Если корпоративная политика слабая

Стратегическое управление человеческими ресурсами не может реально существовать в организации, у которой нет четкой и жизнеспособной стратегии, напрямую связанной с потребностями клиентов. Там, где нет четкой или эффективной бизнес-стратегии, у директора по персоналу есть возможность продемонстрировать свою значимость и участвовать с генеральным директором и командой топ-менеджмента в разработке стратегии, которая будет более точной, более эффективной и / или больше ориентированной на клиента. Руководители HR могут задавать вопросы, которые помогают другим понять, где стратегия неясна или неэффективна. Топ-менеджменту необходимо разработать бизнес-план, в котором сформулирована стратегия, четкий набор вариантов того, как эта организация победит на рынке. Слишком многие лидеры бизнеса разработали «стратегии», которые отражают внутренние интересы или способности лидеров (часто лидеров в области технологий и продуктов), а не внешние интересы реальных клиентов.

В начале своей карьеры Кристенсен был очарован борьбой, которую он видел во многих лидерских группах, за разработку четкой стратегии. Он убедился в том, что отчасти борьба шла из-за разных точек зрения, с которыми лидеры вступали в стратегический разговор. Кристенсен обнаружил, что лидеры, участвующие в разработке стратегии, обычно рассматривают три разные точки зрения. Он осознал, насколько глубоко эти разные перспективы могут влиять на стратегический разговор и роли, которые играют люди.

 Эти перспективы представлены на рисунке:

Некоторые лидеры приходят с точки зрения планирования «того, что я хочу сделать». Это великие провидцы команды. У них есть отличные идеи, и они могут видеть далекие перспективы, но они могут упускать детали и последствия. Другие приходят с точки зрения «что я могу сделать». Это более консервативные люди, которые должны быть уверены, что у них есть все ресурсы, прежде чем они рискнут составить план. Они никогда не будут совершать то, в чем они не уверены. Они являются балластом (sandbaggers - “мешки с песком”, они выбирают только выигрышные стратегии, даже если они самые слабые). Наконец, другие вступают в стратегическую дискуссию с точки зрения выполнения «того, что от меня ожидают». Это могут быть ожидания, которые они получают от генерального директора, правления или кого бы то ни было. Они стремятся оправдать ожидания других, можно назвать их угождающими. В любой группе, работающей над стратегией, в комнате есть люди, которые представляют каждый из этих взглядов. Очевидно, что эти три разные точки зрения приведут к совершенно разным конечным стратегиям. Ни одна из этих стратегий не является правильной и заранее выигрышной. Все они проблематичны, если они представляют собой единственную точку зрения, выраженную или учтенную. Лидеры Blue-Sky без каких-либо сомнений бросили целые организации в пропасть своими безудержными желаниями, надеждами и мечтами. С другой стороны, у sandbagger-ов никогда не хватит смелости сделать первый шаг в реальной конкуренции. А угождающие могут сказать «да» всем, не имея представления о том, как на самом деле выполнить работу. Они не будут предлагать смелую или передовую стратегию, потому что они стремятся делать только то, что от них уже ожидается.

Эффективная команда по разработке всегда представляет каждую точку зрения.

Наличие HR за столом значительно увеличивает вероятность того, что баланс будет соблюден, чтобы обеспечить разработку наилучшей стратегии. HR может быть чрезвычайно полезным для команды в процессе разработки стратегии.