми, когда Левинсон впервые провел свои исследования.

Но изменения, которые мы осуществляем в эти периоды, происходят постепенно. Нет никаких резких скачков. Во время относительно стабильного периода (относительность здесь связана с тем, что наша жизнь, конечно, не стоит на месте и постоянно развивается) мы принимаем несколько ключевых решений, касающихся нашей работы и семейной жизни, и они становятся приоритетами, вокруг которых мы ее организуем. Остальное мы исключаем или же подстраиваем под эти приоритеты. Наша работа – выполнить «план». Но через некоторое время мы понимаем: что-то работает не так, как мы ожидали. Возможно, мы изменились, может, изменилась ситуация, а иногда бывает так, что перемены затрагивают и то, и другое.

В переходные периоды, которые короче и обычно длятся около трех лет, люди становятся более открытыми к пересмотру не только того, что они делают, но и предпосылок и целей, на которых основаны их действия. Они задумываются над более радикальными изменениями и зачастую их осуществляют. Наша задача теперь состоит в том, чтобы проанализировать сделанные выборы, изучить альтернативные возможности и заложить основы нового периода относительной стабильности.

Важные вопросы

Если у вас переходный период, он, вероятно, связан с тем, что вы начали делать то, что дает вам представление о новых возможностях. Теперь вам следует задать себе следующие вопросы:[17]

• Что я действительно получаю от своей работы, коллег, профессионального сообщества и что сам даю им?

• Знаю ли я, чего на самом деле хочу для себя и других? Как я могу начать выяснять это?

• Каковы мои главные ценности и как они проявляются в моей работе?

• Каковы мои самые большие таланты и как я их использую (или растрачиваю впустую)?

• Как я поступил со своими ранними устремлениями и чего хочу сейчас?

• Могу ли я работать таким образом, чтобы оставалось время для других важных аспектов моей жизни?

• Насколько удовлетворительно мое нынешнее состояние и перспективы и какие изменения я могу осуществить, чтобы обеспечить более прочную основу для будущего?

Согласно исследованиям Левинсона, наиболее потенциально турбулентный переходный период наступает в возрасте около сорока (однако многие утверждают, что сегодня пятьдесят – это новые сорок, потому что мы живем и остаемся активными дольше). В середине жизни или карьеры (как бы мы ни называли этот период) у людей возникает более острая необходимость в изменениях, к которым они подходят по принципу «сейчас или никогда». Люди чувствуют, у них еще достаточно времени, чтобы открыть новую главу в своей жизни или карьере, но не так много, чтобы стоять на месте. Они хотят выразить те аспекты своей личности, которые ранее не были задействованы. Раньше эти люди уже принимали различные решения, и у них уже накопился опыт для оценки возможных будущих решений. Происходят те или иные события, которые меняют наши приоритеты, а также доступные возможности. Вот тогда мы начинаем задавать себе важные вопросы (см. колонку «Важные вопросы»).

Одна из самых больших трудностей перехода, происходящего в середине карьеры, – определение того, что менять и что сохранить. Иногда возникает искушение изменить все и сразу. Но серьезные внешние шаги, такие как изменение работы и карьеры, не всегда приводят к улучшению нашей жизненной ситуации. Джеймс Марсиа, ученик великого психолога Эрика Эриксона, утверждал, что вместо этого важнее, задаваясь вопросами в текущий момент, рассматривать всевозможные альтернативы и в итоге принимать решение, осуществлять ли те или иные изменения. При этом не имеет значения, внешние они (например, смена работы) или носят более внутренний характер (изменения нашего мышления в отношении того, что мы делаем и почему).

Его модель различных «состояний идентичности», которые могут характеризовать человека в любой момент его жизни, суммирована на рисунке 5–4. Каждое из четырех состояний описывает местонахождение человека на двух континуумах: исследование, с одной стороны, и приверженность к конкретным выборам, с другой. Когда мы готовы посвятить себя определенной карьере, работе или компании, даже не задумываясь над тем, правильный ли это выбор для нас, мы исключаем варианты, которые могли бы быть более полезными (квадрант 1). Если мы еще не следуем какому-либо выбору, а продолжаем заниматься серьезным исследованием соответствующих вопросов (например, в поисках себя мы можем взять годичный отпуск, пойти учиться или даже начать переходить с работы на работу), мы находимся в стадии, которую Марсиа называет стадией моратория (квадрант 2). Но когда мы постоянно задаемся вопросами, не занимаясь по-настоящему глубинными исследованиями, и не пытаемся следовать ни старому, ни новому карьерному пути, мы отказываемся от возможности достичь совершенства и повзрослеть. Марсиа называет эту стадию диффузией идентичности (квадрант 3), потому что мы, образно выражаясь, занимаем любое появляющееся место. Как сказал один мой собеседник: «Есть два типа людей. Одни всегда прыгают с места на место. Другие не прыгают никогда – они без труда где-нибудь устраиваются и застревают там надолго». Быть развивающимся взрослым – значит брать на себя обязательства, подкрепленные тщательным предварительным исследованием соответствующих вопросов (квадрант 4); эта стадия является достижением идентичности. Это удачный термин, поскольку до этой стадии мы доходим только через процесс самостановления.

Проблема с тем, что Марсия называет исключением, состоит в том, что мы зачастую не понимаем, что именно это мы и делаем. Никто не занимается исключением вариантов в явном виде. Но это происходит, когда мы просто живем, не задавая себе никаких важных вопросов. Слишком много уверенности представляет собой столь же серьезную проблему, как и слишком много сомнений. Дело может быть не в том, что мы не на той работе. Мы, например, можем невольно оставаться жертвой ценностей и ожиданий других людей. Иногда мы настолько полно интернализируем то, что, по мнению других, является правильным для нас, что никогда не становимся тем, что психолог из Гарварда Роберт Кеган называет «написанием себя». На ранних этапах своей жизни и карьеры, объясняет Кеган, мы принимаем решения в соответствии с социальными ожиданиями относительно того, что такое хорошая работа, хороший работодатель и лояльный сотрудник. Находясь в середине карьерного пути, мы должны понять эти скрытые предположения, чтобы освободиться от навязываемых нам «я» (представлений важных для нас людей о том, кем мы должны быть) и стать самими собой. Колонка «Тест. У вас период построения карьеры или переходный период в карьере?» поможет вам понять, на каком этапе вы находитесь.

 

РИС. 5–4