Франчайзинг - торговля именем или прокат торговой марки при обязательном выполнении требований (стандартов) головной фирмы

Франчайзинг – это организация бизнеса, при котором одна компания продаёт

другой компании право на продажу товаров или услуг.

Франчайзи берёт на себя обязательства работать по предоставленной франчайзором схеме, соблюдать установленную им систему правил и стандарты и выплачивать франчайзору сервисную плату.

Франчайзор предоставляет франчайзи право использовать свою торговую марку, репутацию, свои наработки и знания, обеспечивает определённую поддержку на протяжении всего срока деятельности франчайзи.

Франчайзор по контракту передаёт свой бренд и стандарты обслуживания, а вместе с ними и свою репутацию. Предоставляет технологии в обмен на инвестиции.Владелец марки не всегда принимает участие в управлении сетевым отелем.Существуют десятки вариантов сотрудничества между сетью и гостиницей, оговаривающие различные объёмы взаимных обязательств.

Например, московские отели «Марриотт» управляются американской компанией «INTERSTATE», а «Националь» - французской «Меридиен», оставаясь при этом муниципальным предприятием.

Владелец марки может предложить своему франчайзи эксклюзивные территориальные права. Например, некоторые отели сети «Рэдиссон-САС» в Сочи продавались под маркой «Лазурная», обозначая себя сразу двумя брендами (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Два бренда отеля «Рэдиссон САС Лазурная»

Совместные предприятия – очень распространённая в России форма сотрудничества. Например, московские гостиницы: «Рэдиссон-Славянская», «Балчуг Кемпински», «Марко Поло Пресня», «Новотель Шереметьево», «Шератон Палас».

В этом случае сеть становится одним из инвесторов проекта, вкладывая свой капитал, технологии, ноу-хау и участвуя в дальнейших прибылях отеля.

Какие бы формы сотрудничества ни использовались, услуги гостиничного оператора - всегда дорогое удовольствие.

Одно из основных преимуществ такого сотрудничества – доступ к обобщённому опыту тысяч отелей («мудрость по контракту»).

Хранители этой коллективной мудрости – менеджеры оператора. Как правило, компания-оператор подбирает персонал на ключевые позиции:

· генерального менеджера;

· директора по продажам и маркетингу;

· директора ресторанной службы;

· шеф-повара.

Весь руководящий персонал отеля проходит регулярное повышение квалификации в Академии Сети. Дочерние предприятия берут на себя обязательства строго следовать стандартам головной сети (а это около 1 500 критериев по 26 службам отеля). Контракт заключается, как правило, на 3 года. За это время отель как минимум дважды подвергается инспекционным проверкам на соответствие принятым стандартам. Инспектор приезжает инкогнито. В случае обнаружения недочётов гостинице выставляется предупреждение. Если ситуацию не удаётся исправить, гостиница может быть исключена из ассоциации. У крупных корпораций такие выбытия составляют 3-5 отелей в год. Эти жёсткие меры позволяют сохранять безупречный имидж компании и привлекательность торговой марки.

Разные отельные группы по-разному подходят к определению внутрикорпоративных стандартов. Например, в группе «Марриотт» принят неизменно идентичныйсервис, а такие сети как «Шератон» или «Хилтон» применяют в своих отелях адаптированный сервис (адаптируют свои стандарты к местному окружению).

В сети «Шератон» жёстко регламентируются внутренние операционные процессы (финансовый учёт, работа с персоналом и т.д.), а также базовые требования к помещениям. Однако, управляющая команда получает полную свободу действий, чтобы придать «изюминку» своему отелю.

Например, в петербургском «Шератон Невский Палас» высокопоставленных персон встречают хлебом-солью, а в качестве приветственного напитка гости получают российское шампанское.

Тем не менее, головной офис сети осуществляет жёсткий контроль за соблюдением заявленных стандартов: проверки – 2 раза в год, жалоба гостя будет рассмотрена в течение 24 часов. Он же (головной офис) обрабатывает гостевые анкеты, на основе которых выводится индекс удовлетворённости гостей. И от того, насколько высоким он окажется, зависят бонусы персонала.

Большой разницы в управлении независимым и сетевым отелем не существует. Независимые даже более гибки, так как не связаны корпоративной политикой сети. Зато формирование имиджа занимает много времени и сил.

Независимые отели также придерживаются внутрифирменных стандартов, привлекают менеджеров с международным опытом. Им чаще приходится соблюдать баланс «цена-качество». Однако если гостиница собирается выйти на международный рынок, ей лучше присоединиться к отельной сети.

Для России это особенно важно, так как за рубежом о России довольно распространено мнение как о небезопасном туристском направлении и многие путешественники до сих пор боятся приезжать сюда.

В этой ситуации принадлежность отеля известной международной гостиничной сети становится гарантией безопасности их поездки.

Именно в безопасность сетевые отели вкладывают много средств: противопожарное оборудование, системы видеонаблюдения, электронные замки, подготовка персонала и т.д. Но это и преимущество перед независимым отелем, который не может потратить такие средства.

Гостиничная цепь – это сеть гостиниц в разных городах и странах, объединённая единой собственностью или единым управлением и имеющая единые, как правило, очень высокие стандарты оснащения и обслуживания.

Первые гостиничные цепи появились в начале 50-х годов прошлого века. Создателями их были Конрад Хилтон, Эрнест Гендерсен («Шератон»), Кеммон Уилсон («Холидей Инн»).

Сейчас в мире насчитывается около 300 гостиничных цепей транснационального масштаба. Двадцати крупнейшим компаниям принадлежит 25% всех гостиничных мест в мире.

Это компании «Сендант» (США), «Марриотт» (США ), «Аккор» (Франция), «Чойс» (США), «Хилтон» (США), «Бест Вестерн» (США), «Старвуд» (США), «Холидей» (США), «Шератон» (США), «Рэдиссон-САС» (США) и др.

Именно в Америке их больше всего – около 65. 70% американских отелей входит в ту или иную гостиничную цепь. Названия многих превратились в бренды мировой индустрии гостеприимства. О полноценной цепи можно говорить начиная с 6-10 отелей.

Есть компании, владеющие отелями, есть чисто управляющие, есть смешанные. Большинство из них относится к общественной собственности (т.е. акции находятся в свободной продаже), но есть частные, семейные, такие как «Хилтон» (Конрад Хилтон), «Рэдиссон» (Карлсон), «Марриотт».

МАРРИОТТ – 2 600 отелей (2006 г.) в 64 странах: в собственности – 6 отелей, под франчайзиногом – 50%, управляют сами – 50%. Занимает 8% гостиничного рынка США, 1% - мирового. Планирует открыть 300 новых отелей.

В последние 20 лет для гостиничной индустрии мира характерны процессы слияния и поглощения. Наблюдается:

q быстрый рост гостиничных корпораций (за счёт слияния и поглощения);

q объединение независимых отелей в консорциумы;

q увеличение числа франшизных сделок.

Крупнейший в мире гостиничный франчайзер «Сендант» собирается исключить 300 отелей из своих сетей. Это недобросовестные франчайзи, не желающие следовать сетевым стандартам или своевременно оплачивать услуги франчайзера.

Всё это объясняется желанием гостиничных предприятий выжить в условиях жесточайшей конкуренции на рынке гостиничных услуг.

За это время 6 из 11 ведущих гостиничных цепей мира поменяли имена.

Сейчас всего 10 гостиничных групп, чей номерной фонд превышает 100 000 номеров. В каждую из этих групп входит несколько гостиничных цепей. Например, в «Карлсон групп» входит 5 брендов (цепочек): «Регент», «Рэдиссон», «Кантри», «Парк-Плаза» и «Парк-Инн». Цепи в свою очередь стремятся создать внутри себя сети специализированных отелей: курортных, для деловых людей, «люкс», экономкласса, апарт-отели и пр. (таблица «Сети «Марриотт»).

Французская цепочка «Аккор» имеет сети (бренды): «Софитель», «Новотель», «Меркюре», «Ибис», «Этап» и «Формула 1».

Таблица 6.1

Специализация сетей Marriott International

Сеть *	Количество отелей	Специализация
Marriott Hotel, Resorts & Suites	370	Полносервисные отели класса люкс
Renaissance Hotels, Resorts & Suites	96	Полносервисные бизнес-отели
The Ritz-Carlton	36	Фешенебельные отели
Marriott Conference Centers	10	Конгресс-отели
JW Marriott	11	Отели высокого класса
Courtyard by Marriott	471	Отели среднего класса
Fairfield Inn by Marriott	414	Экономичные отели
Ramada International Hotels	26	Бизнес-отели среднего класса
Marriott Residence	324	Отели для длительного проживания
ExecuStay	5 000	Cеть меблированных апартаментов
Marriott Vacation Club Int.	42	Курорты таймшер среднего класса

* - представлены не все сети Марриотт

Многие гостиничные цепи определяют направление своей деятельности, декларируя основные принципы деловой активности в виде миссии или девизов («миссия» – от лат. missio – роль, призвание, долг, назначение).

Например:

«Предназначение «Марриотт-Отель» – предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцам, акционерами и обществом».

Цепь «Меридиен» (Франция): «Предугадать и исполнить любое желание гостя».

«Рэдиссон-САС»: «Да, я могу!».

«Форте» (Франция): «Стремление к совершенству».

Статлер: « Обслуживать своих гостей лучше, чем в любом другом отеле мира».

«Дамы и господа! Вас обслуживают дамы и господа!» – это девиз «золотых стандартов» лидера гостиничного рынка – корпорации «Ритц Карлтон». «Золотые стандарты» – это кредо, девиз и принципы. Соблюдение этих стандартов гарантирует корпорации безупречную репутацию на рынке отелей «люкс».

Преимущества гостиничных цепей:

· единая система бронирования позволяет вести клиентов по всему маршруту и максимально повышать загрузку отелей;

· сотрудничество с крупнейшими транспортными компаниями – возможность получения скидок;

· единая база данных - возможностьформировать удобные маршруты, осуществлять информационную поддержку персонала, обеспечить высокое качество обслуживания;

· единые стандарты качества, оснащения и обслуживания для всех членов объединения;

· единая корпоративная политика;

· общая финансовая система позволяет проводить рекламные программы на внутренних и зарубежных рынках;

· снижение издержек за счёт общего управления и маркетинга, экономия при закупках оборудования и различных расходных материалов (90 000 кроватей нового поколения для «Рэдиссон») в том числе и снижение затрат на инженерное обслуживание, декораторов, контролёров и рекламу (распределяется на все отели цепи);

· доступ к новым технологиям и технике;

· единый стратегический маркетинг позволяет экономить средства на проведение собственных исследований;

· информационная поддержка -представление отеля во всех справочниках, каталогах, системах бронирования и Интернет-сайтах цепи;

· централизованное обучение персонала и обмен профессиональным опытом на базе отелевых школ или стажировка в отелях цепи;

· ценовая политика отелей цепи разнообразна и отличается высокой гибкостью; размещение гостей по опубликованным тарифам разрешается только в крайних случаях, почти всегда клиентам предлагаются специальные цены: корпоративные, семейные, «государственные» тарифы, «сверх экономный» и «горячий» интернет-тариф, предложение «бизнес-класс», специальные цены для пожилых;

Очень важным элементом функционирования гостиничных объединений является разработка, поддержание и постоянное обновление корпоративных стандартов обслуживания.

Например, «BEST WESTERN” разработала внутрисетевые стандарты – 16 позиций для отелей США и 14 – для гостиниц в других странах.

В минимальные требования вошли:

· предоставление в отеле завтрака в номер и минеральной воды;

· бесплатные услуги городской связи;

· ксерокопирование документов;

· наличие как минимум 50% номеров для некурящих (за пределами США – 20%);

· кроватей большого размера в 10% номеров;

· все комнаты должны иметь выход в Интернет;

· чайник или кофеварку (за пределами США – по запросу);

· утюг и гладильную доску (за пределами США – по запросу);

· часы в номере и фен в ванной комнате;

· минимум 1 канал ТВ должен вещать на английском языке;