Нематериальные методы активации труда

 

При грамотном применении нематериальных методов стимулирования персонала, они могут быть более действенными, чем материальные. По классификации А.П. Егоршина к нематериальным методам относятся административные и социально-психологические методы.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и высказываниях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий. Организационные воздействия базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это может быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы. Распорядительные воздействия направлены на достижение конкретных целей путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений, указаний и т.п.

Материальная ответственность и взыскания выражаются в обязательном возмещении, причиненного сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Дисциплинарная ответственность и взыскание - включают выговоры, предупреждения, замечания, предостережения, лишения привилегий, увольнение и т.д.

Дисциплинированные методы предусматривают корректировку поведения подчиненных, которая предполагает использование руководителем критики в их адрес. Для того, чтобы критика в адрес подчиненного не задевала чувства собственного достоинства человека и не превращала деловой разговор в заурядный межличностный конфликт, следует знать правила корректирующего поведения.

Социально-психологические методы - осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно, их можно разделить на две группы.

Социологические методы - эти методы базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты.

Психологические методы - это методы, регулирующие такие элементы, как психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведения, чувства и эмоции, стрессы.

Основой социально-психологического воздействия могут быть, например, такие методы и направления с персоналом:

1. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.

2. Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.

.   Чуткое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.

.   Обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной политики.

.   Реализации принципов сотрудничества.

.   Сотрудники фирмы образуют одну большую семью («один за всех и все за одного»).

.   Постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.

.   Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.

.   Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня социальных нормативов.

.   Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования.

.   Эффективное использование психологических методов в мотивации: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение.

.   Проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента.

.   Организация психологической службы на предприятии и психологических консультаций для сотрудников.

.   Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

Особую роль в практике стимулирования играют методы психологического поощрения (удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание и т.д.), которые не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатом труда; популяризация труда отдельных работников, получивших признание путем поздравления их персонально администрацией, по случаю праздников и семейных дат, или упоминание этих работников в специальных докладах руководству. В нашей стране такое стимулирование широкого распространения еще не получило, в отличие от публичного признания.

Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации и за ее пределами, и мотивируют сотрудников к эффективному труду. Необходимо поощрение работников через повышение их ответственности и самостоятельности. Работа, дающая возможность более свободно принимать решения и организовывать труд других, цениться больше сотрудником. Он чувствует за нее большую ответственность. В целом можно обозначить следующие психологические принципы активации:

1. Руководитель должен быть искренен и доброжелателен. Персонал всегда чувствует искренность в поведении руководителя.

2. Поощрение мотивирует лишь тогда, когда они заслужены и человек осознает это, и обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно и несправедливо.

.   Следует лично благодарить за хорошую работу, работник должен знать, когда и что он выполнил хорошо. При этом особо отмечается индивидуальный вклад работника, а не всей группы. Оценивать следует на рабочем месте.

.   Достигнутые работником успехи должны демонстрироваться гласно и наглядно. За особые заслуги сотрудник должен получать грамоту или благодарность от вышестоящего руководства.

.   Используя различные формы поощрения, нужно уметь оценивать психологические последствия принятых решений. Признание одного человека подразумевает не признание других - от руководителя требуется компетентность и осторожность.

.   Программы поощрения должны особо выделять выдающихся сотрудников, тех, кто вносит заметный вклад в успех организации.

Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивались в рамках тех или иных теорий мотивации деятельности. Существуют, например, методы удовлетворения потребностей высшего уровня, основанные на теории потребностей А.Маслоу.

Методы удовлетворения социальных потребностей:

поручение сотрудникам работы, которая бы позволила им общаться;

создание на рабочих местах духа единой команды, проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

принятие возникших неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации;

создание условий для социальной активности работников вне организации.

Методы удовлетворения потребности в уважении:

постоянное увеличение содержательности работы сотрудников;

обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя;

оценивание и поощрение достигнутых результатов;

привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений;

делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий;

продвижение подчиненных по служебной лестнице;

обеспечение и поддержка обучения и подготовки подчиненных, которая повышает уровень их компетентности.

Методы удовлетворения потребности в самовыражении:

- точное определение и реализация потенциала каждого работника;

поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полных отдач;

поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.

Таким образом, существует довольно большое количество методов активирования персонала, которые объединены в две большие группы: материальные методы и нематериальные, использование которых на практике требует компетентности от руководителя, знания потребностей и возможностей персонала организации для эффективного и грамотного руководства.

 

Заключение

Для эффективного управления организацией управленец в первую очередь должен активировать труд человека. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому работнику.

Радует, что сегодня при проведении собеседований с молодыми соискателями "со студенческой скамьи" живой интерес вызывает обсуждение вопросов, связанных с профессиональным и личным развитием в сочетании с интересами компании-работодателя. Каждая компания, работающая в любой сфере, в своей кадровой политике четко должна определить, что набор молодых людей необходимо осуществлять с потенциалом для дальнейшего роста внутри компании, однако менеджмент должен быть готовым реализовать собственные намерения, и все вновь набранные сотрудники, окрыленные красочно расписанными перспективами, не должны разочароваться. В этом и состоит основная задача управленца. Осуществлять развитие деятельности компании, с учетом требований работников.