Просто продолжать плыть

 

21 октября 2005 года в газете USA Today, в колонке под названием «Управлять своими деньгами» Мэтт Кранц написал:

 

Акции Pixar также стали большими звездами. За прошедшие пять лет акции заработали 171% – это 22% среднего сложного годового роста. Это действительно невероятно, если учесть, что общий фондовый индекс Standart & Poors 500 последние пять лет падает.

Однако акциям было трудно втискиваться в свое трико супергероя во второй половине 2005 года [10].

 

Конечно, акции Pixar стали звездами. За прошедшие пять лет стоимость акций взлетела с 1,5 миллиарда до 3 миллиардов и до почти 6 миллиардов долларов. Большинством по-прежнему владел Стив, так что мы выросли из миллиардеров до мультимиллиардеров. Что еще более важно, подъем акций отражал беспрецедентный подъем Pixar в области фильмов. Пятью оригинальными фильмами, снятыми в рамках контракта с Disney, стали «Приключения Флика» (A Bug’s Life), «Корпорация монстров» (Monsters, Inc.), «В поисках Немо» (Finding Nemo), «Суперсемейка» (The Incredibles) и готовящиеся к выходу «Тачки» (Cars). «История игрушек-2» в конце концов все-таки вышла в кинотеатрах, но не вошла в число пяти оригинальных фильмов, предусмотренных контрактом. Домашние бокс-офисы этих фильмов в среднем превысили 250 миллионов долларов. Они также получили ряд наград.

«Приключения Флика» получили «Грэмми» за лучшую инструментальную композицию. «История игрушек-2» – «Золотой глобус» как «Лучший фильм – мюзикл или комедия», и «Грэмми» за лучшую песню, написанную для кинофильма. «Корпорация монстров» получила четыре номинации на «Оскар» и выиграла «Оскар» и «Грэмми» за лучшую оригинальную песню. «В поисках Немо» получила награду Американской киноакадемии как «Лучший полнометражный анимационный фильм». «Суперсемейка» была выдвинута в четырех номинациях на «Оскар» и получила два из них как «Лучший полнометражный анимационный фильм» и «Лучший звуковой монтаж». Если десять лет назад на Уолл-Стрит я сказал бы, что фильмы Pixar будут выступать на таком уровне как с точки зрения сборов, так и с точки зрения наград, уверен, что тот смех услышал бы весь город.

Я прекратил ежедневно исполнять обязанности финансового директора Pixar в апреле 1999 года. Я взял творческий отпуск, чтобы выполнить несколько личных задач, что постепенно вывело меня на новые направления деятельности. В это время Стив пригласил меня присоединиться к совету директоров Pixar. Моей задачей стало курировать стратегию Pixar, что, собственно, я всегда и делал. В соответствии со статьей в USA Today и в противоположность беспрецедентному успеху Pixar в 2005 году я понял, что снова волнуюсь.

Законы физики утверждают, что мы не можем двигаться в одном направлении вечно. Раньше или позже что-то нас остановит. Будь то акции, цены на жилье, экономика или целые цивилизации – даже больший рост может остановиться. Мы строим замки, церкви, памятники и верим, что это навсегда; наше восприятие прочности часто отвергает подспудные движения, которые трудно уловить. Иногда мы можем увидеть надвигающуюся волну перемен. Но чаще она нас просто сметает. В моем понимании Pixar должен был вот-вот столкнуться как раз с такой волной.

Когда цены на акции компании идут и идут вверх, основываясь на силе роста бизнеса, то первые признаки замедления роста могут создать огромное давление в сторону понижения цены. Последние два фильма Pixar, «Суперсемейка», выпущенная в конце 2004 года, и «В поисках Немо», вышедший летом 2003 года, стали самыми успешными на то время фильмами Pixar. «В поисках Немо» по всему миру собрал почти миллиард долларов. Эти фильмы переживали успех такой головокружительной высоты, что я боялся, что малейший намек на замедление акций Pixar просто опрокинет.

Как и писала USA Today, это почти произошло на новости о том, что продажи DVD, возможно, замедляются. Акции выправились, но это было явным свидетельством того, что они существуют в разряженном воздухе, который становится еще более скудным из-за постоянной зависимости Pixar от блокбастеров. Слегка поскользнувшись, мы рисковали серьезно упасть. Это могло повредить не только держателям акций Pixar, но и компании в целом. Требования изменений со стороны акционеров могут создать огромное давление на корпорацию. Лучше было бы ситуацию контролировать.

Решением было найти способ уменьшить риск того, что небольшое разочарование способно обрушить наши акции. Сделать это можно было двумя способами. Одним был – использовать высоко оцениваемые акции Pixar для покупки других компаний. Эффектом приобретения других компаний стала бы диверсификация бизнеса, уход от единой анимации, так что если бы анимация переживала снижение, это не произвело бы разрушительного эффекта. Именно диверсификация была стратегией Disney все эти годы.

Другим способом снизить риск было найти для Pixar покупателя. Если бы крупный конгломерат захотел купить Pixar, держатели акций Pixar обменяли бы их по этой высоченной цене на акции более крупной корпорации, где получили бы гораздо больше диверсификации. Мы со Стивом много лет время от времени рассуждали о том, что Pixar мог бы однажды быть купленным Disney, но мы никогда не рассматривали это как серьезную возможность.

Но к концу 2005 года я уже был убежден, что Pixar стоит исследовать хотя бы одно из этих направлений. Финансовое давление необходимости производить один блокбастер за другим было огромным, и лопнуть этот шарик не составляло никакого труда. В одну из наших со Стивом прогулок я поднял эту тему.

– Я хотел бы поговорить о ценах на акции Pixar, – сказал я.

– Что ты задумал? – спросил Стив.

– Я думаю, Pixar на распутье, – сказал я. – Его оценка слишком высока, чтобы оставаться стабильной. Если мы допустим всего один промах, один, даже небольшой, стоимость Pixar может в момент обрушиться вполовину, и с ним уйдет половина твоего состояния. – Я сделал паузу и потом добавил: – Мы летаем слишком близко к солнцу. – У нас был невероятный забег, – продолжал я. – Десять лет блокбастеров. Но я думаю, для Pixar настало время использовать непомерно высокую оценку, чтобы диверсифицировать его в другие бизнесы, как это сделал Disney, или…

– Или мы продаем его Disney, – закончил за меня Стив.

– Да, или мы продаем его Disney или любому другому, кто предложит возможность диверсификации и защиты, какую дает ему Disney.

Мы обсудили первый вариант – диверсификацию бизнеса.

– Для диверсификации потребуется расширить управленческую команду Pixar, – сказал я. – Текущая менеджерская команда ориентирована на анимацию. У них нет ресурса и опыта, чтобы исследовать и приобретать другие бизнесы. Нам понадобятся руководители, которые знают, как это сделать, и как генеральный директор найти их должен будешь сделать ты. Между твоими заботами об Apple и заботами о здоровье, не думаю, что это выполнимо.

Очевидно, у Стива не было ресурсов для выполнения этой задачи. В том, что касалось здоровья, было множество причин надеяться на лучшее, однако ему нужно было беречь себя. Он по-прежнему был полностью загружен в Apple – невозможно было взять на себя что-то еще. Комбинация здоровья Стива и фокуса управленческой команды Pixar на анимации подводила нас ко второму варианту: найти для Pixar покупателя, наиболее очевидным из которых был Disney.

– Дай мне немного подумать об этом, – сказал он. – Я услышал твои слова. Может, нам стоит поговорить с Ларри.

Я согласился. Ларри Сонзини еще состоял в совете директоров Pixar. Он помог бы нам проанализировать, что мы можем сделать. Несколько дней спустя мы со Стивом навестили Ларри в его офисе в Пало-Альто. Ему очень понравилась эта идея. Он согласился, что стоимость Pixar как компании достигла астрономических высот, на которых будет трудно удержаться. Он предложил встретиться с Disney и попытаться закинуть удочку.

Человек никогда не знает, не является ли событие, которое, казалось бы, наносит ущерб, частью большой схемы, которую мы не можем увидеть. Полтора года назад, в 2004-м, когда соглашение о совместном производстве, которое я еще давно разрабатывал с Робом Муром, подходило к концу, Стив прервал разговоры с Disney о продлении соглашения. New York Times сообщила: «Осадок нескольких лет раздражающей зависимости и неприязнь мистера Джобса к тому, как ведет дела с Pixar мистер Айснер, могут довести типичные проблемы партнерства до непримиримых разногласий»[11].

Айснер ответил, что условия, которых требовал Pixar, Disney просто не потянет. Десять лет невероятного успеха, наверное, как ни странно, не сблизили Стива и Айснера настолько, чтобы они смогли продолжать отношения между Pixar и Disney.

Более того, неудачная попытка Айснера найти способ расширить соглашение с Pixar серьезно увеличила давление на него. Рой Дисней (Roy Disney), племянник Уолта Диснея, уволенный из совета директоров Disney в 2003 году, развернул кампанию «Спасем Disney», где критиковал стиль управления Айснера, его лидерские качества и призывал к его свержению. Разрыв отношений с Pixar подбросил в этот костер дров.

Рой Дисней настаивал, что если Disney перестанет быть лидером в анимации, то потеряет свою творческую душу. Айснер не смог выдерживать давление и 9 сентября 2004 года заявил, что уйдет в отставку, когда через два года закончится его контракт. Несколько месяцев спустя, в марте 2005 г., был объявлен преемник Айснера – Боб Айгер (Bob Iger), пришедший в Disney после приобретения АВС в 1996 году как президент ABC Television. В конце октября 2005 года Айснер внезапно отказался от Disney – и от должности генерального директора, и от места в совете директоров, – впервые оставив Айгеру полностью работу. Именно в этот момент мы начали рассматривать возможность продажи Pixar компании Disney.

Если и было подходящее время обсудить продажу или другой тип взаимоотношений, то это было оно. Главный вопрос состоял вот в чем: насколько важна анимация для Айгера? У Disney был процветающий бизнес на телевидении, тематические парки, полнометражные игровые фильмы. Айгер прошел свой путь в АВС и был больше погружен в телевизионный мир, а не в мир полнометражных анимационных фильмов. Было не вполне ясно, что он увидит в анимации: реликт из диснеевского прошлого или важнейшую часть его будущего.

Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы организовали встречу с Айгером и Диком Куком (Dick Cook), председателем Walt Disney Studios. Стив уже имел отношения с Айгером в связи с запуском контента Disney в проигрывателе iPod, который должен был быть скоро предъявлен миру. От лица Pixar приехали Стив, Ларри, Эд и я. Мы собрались в конференц-зале в офисе Apple в Купертино, штат Калифорния.

С первого момента начала встречи тон отношений между Pixar и Disney изменились. Ушли домысливания и маневрирование, которые определяли отношения Стива с Айснером. С Айгером здесь не было ни игр, ни политики, ни позирования. Он был умным, открытым и прямолинейным. Это было самое позитивное общение за десятилетие на таком уровне.

Стив сразу же проникся к Айгеру симпатией, которая перерастет в тесное сотрудничество и дружбу. Кроме того, Айгер четко дал понять, что анимация очень важна как для него самого, так и для Disney. Он сказал, что считает ее душой и сердцем компании, и в понимании Disney ее возвращение было их главной задачей. Айснеру не обязательно было быть с нами таким откровенным. Чем больше он говорил о том, насколько Disney нуждается в анимации, тем больше левериджа приобретал Pixar. Но это был его стиль. На Стива он действовал магически.

– Мне он очень понравился, – сказал Стив после встречи. – Ребята, что вы думаете?

– Айгер понимает Pixar, – сказал Ларри, – и хочет его использовать для перестройки Disney. Это фантастика.

Я был с ними согласен.

На той встрече мы делились идеями того, как две компании могли бы работать вместе: от кинопрокатного соглашения, как прежде, до совместного предприятия и до полной продажи Disney. К концу встречи все варианты остались открытыми для обсуждения.

Больше других довольно скоро начала развиваться идея продажи. Со стороны Pixar здесь все сводилось к двум главным вопросам. Первым, что типично для любой продажи, встал вопрос цены. Обычно покупатель выплачивает премию за приобретение полного контроля над компанией, и размер этой премии становился предметов длительных переговоров. Вторым был вопрос, который можно было бы счесть нетипичным для продажи, однако для нас он был главным поводом для беспокойства. Мы хотели, чтобы Disney согласился сохранить способ ведения дела и культуру Pixar такими, какими они были всегда. Мы очень много работали над тем, чтобы защитить и сберечь деятельность Pixar, еще с тех времен, когда решили, что директора не будут вмешиваться в его творческий процесс. И это приобретение должно было сохранить все, над чем мы работали, нельзя было и подумать о том, чтобы сделать что-то по-другому.

– Disney должен согласиться не менять Pixar, – сказал Стив. – Эд и Джон должны остаться в деле. Они должны быть уверены, что это делается для сохранения того, что мы создали.

Для нас это было основным условием.

Айгер ответил немедленно. Он сказал, что не только хотел бы, чтобы Pixar сохранил свой способ выполнять работу, но хотел бы, чтобы этот способ распространился на культуру Disney Animation, чтобы Disney стал немного больше походить на Pixar. Эту позицию с удовольствием поддерживали мы все.

В качестве следующего шага совет директоров Pixar должен был оценить бизнес и активы Disney, чтобы убедиться, что мы можем рекомендовать держателям акций Pixar обменять их на акции Disney, и это будет хорошей сделкой. Я провел какое-то время в Disney вместе с нашими советниками и инвестиционными банкирами, изучая его бизнес и финансовое состояние. То, что я узнал, настроило меня на сделку даже еще более позитивно.

Меня особенно удивила сила двух направлений бизнеса Disney. Это были Walt Disney Wolld и ESPN. Мне показалось, что они крепки, как скала, и гордо нацелены на годы уверенного роста. Благодаря этому с точки зрения финансов операция выглядела даже еще лучше, складывалась идеально. Акционеры Pixar меняли свои высокорискованные инвестиции в анимационную компанию на диверсифицированные инвестиции, которые, в числе прочего, шли на высококачественные мировые мультимедийные ресурсы, такие как Disney, ABC и ESPN. Конечно, в их число попадет и Pixar. Я вышел оттуда с твердой рекомендацией, что с финансовой точки зрения такой обмен, безусловно, обоснован.

24 января 2006 года Disney объявил, что приобретает Pixar за 7,4 миллиарда долларов. Во владении Стива по-прежнему находилось немного больше 50 процентов акций, что давало ему сумму почти в 4 миллиарда долларов. В одну секунду Стив превратился в держателя самого большого пакета акций Disney. И Стив, и Айгер подчеркивали, что это поглощение не угрожает культуре Pixar, New York Times приводила слова Айгера: «Важно, чтобы культура Pixar продолжала существовать и чтобы ей позволили продолжиться»[12]. Джон Лассетер стал главным креативным директором обеих компаний, и Disney Anumation, и Pixar Animation, и старшим креативным советником тематических парков Disney. Эд Кэтмелл стал президентом обеих студий.

В последующие годы подтвердилось, что приобретение Pixar компанией Disney стало одним из самых успешных корпоративных поглощений наших дней. Оценка бизнеса Disney резко подскочила, стоимость акций через несколько лет выросла почти в четыре раза. Бывшие акционеры Pixar наслаждались всеми прелестями этого подъема цен, а также диверсификацией своих инвестиций в разносторонний бизнес Disney. Стив теперь был крупнейшим акционером Disney, и стоимость его доли постепенно выросла до 13 миллиардов долларов, сделав инвестиции в Pixar однозначно самым большим источником его благосостояния.

Pixar в одночасье восстановил доминирующую позицию Disney в анимации, выпустив в дальнейшем целый караван хитов, в том числе «Тачки» (Cars), «Рататуй» (Ratatouille), «Валли» (Wall-E), «Вверх» (Up), «Историю игрушек-3» (Toy Story 3), «Храбрую сердцем» (Brave), «Головоломку» (Inside Out). Эд и Джон успешно провели переворот в анимации Disney, который в 2013 году выпустил «Холодное сердце» (Frozen), который стал самым кассовым полнометражным анимационным фильмом всех времен. Также Стив, чье здоровье продолжало трагически ухудшаться, был освобожден от бремени руководства Pixar.

В лице Эда, Джона и Айгера он нашел верных друзей и партнеров, с которыми мог поделиться идеями и советами и насладиться последующим триумфом. Эта покупка с любой точки зрения не могла бы быть более успешной.

С любой, кроме, пожалуй, одной.

– Ты кажешься расстроенным, – спросила меня Хиллари примерно через неделю после объявления о продаже.

– Черт его знает, – сказал я. – Может, немного.

– Как ты себя чувствуешь?

Мне было тяжело это признать. Каждая клетка юриста, финансового директора, стратега и члена совета директоров говорила во мне, что продажа Pixar была правильным шагом, подходящим шагом, самым лучшим завершением игры в этой фазе истории Pixar. У меня не было в этом сомнений. Я также видел конец дороги для Pixar и для меня. Как только Disney купил Pixar, совет директоров Pixar был распущен и все мои формальные связи с ним прекратились. Мое путешествие с Pixar закончилось.

С момента первого звонка Стива прошло почти двенадцать лет. Двенадцать лет, за которые я едва ли смогу вспомнить день, когда не волновался за благополучие Pixar. Даже оставив свои повседневные обязанности, когда я был в совете директоров, я каждую неделю или две непременно обсуждал со Стивом связанные с Pixar вопросы. Волнение и Pixar были большой частью моей жизни.

– Возможно, отпустить Pixar будет сложнее, чем я думал, – сказал я.

Хотя я все же не понимал точно почему. В конце концов, это был бизнес, это была шахматная партия, это было принятие правильных решений. Прежде я уже уходил от других своих занятий. Но в этом меня что-то держало. Чувство было похоже на то, что я испытывал, отводя детей в первый раз в школу или наблюдая, как они школу заканчивают. Почему я так чувствовал?

Может быть, потому, что Pixar во многом был для меня как ребенок: добрый, невинный, игривый, полный чудес и надежд. Работа в Pixar требовала должного количества восприимчивости, смиренности и деликатности. Эд, Стив, Джон и я берегли его. Мы вкладывали себя в него, подталкивая друг друга, учась друг у друга, помогая друг другу. Мы старались делать все, что могли, чтобы питать и защищать все, что сделало Pixar прекрасным.

Я вспоминал те годы в Пойнт-Ричмонде, штата Калифорния, где нефтеперегонный завод через дорогу был самым заметным ориентиром при поисках неприметного офиса Pixar, скромного дома, хранившего в себе волшебство. Мне нравилось, как Pixar раскрывался для своих посетителей чередой сюрпризов, которые поражали их в самое сердце и не скоро забывались.

 

Я вспомнил трудности, связанные с выделением опциона на акции и волнением о том, останутся ли наши лучшие люди с Pixar и дальше. Я вспомнил радостное волнение моей семьи на премьере «Истории игрушек» и как мы в тревоге ждали дома телефонного звонка, в котором нам сообщат о кассовых сборах первого уик-энда.

Я видел себя впервые стоящим у столов креативных и технических чародеев Pixar, проникнутым восхищением к их работе. Я почти со смехом смотрел на наши первые заходы в индустрию развлечений, на то, как мы мастерили финансовую модель нашего первого фильма. Я вспомнил, как мы со Стивом спорили по поводу каждого преобразования, каждой возможности, касавшейся стратегии и бизнеса Pixar.

Я помнил триумфальное IPO Pixar и полный препятствий путь, который пришлось преодолеть на пути к нему. Я восстановил в памяти и долгие, медлительные переговоры с Disney, которые привели Pixar на курс к реальным доходам и превращению в мировой бренд.

Однако теперь все это было позади. Pixar был в новых руках, в надежных руках, в руках, которые отныне будут о нем заботиться. Без сомнения, меня ожидали новые приключения, но, думаю, стоило оглянуться назад и посмотреть, как этот период моей жизни исчезает из виду.

Я не мог не думать о том, как чувствовал себя отец Немо, Марлин, в той прекрасной сцене «В поисках Немо», когда он уже не может хоть немного собраться с силами, чтобы продолжать поиски сына. Новая спутница Марлина, Дори, в своей очаровательной, эксцентричной, невинной манере говорит ему: «Ты знаешь, что делать, когда жизнь подводит тебя». А потом начинает петь в своей милой, восторженной манере:

 

Просто продолжай плыть,

Просто продолжай плыть,

Просто продолжать плыть, плыть, плыть.

 

Именно это мне и нужно было делать.

 

 

Часть IV