Задание 11. Анализ особенностей подбора персонала в организации

В процессе подбора персонала в зависимости от размера предприятия работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

сколько дополнительно работников потребуется предприятию;

где предприятие планирует искать требуемых работников;

какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы;

каким образом предприятие планирует распространять информацию о вакансиях;

как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Процесс подбора персонала определяется в значительной степени политикой, принятой на предприятии в отношении человеческих ресур­сов. Так, при приоритетной ориентации предприятия на продвижение собственных работников определяющим будет подбор внутри предпри­ятия. Если же предприятие ориентируется на приток работников извне, роль подбора работников извне будет приоритетной в вышеприведен­ной схеме.

Линейный руководитель должен занять в процессе подбора персонала лидирующие позиции при экспертной роли кадровых подразделений. Ра­зумеется, конкретные процедуры подбора организуют и осуществляют специалисты из служб персонала, поскольку именно они обладают необ­ходимыми для этого знаниями и опытом.

Ключевое звено в процессе подбора персонала — определение адек­ватных требований к кандидату, основой которых являются «Дополни­тельная инструкция» или «Описание должности».

«Описание должности» включает следующие основные вопросы:

организационные — определяется место должности в системе органи­зационной иерархии;

подчиненность — кому подчиняется, кто заместитель, чьим замести­телем является;

обязанности — перечисление обязанностей;

подробности — подробное описание, что должен делать подчинен­ный и с кем он должен сотрудничать;

ответственность — уровень компетентности в принятии решений, ог­раничения;

образовательные требования — какое нужно образование;

профессиональный опыт — какой вид и сколько лет профессиональ­ного опыта необходимы.

Описание должности определяет задачи, достижимые на индивиду­альном рабочем месте, и составляется для каждой должности на предпри­ятии. Оно характеризует только должность, а не человека, занимающего должность, помогает определить соответствующую систему оплаты, по­зволяет сравнить должности. Описание должности является динамичным документом, поэтому в него могут вноситься поправки. Начальство и подчиненные руководствуются им в одинаковой мере и гибким образом.

В процессе подбора следует особо помнить, что ожидания и требова­ния есть не только у работодателя, но и у кандидата. Лишь при макси мальном сближении этих ожиданий можно рассчитывать на приобретение высокоэффективного и лояльного к организации работника. Именно поэтому при определении требований к кандидатам важно помнить, что они должны быть реалистичными. Излишне завысив требования, можно вообще не найти ни одного кандидата или получить работника с заведомо завышенными притязаниями.

Многие организации в настоящее время применяют формы докумен­тов, дающие основные характеристики, которыми должен обладать со­трудник для успешной работы в данной должности — квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта — набор квалификационных характеристик (общее, специальное образование, специальные навыки — знание' иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Карта компетенции позволяет преодолеть этот недостаток. Компетенции — личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальные роли как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Определив требования к кандидату, можно приступить к реализации следующего этапа — привлечению кандидатов, основная задача которого — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Для привлечения кандидатов предприятие может применять несколько методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Прежде чем начинать набор работников вне предприятия, администрация может использовать внутренние резервы. Внешние источники пополнения сообразно использовать в случае, если внутренних не хватило.

Следующий этап — отбор персонала в организацию. Содержат его во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, а также характера должности. В общем виде этот этап может бы представлен следующей схемой: первичный отбор — собеседование сотрудниками отдела человеческих ресурсов — справкой о кандидате собеседование с руководителем подразделения — испытание — реше­ние о найме.

Сравнение внутренних и внешних источников

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Наиболее распространенными методами здесь являются анализ анкетных данных и тестирование. Тестирование в последнее время завоевывает все большую популярность, так как позво­ляет определить с достаточной степенью точности личностные характе­ристики кандидатов и их потенциал.

Цель собеседования заключается в оценке степени соответствия кан­дидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять тре­бования должностной инструкции, в оценке потенциала профессиональ­ного роста и развития, в знакомстве с ожиданиями кандидата относительно организации. Важно помнить, что собеседование — двухсторонний процесс, так как не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает ее. Чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной работе. На Западе распространены письменные рекомендации.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного работниками кадровой службы, он назначь встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить профессиональные качеств кандидата, его способность выполнять производи венные функции. Одновременно руководитель оценивает степень свое личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполняв кандидату в случае его приема на работу.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком. Эти дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем меси без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству Этот метод представляет собой объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, — принять или не принять кандидата на постоянную работу.

В случае принятия решения о приеме кандидата в организацию между кандидатом и предприятием заключается контракт, в котором оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, формы и системы оплаты, условия расторжения контракта.