Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

 

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.                                                   

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.                         

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.                                                

Таким образом,  содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.                     

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:                    

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;                                   

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;                        

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;                                      

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.                                       

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.         

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.                 

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.                                                                                             

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой- на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.                                         

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.                                                     

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.           

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.                                          

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека  можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                 

 По всему мнению, эта  теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.                                       

 Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е.  существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.              

Рассмотрим особенности обеспечения потребностей на 5-й ступени пирамиды.

Как изменить условия труда, чтобы удовлетворить социальные потребности? Обычно дают пять рекомендаций: 1) создать на работе единую команду; 2) периодически проводить совещания; 3) не разрушать без нужды неформальные группы; 4) создать условия для проявления активности работников вне организации; 5) на работе дать возможность людям общаться.

Для удовлетворения потребности в уважении рекомендуют выполнять следующие правила: 1) предоставлять более содержательную работу; 2) высоко оценивать и поощрять работника; 3) предоставлять работнику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности; 4) продвигать по службе; 5) обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.

Для удовлетворения потребности человека в самоуважении рекомендуется поручать ему важную и сложную работу; поощрять развитие творческих способностей.

Фактически перечисленные правила можно рассматривать как методику обеспечения социальных потребностей человека.

Мак Клелланд полагал, что человеку присущи три важные потребности, которые и определяют его поведение. Это - власть, успех, причастность.

Важно учитывать, как разные перспективы в труде влияют на его производительность, с тем чтобы выбрать доминирующий фактор.

На производительность труда влияние оказывают следующие факторы, перечисленные в порядке убывания силы их воздействия: возможность продвижения по службе; повышение заработка; оплата труда по результатам; одобрение хорошо выполненной работы; работа, позволяющая развивать свои способности; сложная работа; работа, позволяющая самостоятельно принимать решения; высокая степень ответственности; интересная работа; работа, требующая творчества.

 

Задание 14. Особенности мотивирования группы.

Для мотивирования группы, которое частично совпадает с мотивированием работника, следует выяснить вид ее деятельности, степень ее сплоченности или, напротив, разобщенности, нацеленность на работу ее мораль, противоречия, которые могут ее  привести к распаду, причины, приведшие к образованию группы, мотивы ее объединения.

При создании группы каждый входящий в нее ищет свою выгоду. Если группа оправдывает ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если кто-то считает, что он может получить то же, что и в группе, в одиночку то его чувство принадлежности к группе ослабевает. Он может оставаться в группе из чувства благодарности, но это недостаточная мотивация. Если личные мотивы, которые работник имел, при вступлении в группу остались неудовлетворенными, то первоначальная мотивация оборачивается антипатией, а подчас и ненавистью

Мотивируя работу группы, прежде всего, нужно подобрать максимально эффективный ее состав. Некоторые исследователи рекомендуют формировать группы, члены которых выполняют как минимум 8 ролей.

1. Председатель (руководитель). Это человек, который осуществляет руководство группой, координирует действия; дисциплинирован, целеустремлен, уравновешен; может быть не одаренным, но творческим человеком; умеет хорошо слушать и говорить; правильно судит о людях и вещах; понимает нужды других людей.

2. Организатор. Это, как правило, люди, которые: легковозбудимы, инициативны, мобильны, влиятельны; берут на себя роль руководителя (председателя) в его отсутствие; стремятся и желают достичь цели; могут быть сверхчувствительны, раздражительны, нетерпеливы; необходимы в группе.

3. Мозговой центр. Это люди, устремленные в себя. Они, кроме того: оказывают влияние на других людей; источник оригинальных идей и предложений; имеют большую силу воображения, самые умные члены команды; невнимательны к деталям; обижаются на критику; часто бывают молчаливы; по характеру сдержанны.

4. Контролер. Это люди, которые: умны (ум скорее аналитический, а не творческий); скрупулезно анализируют идеи и обладают способностью увидеть в аргументации слабые места; менее общительны, чем другие; предпочитают скрывать свои требования; держатся в стороне от команды; необходимы для проверки качества работы; надежны; могут быть бестактными, бесстрастными.

5. Исследователи резерва новых служащих. Это люди, которые: являются популярными членами команды; как экстраверты общительны и склонны к риску; приносят в группы новые контакты, идеи, усовершенствования; не являются творческими людьми; не стремятся захватить бразды правления в свои руки; нуждаются в группе, их вкладом пользуются другие.

6. Трудоголики. Это: практические организаторы всей деятельности группы, организации, превращают идеи в выполнимые задания; работники, сильной стороной которых является умение составлять графики, диаграммы, планы; методичные работники, эффективные в своей деятельности; люди, внушающие доверие; не лидеры; умелые и исполнительные работники.

7. Координаторы группы. Это люди, которые: сплачивают всю команду, поддерживают других, выслушивают их, поощряют, вникают во все детали и тонкости; понимают все, вносят во все чувство гармонии и согласия; популярны и приятны; не стремятся к: соперничеству; которых не замечают, когда они есть, и ощущают их нехватку, когда их нет.

8. Детерминатор. Это люди, которые: проверяют все детали; беспокоятся о выполнении графиков; досаждают другим призывами, обязательностью что-то делать: упорно систематически работают; без которых команда не могла бы ничего закончить в срок.

Найти людей, каждый из которых мог бы эффективно выполнять одну из перечисленных ролей, достаточно сложно. Нередко одну роль выполняют, например, два человека. Тем не менее учитывать эту модель при формировании группы весьма полезно.