Том Питерс и Р. Уотерман

Основная цель формирования ключевых ценностей или принципов деятельности предприятия - создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его определенный образ, имидж предприятия.

Герт Хофстеде

Он проводил свои изыскания в 70-ти странах мира, в результате чего сформулировал четыре факторные модели ценностей.

С. Йошимури

Провел сравнительный анализ японской и западноевропейской организационной культуры. Этот анализ основан на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организаций.

У. Нойман

Определил американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций.

У.Оучи

Разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления. Оучи находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Чарлз Ханди

Предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

Эдгар Шейн

Анализируя структуру организационной культуры, Эдгар Шейн в 1981 г. предложил выделить три её уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой.

Сильная и слабая организационная культура

Сильная организационная культура – культура, кото­рая характеризуется высокой степенью своего разви­тия, поддерживается большинством членов организации и является стабильно доминирующей.

Признаки сильной организационной культуры:

Разделяемость (толщина) – вовлечение в органи­зационную культуру большого числа персонала организаци, в данном случае опре­деляется как степень, в которой персонал конкрет­ной организации придерживается доминирующих организационных ценностей, норм и правил и при­знает их. Степень разделяемости определяется дву­мя параметрами:

1) осведомленностью – знанием организационной философии, основ поведения в организации, тра­диций, ценностей и норм;

2) системой поощрения (мотивации) – проявляет­ся в стимулировании труда, мотивации к деятель­ности индивидов, принимающих доминирующие организационные ценности, посредством карь­ерного роста, повышения заработной платы, премий и положительной репутации члена

Признаки:

Интенсивность – степень проявления преданно­сти членов организации основным ценностям. Про­является в качестве индивидуальных мотивов, стрем­лении к поддержке ценностей, норм и философии организации и определяется факторами вхождения персонала в организацию и его адаптации;

Приверженность – желание сотрудников оста­ваться членами организации, прилагать максималь­ные усилия в ее интересах и принимать ее ценности и цели.

Особенности сильной организационной культуры:

– формируется сильными лидерами (руководителя­ми);

– одновременно является фактором стабильности и дестабилизации организации;

– может стать блокиратором инновационного разви­тия организации.

Слабая организационная культура – культура, кото­рая характеризуется низким уровнем сплоченности кол­лектива, отсутствием ценностно-ориентационного един­ства, разрозненностью членов, наличием субкультур.

Низкие экономические показатели (отсутствие рос­та прибыли и рентабельности производства, малая конкурентоспособность и адаптивность к внешней среде);

Неудовлетворительные психологические показате­ли (низкая степень удовлетворенности трудом у пер­сонала, низкая самооценка, высокий уровень кон­фликтности, недемократичность управленческого стиля, кадровая нестабильность);

 Плохие управленческие показатели (низкая степень управляемости, узкий спектр делегирования полно­мочий, неэффективность управленческого воздей­ствия).

Особенности слабой организационной культуры:

является следствием управленческого бездействия;

 проявляется в отсутствии коллективного единства по отношению к ценностям;

доминирующие ценности не носят всеобъемлюще­го характера.