Показатели конкурентоспособности предприятия

 

Внешняя среда предприятия оценивается преимуществами и недостатками перед конкурентами. Рынок - это совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.

Предприятие работает со следующими основными типами рынков, которые представлены на рис.1.

 

 

Рис.1. Основные типы рынков

 

- потребительский рынок - отдельные лица, приобретающие товары для личного потребления;

- рынок производителей - организации приобретающие товары для личного потребления;

- рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары для последующей перепродажи с прибылью для себя;

- рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары.

Ижевское отделение Горьковской железной дороги работает на всех этих рынках. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты, которые продавцу необходимо внимательно изучать, но выбирая рынок сбыта своей продукции, Ижевское отделение Горьковской железной дороги в первую очередь ориентируется на потребительский рынок.

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг.

Поставка продукции осуществляется на основании заключенных договоров Ижевского отделения Горьковской железной дороги с поставщиками.

Сильные и слабые стороны Ижевского отделения Горьковской железной дороги приведены в табл. 3.

Таблица 3

Сильные и слабые стороны Ижевского отделения
Горьковской железной дороги

 

Сильные стороны	Слабые стороны
1. У предприятия имеются потенциальные покупатели продукции 2. Имеется профессиональный штат сотрудников для решения различных вопросов производственной деятельности предприятия. 3. Предприятие имеет прибыль от осуществления основной деятельности. 4. Имеются прочные связи с поставщиками товаров	1. Дефицит свободных оборотных средств. 2. Неплатежеспособность потребителей 3. Накопленная кредиторская задолженность. 4. Экономическая нестабильность

 

На основании анализа сильных и слабых сторон, можно сделать вывод, что в настоящих условиях организация поставлена перед необходимостью решать следующие задачи:

- как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность в систему управления к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

- максимально сохранить коллектив специалистов и руководящих работников имеющихся на предприятии;

- искать пути финансового оздоровления.

Одним из вариантов решения стоящих перед предприятием задач является освоение нового направления деятельности организации.

Основные связи между «сильными» и «слабыми» сторонами предприятия, а также его угроз и возможностей установим с помощью матрицы SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 4).

Слева выделяется два блока («сильные» и «слабые» стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется 2 блока («возможности» и «угрозы»), в которые вписываются все выделенные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 4

SWOT – анализ

 

	Возможности: Расширение рынка услуг; Снижение издержек; Обновление оборудования; Выход на новые сегменты рынка	Угрозы: Возможность появления новых конкурентов; Неблагоприятное изменение в обменных курсах валют
Сильные стороны: Наличие собственного производства; Качество обслуживания; Стабильные отношения с поставщиками; Наличие собственных средств	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны: Низкая оборачиваемость капитала; Нехватка оборудования; Текучесть кадров; Отсутствие в чистом виде маркетинговой службы	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

- наличие собственного производства дает возможность расширить рынок потребителя;

- при наличии собственных денежных средств предприятие сможет обновить оборудование.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Выход на новые сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников финансирования, что позволит приобрести новое оборудование за счет увеличения оборачиваемости капитала. Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться услугами маркетинговой службы.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Появление новых конкурентов компенсируем высоким качеством предоставляемых услуг.

И, наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Большинство уязвимых мест в организации связано, на мой взгляд, с отсутствием четко сформулированных целей, даже приблизительного плана и направления дальнейшего развития бизнеса.

Ижевское отделение Горьковской железной дороги является узкоспециализированным предприятием, поэтому при выборе стратегии мы обратились к методике «SPACE», в основе которой лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

конкурентное преимущество фирмы;

финансовое положение;

«привлекательность отрасли»

стабильность экономической среды.

 

Таблица 5

Определение конкурентного преимущества фирмы.

 

Факторы	Оценка факторов
Доля рынка	6
Качество продукта	4
Стадия жизненного цикла продукта	3
Цикл замены продукта	3
Приверженность потребителей	5
Использование производственных мощностей у конкурентов	1
Технологическое know-how	4
Степень вертикальной интеграции	5
Прочие	3

 

Среднее значение – 3,7.

 

Таблица 6

Определение финансового положения фирмы.

 

Факторы	Оценка факторов
Отдача на вложение	2
Финансовый рычаг	3
Ликвидность	5
Степень удовлетворения потребностей в капитале	4
Поток платежей в пользу фирмы	6
Выход с рынка	2
Рискованность бизнеса	1
Оборачиваемость запасов	3
Прочие	4

 

Среднее значение - 3,5

 

Таблица 7

Определение «привлекательности» (силы) отрасли

 

Факторы	Оценка факторов
Потенциал роста	3
Потенциальная прибыльность	3
Финансовая стабильность	4
Технологическое know-how	5
Использование ресурсов	5
Капиталоемкость	3
Выход на рынок	4
Производительность (использование ресурсов)	2
Прочие	1

 

Среднее значение - 3,0

Таблица 8

Определение стабильности среды.

 

Факторы	Оценка факторов
Технологические изменения	3
Темп инфляции	3
Вариация спроса	5
Разброс цен конкурирующих продуктов	2
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	3
Давление конкурентов	4
Спрос	5
Прочие	4

 

Среднее значение - 3,1

 

На системе координат, приведенной на рис. 2 мы видим, что рассматриваемая нами организация занимает конкурентную позицию, которая характерна для «привлекательных отраслей» в сравнительно нестабильном окружении.

 

Рис. 2. Система координат методики SPACE для
Ижевского отделения Горьковской железной дороги

 

Для визуально-логической проверки полноты множества факторов, обусловивших проблемную ситуацию, построим «дерево факторов». «Дерево» представляет собой иерархию элементов, называемых узлами. На самом верхнем уровне иерархии – вершина дерева. В качестве вершины используем результирующий показатель, определенный в предыдущем разделе – резкое падение прибыли предприятия. Построение «дерева» производилось при участии экспертов из числа опытных работников Ижевского отделения Горьковской железной дороги. Таким образом, полученное в результате экспертных оценок «дерево факторов» приведено на рис. 3.

Рис. 3. «Дерево факторов».

Проведенный экспертами анализ возможностей развития предприятия показал, что сокращение прибыльности предприятия более всего зависит от недостаточного уровня качества предоставляемых услуг.