Предложения по совершенствованию целей, функций и структуры системы управления персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Наиболее значимой проблемой во всех организациях, в том числе и Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком», является проблема распределения функций. Так, во второй главе было выявлено, что функции по управлению персоналом в филиале возложены на отдел персонала и развития. Было выявлено, что данные функции достаточно равномерно распределены между сотрудниками отдела, но существенным недостатком в распределении функциональных обязанностей является небольшая загруженность работников отдела. Так же было выяснено, что заместитель начальника отдела по работе с персоналом полностью дублирует функции начальника отдела.

Для решения данной проблемы необходимо сократить численность сотрудников отдела персонала и развития филиала ОАО «ЦентрТелеком». В настоящее время в отделе работают 10 сотрудников, такое количество персонала было набрано в соответствии с общей численностью сотрудников филиала в 2007 г. (2449 чел.), тогда как в 2009 г. общая численность персонала филиала сократилась и составила 1534 чел.

Таким образом, исходя из вышесказанного, необходимо отметить, что в связи с общим сокращение штата на 915 чел., необходимо сократить 2 работников отдела персонала и развития. В соответствии с этим пересмотреть функциональные обязанности каждого сотрудника отдела и разработать новые должностные инструкции, которые позволят более рациональному распределению функций и исключат их дублирование.

Во второй главе исследования так же были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности ТФ ОАО «ЦентрТелеком». Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации.

. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

. Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого-либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

. Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

. Усовершенствовать систему обучения и профессионального развития персонала.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу ТФ ОАО «ЦентрТелеком» в целом.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом услуг. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

20% работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

система вознаграждения работников отдела реализации услуг должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред организации. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации:

отказ от постоянного привлечения новых сотрудников;

отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Изучение практической деятельности ТФ ОАО «ЦентрТелеком» позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе организации и разумным жизненным расходам;

принцип материального стимулирования распространяется на всех работников организации и носит постоянный характер;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.