Цели и задачи управления персоналом

Главными целями управления персоналом являются: обеспечение организации кадрами и эффективное использование кадров.

Задачи управления персоналом - н аправления кадровой работы, определение целей работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации

 Основная задача УП – побуждение персонала к максимально эффективному и производительному труду.

Любая организация в своем развитии проходит 4 стадии:

1. стадия формирования

2. стадия интенсивного роста

3. стадия стабилизации

4. стадия спада (кризиса)

Задачи управления персоналом на разных этапах развития организации:

· На стадии формирования - проектирование организационной структуры, расчет потребности в персонале, формирование кадрового состава, формирование кадровой службы.

· На стадии интенсивного роста – формирование кадровой политики, привлечение и найм нового персонала, оценка кандидатов, расстановка и адаптация новичков.

· На стадии стабилизации - вопросы оценки труда, аттестации персонала, организация работы по обучению и развитию персонала, формированию кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

· На стадии спада – организация работы по сокращению персонала, оценка кадрового потенциала, развитие способностей персонала к изменениям

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

 

Тема 2

 

ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

 

ПЛАН:

 

1. Принципы управления персоналом.

2. Основные концепции управления персоналом.

3. Система управления персоналом, функции и методы управления персоналом.

4. Стратегии управления персоналом на предприятии.

5. Документационное обеспечение работы кадровой службы.

 

1. Принципы управления персоналом.

Построение системы УП опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы УП любого предприятия.

Принципы управления персоналом - нормы, правила, требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации.

Принципы, положенные в основу УП разделяются на общие и частные:

В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются принципы:

1) научности в сочетании с элементами искусства;

2) целенаправленность;

3) комплексность;

4) системность;

5) регламентация;

6) специализация;

7) стабильность;

8) сочетание субсидиарности и коллегиальности.

1)Принцип научности в сочетании с элементами искусства является исходным принципом, без применения научных методов невозможно правильно определить потребность организации в кадрах, осуществить точную оценку претендентов, их надежных отбор. В тоже время ведение кадровых интервью, аттестации и т. п. требует искусства импровизации, умения общаться с людьми, убеждения их в своей правоте;

2) Принцип целенаправленности означает ориентированность на решение конкретных кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией;

3)Комплексность определяет проведение мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия и что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов:

Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач.

С организационными факторами тесно взаимодействуют право­вые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала со­временными средствами производства и оргтехникой.

Материальные факторы определяют конкретные формы матери­ального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

4 )Принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой.

5)Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и установление контроля за их выполнением. Объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда.

  Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:    

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

6)Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ. Что приводит к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

7)Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения.

К частным принципам  относятся соответствие функций управления целям производства:

- индивидуализация подбора кадров ( подбор, высвобождение, продвижение кадров с учетом пожеланий конкретного работника, оплата по результатам труда),

- демократизация работы с кадрами ( учет коллективного мнения работников при приеме кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства).

- информатизация кадровой работы.

- учет психологической совместимости при подборе кадров.

 

2. Основные концепции управления персоналом.

Управление персоналом организации подчиняется ряду закономерностей:

· соответствие системы управления целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства;

· необходимость учета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы управления персоналом;

· оптимальное сочетание централизации децентрализации управления персоналом;

· с развитием организации изменяется состав и содержание функций управления персоналом;

· закономерность минимизации ступеней управления персоналом.

Управление персоналом основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического:

1. концепция использования трудовых ресурсов(кадровый менеджмент);

2. управления персоналом;

3. управления человеческими ресурсами;

4. управления человеком.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

- обеспечение единства руководства – подчиненные получают приказы только от одного начальника;

- соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как коммуникации и принятия решения;

- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких условиях не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

- достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным, если ему не даны соответствующие полномочия;

- обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями организации;

- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей.

Концепция трудовыми ресурсами опирается на бюрократическую организационную культуру.

Органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, при котором кадровая функция из принятия и увольне6ния постепенно стала развиваться и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры, оценку работников и повышение их квалификации.

В рамках органического подхода последовательно сложились 2 концепции:

1. концепция управления персоналом, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятии как цели, потребности, мотивы, а также формирование, становление, роста, спада или возрождения организации. Концепция управления персоналом опирается на органическую организационную культуру (забота о работниках, условиях труда, морально-психологическом климате в коллективе)

2. концепция управления человеческими ресурсами рассматривает организацию как собрание частей соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Концепция управления человеческими ресурсами опирается на предпринимательскую организационную культуру.

Органический подход основывается на следующих принципах:

- необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация;

-организация это взаимосвязанные и межорганизационные подсистемы, где выделяются ключевые подсистемы и анализируются способы управления их отношениями со средой, и определяется набор ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания;

- между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции. 

  Развивающийся в последнее время гуманистический подход исходит из концепции управления человеком и из представления организации как культуры, которая дает понять, каким образом через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организации. Если экономический и органический подходы подчеркивали структурную сторону организации, то гуманистический показывает, как можно создавать организацию и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий, навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей. В рамках гуманистического подхода предложены понятия организации – как культуры, а человека – как развивающегося в рамках определенной культуры. Реализовывать  функцию управления персоналом можно только в рамках подхода – управления человеком, который придерживается определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

 Современный уровень управления предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа.

Выделяются следующие основные исторические типы организационных культур:

-  органическая – преобладает доктрина человеческих отношений;

-   предпринимательская – доктрина концентрации индивидуальной ответственности;

- бюрократическая – доктрина научной организации труда

- партиципативная – доктрина командного менеджмента (основана на процессе делегирования полномочий)

.   Для правильного определения задач, функций и этапов работы с кадрами принципиальное значение имеет разработка концепции управления персоналом.

                  Концепция управления персоналом  - это система теоретически -методических подходов к определению сущности содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления трудовыми ресурсами, а также социально-экономических и психологических механизмов её реализации в условиях функционирования организации.

Основу концепции управления персоналом  организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией.

 

         Она включает в себя совокупность факторов и процедур управления деятельности с кадрами.

             

          К.У.П. должна учитывать воздействие на поведение кадров 6 активных факторов:       

 

1. технико-технологические факторы производства, влияющие на изменение структуры и форм занятости; пересмотр организации труда, включая усиление роли трудов, функций и групповых форм деятельности.

2. административно-управленческие факторы, включающие иерархическую структуру организации, в которой основное средство воздействия на людей - это отношения власти и подчинения, предполагающие возможность административно-должностного давления на подчинённых сверху, с помощью приказа, принуждения, либо контроля за распределением вознаграждений и санкций, в т.ч. и в отношении материальных благ (заработная плата, премия, льготы, штрафы);

3.  социально-экономические факторы, – в состав которых входят: создание новых, экономически эффективных форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюза и администрации организации, усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами, применение передового международного опыта управления кадрами.

4. личностные факторы – включающие в себя создание системы непрерывного обучения кадров, ориентацию системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, поддержку экономической активности работников, привлечение их к разработке и реализации управленческих решений.

5. социально-культурные факторы, – в системе которых, решающую роль играет совокупность социальных ценностей, норм, установок, стандартов поведения, которые регламентируют действия личности или коллектива, побуждая их вести себя определённым образом без видимого принуждения со стороны руководства.

6. факторы динамики рабочей силы, товаров и услуг, представляющие собой сеть изменений в отношениях, основанных на купле-продаже способностей к труду, производственной продукции и услуг, отношениях собственности, равноправии или согласовании интересов продавца и покупателя, нанимателя рабочей силы и наёмного работника.

Кроме учёта факторов, разработка К.У.П.  организации предполагает:

- разработку методологии УП.

- формирование системы УП.

- разработку технологии УП.

  МЕТОДОЛОГИЯ УП заключается в рассмотрении сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения работников, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов УП.

 

СИСТЕМА УП предлагает формирование целей, функций, организационной структуры УП, вертикальных и горизонтальных, функциональных взаимодействий руководителей и специалистов в процессе принятия и реализации управления решений.

ТЕХНОЛОГИЯ УП представляет собой совокупность приёмов, способов, форм и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и увольнения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Регламентируется специальными нормативно-методическими документами (нормы, нормативы, должностные инструкции, положения, стандарты предприятия, схемы документооборота, схема функционирования взаимосвязей).

Системный характер концепции управления персоналом предполагает наличие в ней определенной структуры, которая включает:

- основополагающие взгляды человека в обществе, организации и мотивационный механизм, действующий в организации;

- уровень профессионализма управляющих;

- кадровые технологии, применяемые в организации;

- правовые основы управления персоналом.

Функциональные направления кадровой концепции:

-определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации и перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии развития;

 - выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения персонала, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- определение путей развития кадров, обучение, переобучение, повышение их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижение, омоложение, стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- развитие социальных отношений;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе.

В зависимости от ориентации кадровой концепции на тот или иной управленческий процесс, можно выделить такие взаимосвязанные элементы кадровой концепции, как планирование, организация, регулирование, контроль, учет.

Субъектом кадровой концепции  является линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и отвечающий за разработку и реализацию кадровой концепции.

Объектом кадровой концепции является персонал организации, а именно трудовой коллектив, удовлетворяющий требованиям сохранения единства цели и поддержания основного свойства системы управления персоналом.

 

3. Система управления персоналом, функции и методы управления персоналом.

Система управления персоналом является основой управления организации, поскольку реализует основную задачу управления – организацию деятельности. Эффективность управления напрямую зависит от качества управления персоналом. Для повышения эффективности управления персоналом выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Изначально необходимость в управлении персоналом заключается в обеспечении соответствия субъективного профессионального опыта, носителем которого являются люди, объективному профессиональному опыту, заложенному в структуре должностей и рабочих мест. Решение данной задачи носит динамичный характер, что обусловлено постоянно изменяющимися факторами внешней и внутренней среды

Внешнюю среду по отношению к организации можно рассматривать как:

1. среда прямого воздействия - включает факторы, непосредственно влияющие на функционирование организацию и испытывающие на себе прямое влияние этого функционирования. К ним относятся трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства, трудовые ресурсы, потребители, конкуренты, поставщики, характер рынка труда.

2. среда косвенного воздействия – включает факторы, которые могут не оказывать прямое немедленное воздействие на деятельность организации, но тем не менее сказываются на ней. К ним относятся состояние экономики, НТП, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов.

Внутренняя среда организации  определяется отношениями членов коллектива между собой и к организации в целом. Кроме того, в самой организации имеются факторы, влияющие на определенные элементы управляющей системы, особенно на поведение и позицию руководителей и сотрудников. К внутренним факторам относятся демографические, технико-организационные, социально-экономические, и социально психологические.

Также необходимость внедрения СУП обусловлена:

- готовностью руководителя предприятия или его команды оценить значение управления персоналом в реализации профессиональных возможностей персонала;

- наличием финансовых возможностей создания системы управления персоналом;

- обеспеченностью организации подготовленными специалистами по управлению персоналом.

Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве все это представляет собой Систему УП, которая характеризуется такими параметрами как:

1. соответствие персонала целям и миссии организации (уровень образования, квалификация, отношение к работе);

2. эффективность системы работы с персоналом - соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

3. избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

4. сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

5.  структура интересов и ценностей, существующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

6. ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

7. интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы развития персонала.

Эффективность управления персонала определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

    Функции системы УП нацелены на формирование кадровой службы, включая обеспечение внутренних условий ее функционирования. Под кадровой службой организации понимают совокупность структурных подразделений, основу содержания работы которых составляют:

       -формирование кадров организации (планирование, отбор, наем, высвобождение, анализ текучести кадров);

       -развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

       -совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

   Кадровая служба путем формирования штатного расписания и должностных инструкций выстраивает свою правовую основу организационного порядка и культуры. Основным структурным подразделением по УП является ОТДЕЛ КАДРОВ, который решает задачи: организация обеспечения кадрами, оформление и учет приема на работу,  увольнение, перемещение, профориентация, обеспечение правильного использования и занятости работников.

В рыночных условиях задача кадровой службы состоит в том, чтобы постепенно преобразоваться в систему управления персоналом, которая должна оказывать помощь в развитии бизнеса, рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Постепенный переход от пассивного содействия к активному влиянию на конечные итоги работы организации - т.е. переход от отделов кадров к системе управления персоналом, возможен не сразу, постепенно, через организацию отделов персонала.

 

	отдел кадров		отдел управления персоналом		система управления персоналом

      

 

         Перечень структурных подразделений отдела управления персоналом и основных функций, возлагаемых на них:

  1. Планирование и маркетинг – связаны с разработкой кадровой политики и стратегии УП, анализом кадрового потенциала, изучением динамики рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, поддержание взаимосвязи с источниками, обеспечивающими организацию кадрами – вузами, техникумами, институтами повышения квалификации. 

   2. Управление наймом и учётом персонала – осуществление процедуры подбора и расстановки кадров, организация системы учёта кадров и их движение внутри организации.

3. Управление трудовыми отношениями – (отношения руководителя и подчиненными соподчинение и взаимодействие между звеньями управления и между работниками).

4. Обеспечение нормальных условий труда (изучение условий труда персонала, разработка инструкций по технике безопасности. расследование несчастных случаев).

5. Управление развитием персонала (разработка мероприятий по повышению квалификации, подготовки и переподготовки кадров).

 6. Управление мотивацией поведения персонала – включает мотивацию трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку системы оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях, определение и осуществление различных форм морального и оранизационно-должностного поощрения персонала (перемещение по должностной лестнице).

7. Управление социальным развитием:

-социокультурные условия - быт, условия работы, медицинское обслуживание, социально-эмоциональный климат; 

-социально-экономические условия - это премии, льготы, субсидии.  

  8. Развитие организационной структуры управления – анализ структуры аппарата управления, формирование кадров резерва, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.

9. Правовое обеспечение системы УП - правовое регулирование трудовых взаимоотношений (соблюдение законов, норм, стандартов, использование специальных нормативно- методических документов).

10. Информационное обеспечение системы УП – работа с кадровыми документами, выдача, хранение соответствующих документов, подготовка отчётов, составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих.

 В настоящее время начинают создаваться службы УП нового типа. Такие службы организуются на базе отделов кадров, отделе организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и т.д. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых до стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, предотвращения конфликтов, изучения рынка трудовых ресурсов.

К новым функциям кадровых служб можно отнести:

* Контроллинг персонала, задачами которого являются:

       - создание и анализ информационной базы по персоналу;

       - изучение влияние распределения сотрудников по рабочим местам и результаты работы организации;

       - оценка социальной и экономической эффективности применения различных методов управления;

       - обеспечение условий для координации планирования персонала и других сфер деятельности организации и пр.

* Кадровый консалтинг - консультационные услуги, оказываемые руководителям по вопросам содержания, методов работы с персоналом, определения потребности в кадрах, осуществления программ их поиска, отбора, подготовки и использования. Консалтинг помогает также выявлять потребности разных категорий персонала в повышении квалификации, оценить выгоды от обучения руководителей и специалистов, возможности мотивации обучающихся сотрудников, определять профессионально важные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие функции.

*Кадровый маркетинг включает совокупность мероприятий:

- по формированию философии, стратегии привлечения трудовых ресурсов;

- оценке потребностей в персонале и выбору способов их удовлетворения;

- изучению внешнего и внутреннего рынка труда и их сегментации(выделение различных категорий работников и реализация в отношении них специальных кадровых подходов);

- анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений;

- распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию;

- поиску и привлечению на работу необходимых работников.

*Работа с посредническими фирмами по подбору кадров, которые предоставляют временных и постоянных работников без установления отношений прямого найма. Применение аутсорсинга персонала   - передача функций по подбору кадров и ведение кадрового делопроизводства стороннему исполнителю.

Под аутсорсингом иногда понимают и лизинг персонала, аутстаффинг и оффшоринг персонала.

Лизинг подразумевает не только предоставление персонала обусловленной квалификации, но и предварительный подбор этого персонала, его специальную подготовку, обучение и уже затем – сдачу его в аренду заказчику.

Аутстаффинг  подразумевает предоставление заказчику дополнительных сил в виде обученного персонала для совместной работы с персоналом заказчика аналогичной квалификации.

Оффшоринг персонала - внешний аутсорсинг, перевод рабочих мест в другие страны.

Причины аутсорсинга:

- отсутствие высококвалифицированных кадров для выполнения кадровых функций (трудоемкая процедура подбора персонала, его удержания и оценки)

- распределение юридической ответственности, т.е получение грамотного юридического сопровождения со стороны исполнителя аутсорсинга.

- сокращение расходов на поиск кандидатов.

Преимущества аутсорсинга:

- уменьшение численности штатов;

- сокращение налогов и административных расходов.

Это особенно выгодно для малых предприятий, а если работники находятся в составе более крупной компании, они получают многие льготы, предоставляемые ее персоналу.

*Мониторинг - постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом:

- за состояние кадров, их динамикой, в том числе текучестью;

- балансом трудовых ресурсов;

- эффективностью стимулирования;

- обучением и повышением квалификации;

- удовлетворенностью работой;

- процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения;

- трудовой и технологической дисциплиной.

*Внедрение автоматизированных систем управления («АСУ-кадры», «Подготовка кадров») с целью максимально упростить и облегчить процесс накопления и обработки кадровой информации, а также для хранения необходимой личной и производственной информации о работниках, перемещениях, увольнениях.

*Организационно- кадровый аудит, т.е. оценка соответствия кадрового потенциала организации, ее целей и стратегии. По результатам кадрового аудита можно выявить:

- обеспеченность организации кадрами, их качество;

- степень управляемости персонала, связанные с ним проблемы;

- адекватность механизмов принятия решений по персоналу;

- тип организационной культуры;

- причины конфликтов;

- потребность в обучении и т.п.

Объектами кадрового аудита являются (рис. 1):

 

 

1.Процессы (

 

-

 

 

Рис.1. Объекты кадрового аудита

 

Количественный состав службы УП определяется:

- организационно- штатными структурами;

- уставом предприятия;

- общей численностью работников предприятия;

- конкретными условиями и характерными особенностями предприятия, связанными со сферой его деятельности;

- масштабами и разновидностями отдельных производств;

- наличием филиалов;

- социальной характеристикой предприятия;

- сложностью и трудоемкостью решаемых задач;

- квалификацией работников.

Организационная структура СУП - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц, конкретизирующих место и роль СУП в общей системе управления организацией.

   Формирование организационной структуры включает этапы:

- структуризацию целей УП;

- определения состава функций управления, позволяющих реализовать эти цели;

- формирование состава кадровой службы;

- определение прав и ответственности работников службы, построение конфигурации организационной структуры.

Организационная структура УП определяется факторами:

Объективными – размер предприятия, квалификация кадров, отношение руководства к вопросам УП;

Субъективными – взаимоотношения в коллективе и определение прав и ответственности структурных подразделений.

Структурное положение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Данная структура подразумевает сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной  подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения;

 

Вариант 2: кадровая служба в качестве штабного органа структурно   подчинена высшему руководству организации. Данный вариант наиболее приемлем  на начальных этапах развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначному второму уровню управления;  

 

 

 

 

Вариант 3:  кадровая служба организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления в качестве равнозначной подсистемы управления наряду остальных подсистем управления.

 

 

Вариант 4: кадровая служба подчинена высшему руководству. Данная структура целесообразна на стадии развития организации т.к. на этом этапе высшее руководство выступает как штабное звено с приоритетом консультативных функций или для малых предприятий где не существует кадровой службы и кадровые вопросы решает сам руководитель

            Эффективность УП во многом определяется применением методов, при помощи которых вырабатываются способы воздействия на коллектив и отдельного работника для осуществления производительной деятельности (Рис. 2).

 

 

 

Рис.2. Методы управления персоналом

 

     АДМИНИСТРАТИВНЫЕ имеют прямой характер воздействия на работника и ориентированы на формирование дисциплины труда, чувства долга, стремление человека к овладению культуры труда.  К ним относятся:- формирование структуры органов управления,- утверждение административных норм;- правовое регулирование;- издание приказов, распоряжений;- инструктирование, отбор и расстановка кадров;- разработка должностных инструкций и стандартов организации;-административные санкции и поощрения.

 

Рис. 3. Классификация административных методов управления персоналом

 

Административные методы управления осуществляются в виде 5 основных способов: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие направлено на организацию производства и включает:

 организационное регламентирование – положения о функциях структурных подразделений, права, обязанности их руководителей и сотрудников;

организационное нормирование – разработка технических, технологических, эксплуатационных нормативов, трудовых нормативов, финансовых и организационно- управленческих;

организационно-методическое инструктирование – инструкции, действующие в организации, должностные инструкции, методические указания по выполнению работ, рабочие инструкции последовательности трудовых операций.

Распорядительные воздействия  осуществляются в форме приказа, распоряжения, которые являются правовыми актами ненормированного характера, придают юридическую силу управленческим решениям, также предполагают контроль и проверку исполнения.

Материальная ответственность и взыскания выражается в обязанности работников возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трех условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействия работника; нарушение правовых норм по вине работника.

Административная ответственностьи взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания: предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ_ носят косвенный характер управленческого воздействия, основывается на материальном стимулировании и мотивации эффективной деятельности работников. Путем совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических  методов управления.

 

 

Рис. 4. Классификация экономических методов управления персоналом

В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается роль экономических методов управления персоналом. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли и наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

     СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ имеют косвенный характер воздействия и основаны на использовании морального воздействия – метода убеждения и социального механизма воздействия – система взаимоотношений в коллективе, социальные интересы и потребности. Базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Социологические методы позволяют определить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации, найти решения в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые решения, связать мотивацию людей с конечными результатами производства.

 

 

Рис. 5. Схема классификации элементов, регулируемых социологическими методами

 

Знание социологических методов управления позволяет руководителю объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-0психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.

Психологические методы направлены на конкретную личность человека и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образцам, поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

 

Рис. 6. Схема классификации элементов, регулируемых с помощью психологических методов

 

Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на работников и отдельно взятого человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных элементов, регулируемых социально-психологическими методами. 

 

4.Стратегии управления персоналом на предприятии.

Система управления персоналом на предприятии функционирует в определенных условиях: на нее оказывают влияние конъюнктура рынка труда, государственное регулирование рынка труда, качество жизни людей, демографическая ситуация, образовательный уровень населения, его культура и прочие социальные процессы.

  В зависимости от характера воздействия этих факторов задается направление функционирования системы УП предприятия. Оно устанавливается с помощью стратегии и политики управления персонала.

Стратегическое управление персоналом – приведение человеческих ресурсов в соответствие со стратегией организации.

  Стратегия УП – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

   Элементами стратегии УП являются:

- цель деятельности организации;

- система планирования организации;

- отношение высших управленческих кадров;

- организационная структура служб УП;

- критерии эффективности системы УП;

- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

- образование управляющих (на всех уровнях управления);

- взаимосвязь с внешней средой (профсоюзы, законодательство, рынок труда).

Составляющими стратегии управления персоналом является:

- отбор персонала, включающий планирование рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение или возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций т.д.

- развитие персонала.

Черты стратегии УП:

- носит долгосрочный характер из за нацеленности на разработку и изменение структуры персонала, всей системы УП и ее элементов, мотивации, психологических установок;

- связь стратегии УП со стратегией организации в целом, где учитываются многие факторы внешней и внутренней среды, изменение которых влечет корректировку или смену стратегии, требует смены стилей и методов управления.

Существуют следующие виды стратегий:

- стратегия предпринимательства;

- стратегия динамического роста;

- стратегия прибыли (рациональности);

- стратегия ликвидации (сокращение инвестиций по определенным направлениям);

- стратегия резкого изменения курса.

Разберем виды стратегий по их составляющим:

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые формы деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств), либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации, которая решила воплотить новую идею.

· прием на работу осуществляется из числа людей, обладающих высоким трудовым потенциалом и компетенцией.

· оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам.

· вознаграждение осуществляется достаточно часто, т.к. создается высокий уровень мотивации работников всеми формами участия в реализации стратегии.

· возможности роста работников достаточно важны, повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках  стратегии динамического роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Успех данной стратегии основан на квалификации и преданности специалистов, а также умении адаптироваться к изменениям и быстро приобретать недостающую компетентность.

· набор осуществляется из числа наиболее способных работников и привлечением высококомпетентных специалистов.

· вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективности работы в группе.

· развитие сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации.

   Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Задача - производить больше продукции при минимальных затратах. Если происходит снижение прибыли или ухудшение качества продукции применяют различные формы привлечения работников к решению данной проблемы.

· набор осуществляется из числа специалистов, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный набор).

· развитие сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации.

Стратегию ликвидации  выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Большое значение приобретают социальные меры защиты работников в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (неполная рабочая неделя, неполный рабочий день, внутренние перемещения и т.д.)

· набора специалистов не производят, отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

· вознаграждение исключительно в соответствии с должностными окладами, другие формы стимулирования не применяются.

· повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых работников.

  Стратегия резкого изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового и расширение своего рынка. Задача в изменении всей системы управления и отношений в организации. Главное в этой стратегии состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности.

· набор осуществляется среди своих сотрудников при оценке развития их трудового потенциала.

· вознаграждение в ближайшей перспективе не реально.

· развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение, создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить сотрудникам новые продвижения по должности, развитие карьеры.

 

         Опыт применения стратегий фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на одном варианте, чаще общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегии, причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами.

          В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений организации.

           Этапы стратегического планирования УП:

1. Формулировка видения стратегии

2. Выработка стратегии

3. Выявление организационных компетенций

4. Разработка плана действий по реализации стратегии

5. Реализация плана.

 

5.Документационное обеспечение работы кадровой службы.

 

   Делопроизводство -  полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

  Цель делопроизводственного обеспечения - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом.

   Требования к оформлению документов кадровых служб:

А) документы оформляются в соответствии с действующими государственными стандартами унифицированных систем документации.

Б) документы составляются в соответствии ГОСТом и имеют юридическую силу.

   Нормативно-методическое обеспечение кадровой службы – это совокупность документов организационно-регламентирующего, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством предприятия.

   Система документации подразделяется:

- плановая документация (плановые задания по кадровым вопросам, плановые расчеты численности, оплаты труда и т.д.);

- первичная учетная документация (табель учета рабочего времени, ведомость документы по учету труда и заработной платы, ведомость по начислению заработной платы и др.);

- отчетно-статистическая документация (формы отчетов по производительности труда, высвобождению работников и т. д.);

- социальная документация (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию);

- кадровые документы (личные дела работников, включающие личный листок по учету кадров, личную карточку работника, анкету, автобиографию, копии документов(паспорта, страхового свидетельства, документа об образовании, документы воинского учета- для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на воинскую службу), трудовые книжки, пенсионные дела).

- организационно- методические и методические документы (положение о формировании кадрового резерва, положение о содействии адаптации работников, рекомендации по набору и отбору персонала, положение об урегулировании взаимоотношений в коллективе; положение об оплате и стимулированию труда);

- организационно-распорядительная документация (акты, инструкции, положения, распоряжения, постановления, правила, приказы, протоколы, устав, график отпусков, штатное расписание, трудовые договора (контракты) и др.);

На основе типовых документов с учетом особенностей организации службами УП разрабатываются документы для внутреннего пользования.

Правила внутреннего распорядка являются необходимым - организационно-распорядительным документом, касающимся трудовой дисциплины, Включает следующие разделы:

-общие положения (каким видом деятельности занимается организация, какими правовыми документами руководствуется в своей деятельности), - порядок приема и увольнения работников, - основные обязанности рабочих и служащих, _ основные обязанности администрации, - рабочее время и его использование, - поощрения за успехи в работе:- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция.

Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения, его задачи, функции, права и ответственность.

Типовая структура положения включает следующие разделы:

- общие положения, где оговаривается кому, подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности

-     задачи подразделения,  решаемые для достижения целей организации

- оргструктура подразделения - схема линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения

- функции подразделения- направления деятельности, характеризующие направленность подразделения

- взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого кому, сроки и периодичность)

- права подразделения в пределах, возложенных на него функций

-    ответственность подразделения  в рамках  предоставленных полномочий за некачественное и несвоевременное их выполнение.

 

Должностная инструкция- это документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий. Это так называемый типовой вид. А может разрабатываться конкретно для каждой должности в соответствии с конкретными условиями и структурой организации.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы и работы, которые должны выполняться по данной должности, на рабочем месте, а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию.

Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы.

Анализ содержания работы состоит из:

- описания содержания работы (что должно быть сделано);

- характеристики исполнения работы (как она должна быть выполнена);

-анализ типа выполняемых операций;

- анализ взаимодействия в коллективе;

 -анализ форм организации труда;

-определение режимов работы;

- выявление условий труда;

- проектирование и описание рабочего места.

После анализа содержания работы определяются требования к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы, более точно определяются навыки, знания, квалификация и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера.

Требования, предъявляемые к исполнителю:

- общие требования (возраст, пол, семейное положение);

- образовательные (общее, высшее и профессиональное);

- состояние здоровья; 

- психофизиологические качества и личностные характеристики (темперамент, характер, коммуникабельность, общительность, ответственность).

Требования к работнику, предложенные профессором Алексом Роджером включают противопоказания к той или иной должности.

Должностная инструкция согласовывается с профсоюзным комитетом и утверждается непосредственно руководителем, при необходимости согласовывается с юристом и дается работнику для ознакомления под подпись.

Текст должностной инструкции состоит из следующих разделов:

- Общие положения. Здесь устанавливается сфера деятельности работника, порядок назначения и освобождения от должности, определяются квалификационные требования, подчиненность работника и должностные лица, которыми он руководит. Перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться специалист в результате своей деятельности.

- Функции. Определяются направления деятельности и связанные с ним функции.

- Должностные обязанности.  В этом разделе перечисляются конкретные задачи, возложенные на работника, указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д..

- Права. Определяются права, предоставляемые для выполнения возложенных функций и обязанностей.

- Ответственность. Устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение должностных обязанностей.

- Взаимоотношения по должности. Перечисляется круг должностных лиц, с которыми осуществляются служебные взаимоотношения и обмен информации, указываются сроки получения и предоставления информации, определяется порядок подписания, согласования или утверждения документов.

Основанием для внесения изменений должностную инструкцию является приказ руководителя предприятия.

Должностные инструкции должны быть заменены и заново утверждены в следующих случаях:

- при изменении названия предприятия или структурного подразделения;

- при изменении названия должности;

- при смене фамилии (если инструкция именная).

Видом организационно-распорядительного документа является коллективный договор -это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией предприятия по регулированию их взаимоотношений в процессе хозяйственной деятельности в течение календарного года. Законодательная основа Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях». Разрабатывается при непосредственным участии отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела.

    Также с каждым работником заключается трудовой договор (контракт)- это юридически оформленный договор между двумя сторонами, который включает следующие сведения:

- имена сторон (работодателя и работника);

- наименование работы;

- права и обязанности работника и работодателя;

- дата начала работы (и дата окончания действия контракта, если он заключен на определенный срок);

- тарифная ставка или указание способа расчета заработной платы;

- периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная и другая);

- праздничные дни и их оплата;

- количество дней выходных и отпуска;

- правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

- срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление об увольнении до ее фактического прекращения.

- испытательный срок.

После заключения трудового договора работник под роспись должен быть ознакомлен: с коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, инструкциями по технике безопасности, положением об охране труда, положением об оплате труда, о премировании работников, положением о структурном подразделении, в которое принимается работник, должностной инструкцией, положением о служебной, коммерческой тайне предприятия, перечнем сведений, содержащих служебную коммерческую тайну.

 Согласно правилам трудового законодательства (ст. 68 ТК РФ «Оформление приема на работу») прием на работу оформляется приказом работодателя, который издается на основании заключенного трудового договора. При этом такой приказ работодателя приеме на работу объявляется работнику под расписку в 3-хдневный срок со дня подписания трудового договора. Если работнику устанавливается испытательный срок при приеме на работу, он не может превышать 3 месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организации шести месяцев (ст.70 ТК РФ «Испытание при приеме на работу»)

По окончанию испытательного срока сотруднику сообщается о результатах испытания. Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.(ст.77 ТК РФ «Общие основания прекращения трудового договора»).

При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Если действия по уведомлению сотрудника не были произведены работодателем до истечения трех дней до окончания испытательного срока, а испытуемый продолжает работать,он считается выдержавшим испытание.

Тема 3

 

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И ЕЁ ПЛАНИРОВАНИЕ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

ПЛАН:

 

1. Кадровая политика и её основные элементы.

2.Профориентация, обучение и адаптация персонала.

3. Затраты на персонал.

4.Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

 

1.Кадровая политика и её основные элементы.

Государственная кадровая политика – это общегосударственное стратегическое формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала страны.

   Под политикой организации понимается система правил, в соответствии, с которой действуют люди, входящие в организацию.

Главной задачей системы управления персоналом является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

ü увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости;

- использовать на несвойственных работах, на других объектах;

- направлять на длительную переподготовку и т.п.

ü подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

ü набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

ü набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

    Суть кадровой политики - это, прежде всего четкое определение общих и специфических целей работы с кадрами на данном отрез

---

---