2020-08-05
105
При наборе персонала применяют разные группы методов в зависимости от того, какая ситуация на р.т., какой перс мы набираем, а так же от тех финансов, котор мы можем затратить.
К традиционным (пассивным) методам набора перс относят:
1.Набор через СМИ (интернет-не относится)-газеты(специализ и не специализир), ТВ,радио
2.поиск раб-ов через объявления на специализир стендах, которые м. располагаться либо рядом с п-ем, либо в отведенных местах.
3. Поиск раб-ов через службу занятости
4. поиск через знакомых.
5.поиск раб-ов через професс. учеб.заведения.
Эти методы объединяют следуюшие моменты:
-они не предполагают активной роли п-я.
-растянуты во времени.
-относит-но низкая затратность.
-методы более эфф-ны, если на р.т. сущ-ет избыточное предложение раб-ов и у п-я нет жестуких сроков для найма.
Газета. Достоинства:-невысокая стоимость, оперативность сообщения инф, целевой характер аудитории. Недостатки: стандартизированность, наличие ограниченной площади для объявления.
ТВ. Достоинства: более четкое визуальное представление;возможность эмоционального сопровождения. Недост-ки: высокая стоимость; осуществление показа объявлений в быстром режиме и не всегда в удобное время.
Радио. Дост-ва: эмоциональная составляющая, трансляция в течении нескольких сеансов в день. Недост-ки: узкий диапазон слущающих, не всегда удачное время, более высокая стоим-ть чем в газетах.
Специализир. стенды. Дост-ва:низкая себест-ть, возможность размешения самой полной инф, неограниченность времени размещения. Недост-ки: низкая проходимость, неопределенность во времени.
Служба зан-ти. Дост-ва: централизир место сбора инф о вакантных местах и претендентах, абсолютно бесплатное получение и размещение инф для п-й, возможность ограничения сроков и банк данных, участие консультантов-профессионалов. Недост-ки: не все претенденты имеют тенденцию обращ-ся в службу зан-ти, ожидания потенц раб-ка и раб-ля могут не совпадать, одновременно поиском одних и тех же раб-ов могут заним-ся различ п-я, что в итоге не позволяет полноценно конкурировать за раб-ка.
Поиск через знакомых. Дост-ва: - высокая скорость поиска, наличие определенного доверия. Недост-ки: узкая база, возможность наличия интересов, противоречащих интересам раб-ля.
Через професс.учеб заведения. Дост-ва: возможность получения раб-ов с новым уровнем знаний, умений,навыков; возможность получения субъектов, на которых м.б. полностью опробированы стандаоты корпоративной культуры; возможность получения полной рекомендации. Недост-ки: набор сотрудников не имеющих опыта, набор в ограниченное время.
Активные (инновацион) методы набора примен-ся в тех случаях,когда:
1. предложение на р.т. яв-ся недостаточным
2.набор д.б. произведен в сжатые сроки либо в большом объеме
3. набор предполагает возможность фин затрат.
Активные методы набора перс предполагают более активную позицию раб-ля в отношении привлечения претендентов на раб. места.
К таким методам относят:
1.набор посредством интернет (через спец сайты, сайты орг-ций).
2. набор через ярмарки-вакансий
3. через рекрутинговые агенства или кадровые агенства, либо процедуры рекрутинга на самом п.
4. через активное взаимодействие с ВУЗами и иными профес учеб заведениями.
Интернет. Дост-ва: возможность размещения большого объема инф или использ-е большого объема инф.; почти полное отсутствие затрат; большая целевая аудитория; получение претендентов которые знакомы с интернет-технологиями. Недост-ки: высокая степень конкуренции; возможность длительности поиска, наличие избыточной инф.
Ярмарка вакансий - специализир мероприятие проводимое ГСЗ, в котор участвует как раб-ки так и раб-ли.Дост-ва: возможность непосредств общения; возможность быстрого набора; отсутствие ст-ти мероприятия;очевидность. Недост-ки: редкость проведения; ограниченный контингент претендентов; низкая успешность при отсутствии контингента.
Набор через рекрутинговые агенства – предполагает поиск необх-х кадров в установлен сроки с возможным оказанием консультаций. Дост-ва: краткие сроки; наличие ответст-ти агенства; возможность компенсации в случае неудачи; возможность аутстаффинга. Недост-ки: высокая ст-ть; неразвитость БД агенств. Аутстаффинг- процедура, при которой кадр агенства вводят в свой штат сотрудников, которых в последствии на временной основе предоставляет раб-лям.
Активное сотруд с Вузами. Дост-ва: получение раб-ка с нужными характеристиками; адаптированность данного раб-ка к конкретному п-ю. Недост-ки: длительность процедуры; наличие затрат, не связанных напрямую с набором.
17. Отбор персонала: понятие, сущность, виды, значение. Отбор-это одна из процедур в обл.УП,связанная с выбором претендентов,сформировавшихся в процессе набора кадров,сотрудников,кот.в наименьш.степ. отвечают требованиям к занимаемой должности или к занимаемому раб.месту.Отбор м.идти одновр-но с набором(напр.на ярмарках вакансий)или быть процедурой,сл.за набором.Значение отбора сост.в сл:1)позволяет укомплектовать штат неообх-м числом сотруд-в;2)позволяет снизить изд-ки,связ-е со спонтанным набором перс.;3)позволянт опр-ть соответствие требований предпр-я соответствию р.тр.(через колич-е показ-ли субъектов,участвующих в отборе).Отбор,как и набор не явл.однородным,поэтому м.б.классифицирован по разным основаниям:1)по среде:внеш.и внут.;2)по затратности:стандартизированный и затратный;3)по категориям набираемых раб-в:отбор рабочих и отбор специалистов;4)по методам отбора:отбор с использ-м станда-х методов и отбор с использ-м инновацион-х методов;5)по субъе-м,производящим отбор:отбор,производимый сотруд-ми орг-ии и отбор с привлечением внеш.экспертов;6)по критериям реализации отбора:отбор на основе преимущ-но объективных критериев и отбор на основе преимущ-но субъект-х критериев.
18. Инновационные методы отбора персонала. В опр.случаях традиц-х стандартиз-х процедур для отбора перс.явл.недостаточным.В связи с этим службы по перс.прибегают к доп.процедурам,кот.не имеют такой распространенности как традиц-е,но позволяют снизить риск ошибки некач-го отбора.Ситуации в кот-х прибегают к доп.методам:1)отбор специалистов и администраторов высших квалификац-х категорий;2)для отбора специалистов и рабочих,кот.заняты на т.н. «узких раб.местах»,т.е.от ответ-ти и дисциплинированности кот-х во многом зависит непрерывная работа подразделений или предпр.в целом;3)при найме перс с опр.уник-ми харак-ми,кот.не м. иметь типового распространения.Для проведения доп-х процедур и обеспеч-я их эф-ти необх-мо наличие сл.условий:1.наличие достат.фин.обеспеч-ти;2.наличие подготовленных специалистов;3.наличие вр.для осущ-я таких процедур.К таким процедурам отн-т:1 )отбор посредством испытательных процедур. Сущ.возмож-ть приема с испыт.сроком,либо проведение испыт-х процедур вне найма.Осн.цель-установить реал.степ.компетентности претендента и скорость его адаптации к новым условиям работы.(а)испытание посредством приема на работу с испыт-м срокос.Сущность-прием на работу с установлением испыт.срока,по итогам кот.принимается решение о приеме на работу или отклонении кандидатуры.Недостатки:возмож-ть использ-я только одной кандидатуры;возмож-ть неблагоприят-го решения не только со стороны раб-ля,но и сос стороны раб-ка.Дост-ва:отсут-е психолог-го давления;возмож-ть оценить не только степ.профессионализма,но и хар-р взаимод-я с коллегами по работе;полная регламентирован-ть тр.законод-м.В случае,если есть равноценные претенденты и круг претендентов дост-но широк,более оптим-м явл.др.вид испытаний,в рамках кот.в процессе отбора для пертендентов устан-т професс-е краткосрочные испытания группового или индивиду-го типа.Сущ.2 вида таких испытаний:1.имитационные испыт.,кот.предполагают имитацию реал.ситуации,о чем не занет претендент;2.допуск претендента к решению раел.проблемы;о тбирается тот субъект,кот.подсказал лучшее решение.; 2)Оценка кругового или 360 градусного типа. Применяется,когда специалист,подлежащий отбору д.обладать высокой степ.лояльнояти к орг-ии,чтобы не допустить в будущем утечки инф-ии.В связи с этим необх-мо получить сведения о данном претенденте с мест прежней работы,инф-ю с места жит-ва,инф.из уч.заведений.По рез-м данной инф-ии составляется проф.психологич-й портрет претендента.что м.служить основанием для его приема на работу или отклонения.В случае,если претендента выбирают из внут.среды,то проводится опрос руков-ля подразделения,коллег по работе,с кот.взаимод-т претендент в процессе тр.деят-ти.; 3)Отбор путем одноэтапного прохождения отборочных процедур (проводится в специализированных фирмах;длит-ть м.доходить от 2х недель,до 3х месс.).Опр-ся.гр.претендентов и проведение ряда испыта-х процедур,в рез.кот-х после каждого этапа отсеивается 1 иил неск-ко кандидатур.В рез.последней процедуры опр.победитель отбора.Каждая процедура вкл. Ситуацию в будущ.деят-ти,и в кач-ве рез-та м.предполагать:1.конкр.испытание;2.составление аналитич-го отчета,либо программы деят-ти;3.орг-ю групп-го взаимод-я;4.проведение «мозгового штурма» или «мозг-й атаки»; 4)Рейтинговая оценка. М вкл.неск-ко методик:1.оценка претендентов экспертами;2.оценка претендентов самими претендентами,руковод-ми подразделений,будущ.коллегами.Смысл любого действия в том,что составл-ся суммарный,средневзвешанный рейтинг,кот.позволяет опр.выбор претендента.
19. Традиционные методы отбора персонала. В рамках любого отбора перс.сущ.совокуп-тьабс-но стандартиз-х традиц.методов,без кот.не обходится ни один раб-ль.К таким методам относ-ся:1)изучение доку-в потенц-го раб-ка;2)проведение собеседования;3)прохождение в установл-х случаяхмед.комиссии,либо тестирован6ия(регламент-ся законод-м и не явл.обязат.процедурой абс-но для всех должностей и раб.мест).К дрку-м,кот.обязан подать чел-к,претендующий на раб.место,отно-ся:1.паспорт;2.доку-т об образ-ии;3.тр.книжка для тех,кто был ранее трудоустроен.Для тех,кто впервые трудоустр-ся,раб-ль обязан самост-но оформить тр.книжку.;4.личный листок по учету кадров.В нем содержатся сл.данные:ФИО;полная дата рождения;пол;фиксиру-ся данные об образ--,владении иностр.языками;о предыдущих местах работы;о семейном положении;отнош.к вое.обязан.;налич/отсут.судимостей;адрес;телефон;личная подпись заявителя.Документы не явл.обязат-ми,но м.б.потребованы в силу внут.нормат-х актов предпр,либо в силу нормат-х актов регламентир-х опр.сферы деят-ти: 1)Мед.справка. В тр.законод-ве содержится пречень сфер деят-ти,при трудоустр-ве в кот.есть ограничения,связ-е с опр.заболеваниями.В силу этого,в рамках такиз предпр.предоставление мед.справки явл.обязат-м; 2)Автобиография -как правило составл-ся собственноручно,в ней содержатся сл.сведения:дата;место рождения;состав семьи с указанием имен и дат рождения родителей;семейное положение с указанием даты рождения и имен членов семьи;указать даты обучения в шкоел,её место нахождения с датой оконч.;указание др.мест обучения;налич/отсут. Предварит-х мест работы с указ-м должностей,подразделения(в обрат.порядке,с последнего места работы),указание причин увольнения;иные доп.сведения; 3)Харак-ка. В ряде учреждений;орг-й предоставление хар-ки явл.обязат-м основанием для реш.вопроса о найме раб-ка.Она составл-ся в произвольной форме на бланке соответст-й орг-ии,заверяется подписью руков-ля подразвделения,орг-ии,печатью; 4)Резюме. По общему правилу резюме-это настандартиз-е изложение инф-ии потенц-м претендентом на раб.место,в кот.он д.привлечь внимание раб-ля к своей персоне и убедить принять себя на раб.место.С этих позиций есть неск-ко требований к предоставлению резюме:1-объем не более 1 печатного листа А4; с одной стороны,желат.1,5 интервал,шрифт читаемый(12-14);2-д.содержаться достоверные сведения;3-д.б.сообщена инф-я для вашего поиска и для того,чтобы заинтересовать раб-лей;4-в резюме д.б. отражено ваше знание конкр.предпр-я,условий работына нем и ваш интерес к конкр.месту работы.В резюме не д.б.:иллюстраций;многообразия щрифтов;печатать на бумаге нестанд-го цвета;мелкого шрифта;рукописного текста;инф-ии,не имеющей отношения к потенц-й работе.; 5)Резу-ты тестирования. Тестир-е м.явл.как обязат-й так и доп.процедурой.Различают 3 вида тестирования:Писхологич-е,профессии-е,смешанное или комбиниров-е.Психолог-е тесты в силу локальных норм-х актов явл.обязат-ми в учреждениях режимного типа и для нек-х видов профессий.Нацелены на выявление,наличие или отсут.опр.качеств,кот.м.восприпятствовать проф.пригодности.Разрабаты-ся специа-ми-психологами с участием социологов и управленцев-экспертов в соотв-й обл.деят-ти.Проф.тесты-это тесты,кот.позволяют установить наличие/отсут необх-го уровня знаний,умений,навыков,компетенций.Такие тесты проходят в орг-х,где сущ.конкурс на раб.места.Данные тесты составл-ся в рамках компаний специа-ми-экспертами опр.проф.группы.содержат только вопросы,решением кот-х потенц-но м.заниматься конкр.субъект.Комбинир-е тесты-содержат и проф.и психолог-е вопросы.Как прав.регламент-ся лок.номат-ми актами,м.иметь хар-р испытания.Наличие таких тестов связано с наличием на предпр.инф-ии,относящейся к служеб-й или комерч-й тайне,что требует опр.психол-х навыков.Психолог-е вопросы нацелены на выявление склонности субъекта сообщать ложные данные и лояльность к орг-ии.Большое кол-во вопросов.На основании изучения доку-в производ=ся первый фильтр для отбора претендентов,т.е.отбираются док-ты только тех лиц,кот.наиб.интересны предпр,остальные отклоняются.Изучением док-в в крупных орг-х заним-ся уполномоч-е сторуд-ки отдела кадров.Сл.этапом идет собеседование,кот.м.проводиться либо руков-м подразд-я,либо специализиру-ся сотруд-м службы по перс.Осн.цель собеседования-подтвердить сложившееся впечптление от изучения доку-в,или опровергнуть его,а в случае со стандартиз-м наймом принять оконч.реш. о приеме на работу.Собесед-е м.проводиться в форме беседы,по заранее заготовленным вопросам,либо по ситуативно прогнозируемому сценарию;а также в форме интервью с наличием формализованной формы ответов или не формализованной формы ответов.
20. Теория и практика оценки. Понятие и виды оценки персонала. В процессе УП раб-ль сталкивается с необх-ю осущ-ть оценку в деят-ти раб-в по сл.причинам:1)для дифференциации опл.тр. и стимулир- надбавок,что позвол-т сделать труд более мотивированным и эф-м;2)необх-ть отбора раб-в при найме на работу.Цель такой оценки-обеспечить предпр.наиб.пригодным для предпр.персоналом;3)наличие требований внеш.хар-ра:нормативных требований и требований,исходящих от потребителей,общ-х орг-и,иных органов и субъ-в;4)стремление раб-ля держать под контролем интенсив-ть тр.деят-ти;5)оценка необх-ма для принятия реш.о будущ.тр.судьбе раб-ка.В целом под оценкой перс.понимают деят-зть уоплномоченных лиц,нацеленных на установление степ.соотвтет-я раб-ка занимаемому раб.месту,должностным фу-ям,соц.среде орг-ии.Оценка перс.явл.составной частью оценки деят-ти предпр.Оценочная деят-ть базируется на сл.принципах:1)Целевой хар-р оценки,т.е.суб-т,проводящий оценивание,д.осущ-ть оценку с учетом конкр.цели;2)Наличие четких критериев и требований к оценке,т.е. наличие некого перечня оцениваемых критериев и прам-в,кот.позволяют отделить допустимое кач-во деят-ти от недопустимого;3)Принцип компетентности субъ-в,осущ-х оценку.;4)Наличие комплексности,т.е. оценка деят-ти сотруд-ка д.осущ-ся с учетом спецификации его раб.места,адекватности должностных инструкций и усл.для осущ.тр.деят-ти.Знач.оценки сост.в сл:1.позволяет повысить тр.мотивированность раб-в;2.позвол-т увелич.эф-ть тр.и конкур-ть предпр;3.позвол-т своевр-но выявить недостатки в деят-тти раб-в и компенсировать их,либо исправить.Классификационные основания оценки:1) По периоду проведения:1-Предварите-я.В рамках данной оценки рассматр-ся потенц-я способ-ть раб-ка осущ-ть какую-либо деят-ть наиб.приемлимым для орг.образом(при приеме на работу,при вкл.в кадровый резерв)2-Текущая-осущ.в процессе деят-ти чел-ка для принятия реш.о его поощрении или принятия к нему каких-либо санкций;3-итоговая-осущ-ся в кач-ве окончат-го реш.при увольнении сотруд-ка или продолжения его тр.деят-ти;2) По объекту оценки:1-Оценка конкр.раб-ка.Реш,принимаемые в ходе такой оценки касаются конкр.сотруд-ка;2-групповая-оценка деят-ти перс какого-либо подразделения.Такая оценка явл.основанием для применения к перс.подразделения каких-либо мер воздействия позитвного,негат-го или нейтрального хар-ра;3-Оц.перс.орг.в целом-проводится либо для установления конкур-ти предпр,либо исходя из соотв-я каким-либо внеш.требованиям;3) С т.з.норма-й урегулиров-ти:1-Оц.кот.регламент-ся только лок-ми актами предпр,и поэтому не д.противоречить фед.законод-ву;2-Оц.,имеющая норматив-е подкрепление в рамках фед-х нормат-х актов.
21. Методы выполнения оценочных процедур. Определение величины оценки. Для того,чтобы осущ-ть оценку необх-мо понимать,что сущ-т целая сов-ть методов,при помощи кот.раб-к в процессе своей деят-ти признан соотв-м или несоотв-м квалификац-м требованиям:1) Оценка на основе текущих требований, к кот.относ-ся:1-достиж-е или недостиж-е установл-й сис-мы показ-ей;2-налич/отсут фиксиров-х дисциплинар-х нарушений;3-налич/отсут брака в работе(для каждого вида деят-ти есть допусти-е размеры брака);4-тр.ориентиро-ть субъекта;2) Круговая(360 градусов) -предполагает,что на пор.момент деят-ти,по отнош.к деят-ти сотруд-ка весь круг субъ-в,с кот. Он пост.взаимод-т в деят-ти,оценивает сотруд-ка по стандартизир-му анкетному типу.В процессе обработки таких анкет м.б.отклонены нек-е диаметрально противополож-е,чтобы снизить риск расхождения; 3)Парная оц.,предполаг-т опр.раб-в по парам-м с т.з.вида деят-ти с учетом расставления приорететов.Такая оц.м.применяться в тех случаях,когда речь идет о продвижении по должности,направления проф.обуч. или в иных случаях,когда требуется выбор;4 )Метод ранжирования. Предполаг-т,что необх.расставить группу раб-в по опр.рейтингу с учетом того,что кажд.субъ-т м.занимать только 1 рейтинг-ю позицию.Такой метод оц.м.применяться для текущего стимул-я деят-ти.Для уточнения показ-й м.применяться суммарный рейтинг,но он явл.трудоемким и редко применяя-ся на практике.Сущ.иные виды методов оценки:экспертная(деят-ть раб-ка рассматр-ся на основ.мнения экспертов);по профессиограмме;по эталонному образцу.В процессе оценивания важно не только установить адекватный метод оц,но и устан-ть критерий оц.Сущ-т сл.способы устан-я критериев оценки:1 )По принципу противоположностей (выполнил/не выполнил;справился/не справился и т.п.); 2)Бальная оценка,кот.закл.в том,что кажд.раб-к оценив-ся либо по опр.ранговому баллу,либо по опр.суммарному баллу.Ранговый балл предполаг-т,что кол-во баллов соотв-т кол-ву раб-в и кажд.присваивает свой балл в процессе деят-ти.Суммарный балл предполаг-т,что кажд.оцениваемое кач-во оценивается по шкале.За кажд.оцениваемый парам-р кажд.сотруд-к получ-т сумму баллов,кот в проц.суммирования означ.общую оценку; 3)Сопоставительный вид оц. Для такого вида необх.установление некот-го вида стандарта и раб-ки оценивают-ся по такому стандарту,при этом возможна упрощенная и развернутая оц.
22. Аттестация персонала. Объекты и показатели аттестационной оценки. Под аттестацией перс.понимается нормат-но-урегулиро-я систематич-ки проводимая процедура оц.перс. опр.составом комиссии с т.з.степ.соотв-я устнаовленному раб.месту или ур.должностных обязанностей.Аттестация проходит 1 раз в 5 лет,если иное не установлено ведомственными нормат-ми актами,либо реш.предшествующей аттестационной комиссии.Основными объектами оценки при аттестации персонала мот быть: 1) результаты труда за определенный период времени; 2)т е или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям; 3) черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций; 4) потенциальные способности к соответствующей работе. Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки.
Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями - степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям. Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельными, т.е. «заполняющими пробелы» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние. Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий подход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим. Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения. Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются. Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплексность, масштабность, управленческая и технологическая сложность.
23. Организация процесса аттестации. Под аттестацией перс.понимается нормат-но-урегулиро-я систематич-ки проводимая процедура оц.перс. опр.составом комиссии с т.з.степ.соотв-я устнаовленному раб.месту или ур.должностных обязанностей.Аттестация проходит 1 раз в 5 лет,если иное не установлено ведомственными нормат-ми актами,либо реш.предшествующей аттестационной комиссии.Аттестация проводится в опр.установл-м порядке: 1)Создается график аттестации (для того,чтобы она проводилась в палновом порядке);2 )Создается приказом по орг.аттестац-я комиссия. В ее состав вкл.:руков-ль орг.или его первый зам;член профсоюза;руков-ль подразде-я,в кот.работает раб-к;представители отдела кадров или службы по делопроизвод-ву;эксперт; 3)Раб-ку объявл-ся об аттестации за месяц до заседания аттест-й комиссии; 4)В день заседания атт.комиссии раб-к приглашается к установл-му вр,освобождается на данный период от выполнения тр.обяз-й.Заседание комиссии явл.действит-м,если присут-т не менее 2/3 состава комиссии.Заседание комиссии проходит по сл.алгоритму:Приглашается раб-к секретарем комиссии или руков-м подразделения,в кот.работает сотрудник.Объявл-ся рез-т предварит-х испытаний.Члены комиссии задают при необх.сотруднику вопросы.После ответов сотрудник м.дать комментарии,кот. Он считает необх-ми.Затем происходит обсуждение в отсут.раб-ка,после чего он приглашается для оглашения рез-в.Аттестац-я комиссия м.принять сл.решения:1)аттетс-н на сл.срок на опр.долж-ть с опр.окладом и продлением тр.контракта;2)условно аттестован на более короткий срок с выполнением опр.обязат-в;3)не аттестован.В данном случае возможны 2 вариянта последующих мер в отнош.раб-ка:1-пониж.в тр.статусе с согласия самого рабка;2-увольнение.Реш.аттестац.комиссии б.обжаловано в судебном порядке в 10 дневный срок.Если реш.комиссии не оспаривается,то оно считается реализуемым со сл.дня,либо со дня, в рамках кот.принято данное реш,если это указано в реш.комиссии.Специфика аттестации по пор.сферам деят-ти опр.ведомственными норм.актами.В нек-х случаях такие акты предусматр-т участие в аттестации профес-х ассоциаций.
24. Понятие, основные тенденции и значение развития персонала. Потребность в разв.перс.связана со сл.причинами:1)НТП,способствующий ускорению устаревания знаний.По прикладным знаниям коэф-т устаревания знаний-5 лет 20%,по теоретич-м-20 лет 5%;2)От кач.перс.во многом зависит степ.конкур-ти предпр.;3)Измен.внеш.и внут.среды предпр;4)Разв.теорет.концепций,обосновыв-х мотивацию перс.в т.ч. мот-ю неэк-го типа.Под разв.перс.в широком смысле понимается сов-ть способов,кот.обеспечивают более высокий ур.соотв-я раб-ка изменяющимся потреб-м конкр.предпр.за счет доп-х программ обучения и упр.тр.карьерой раб-ка.Выд-т 2 базовых направления разв.перс;1)Обучение раб-в;2)управление карьерой.Значение разв.перс. для предпр.опр.через фу-ии;1)фу-я обеспечения соотв-я компетентности сотруд-в изменениям во внеш.и внут.среде предпр;2)фу-я снижения затрат.В силу разв.тр.законод-ва труд становится более дорогостоящим ресурсом.Единст.способ снизить ур.затрат-разв.раб-в,повышающее ур.производ-ти и доходности его труда;3)мотивационная фу-я.Т.к. карьерное продвиж-е и возмож-ти самосовершенствования относятсчя к занчимым мотивам тр.деят-ти.
25.Формы и виды подготовки персонала. Повышение квалификации. Переподготовка кадров. Проф-ое развитие в рамках П-я предполагает многообр-е программ обучения: с т.зр.места, где проводятся мероприятия, отлич-ся прогр.с отрывом и без отрыва от раб.места. Прог-ма без отрыва-достоинства: 1.более оперативны,2.нацелены на нужды конкретного п-я,3.предполаг-ют возможность отзыва раб-ка с обучения по мере произ=ной необ-ти. Недостатки: 1. Отсут-ий специализ-ых усл.для обучения,2. Наличие выс.утомляемости,3. Отсут-ие обновлений,4. Отсут-е или ограниченность квалиф-ого перс.по обучению. Формы обучения: 1. Ученичество-прикрепление лиц, не облад-щих проф.знаниями, умениями, навыками к опытным раб-кам для обучения проф.деят-ти, 2. Наставничество-закрепление за нов.раб-ком или гр.раб-ков рук-ля, кот.оказывает необходимое консультирование, отвечает за раб-ту нов.раб-ка и контролирует ее, 3. Коучинг.осн.отличие от наставничества-наличие психолог-ого компонента, связ-ого с потребностью внушить чел-ку уверенность в своих силах, выявить имеющиеся проф.резервы и реализовать их,4. Инструктаж-краткая(вводная) лекция о наиболее значимых моментах деят-ти, 5. Ратация-перевод с должности на др.без значимого изменения труд.статуса(примен-ся для освоения смежных сфер отв-ти и предупреж-ия проф-ти инф-ции). Достоинства обучения с отрывом:1. Возм-ть чел-ка, проход-его обучение, осущ-ть только образоват-ые прогр.без доп.нагрузки, что потенциально может способствоватьулучшеию кач-ва подготовки,2. Наличие проф.состава лиц, вед-х проф.подготовку, лучшая оснащенность процесса обучения,3. Возм-ть завязывания нов.проф.контактов и обмен опытом с раб-ками с др.п-ий, орг-ций. Недостатки: 1. Более выс.ст-ть обучения, т.к. помимо опл.самого обучения и сохранения раб-ку сред.з\п необходимо опл.коммандировачные расх., 2.невозможность привлечь раб-ка к деят-ти в случае возникновенгия необ-ти,3 более общий тип подготовки, не учитыв.специфику конкретного п-я. Среди программ с отрывом от р.м. различают: 1.повышение квалификации, 2. Переобучение, 3. Переподготовка. 1.- прогр.от 72ч. До 6 мес., кот нацелена на некоторую корректировку знаний, умений, навыков в рамках прежних профессий и должностей, направленных на обновление устаревших компетенций. Бывают более краткосроч.прогр.повышения квалификации до 72 ч., кот.не предполаг.выдачу соответств-щего удостоверния, но позволяют получить инф-wb. Актуального типа. 2- дан.прогр.занимают от 1 мес.до 1г. В зав-ти от сложности ф-ций в рамках р.м., связан.с глобальным устареванием знаний и предполаг., что чел-к не меняет проф-ии, но доступ к проф-ии м.получить после прохождения программы. 3. – прогр.предполаг., что чел-к получает доп.проф., специальность, квалфикацию на базе имеющегося диплома, но предполаг-щий полную смену проф-ии. Дан.прогр.в зав-ти от сложности получаемой подготовки занимает от 3 мес.до 2 лет. В последнее время все чаще прибегают к тренингам. ТРЕНИНГ- форма интерактивного обучения, кот.предполаг. «натаскивание» чел-ка на определ-ые алгоритмы действий в стандартизир-ых ситуациях.
26. Понятие и цели деловой карьеры. Виды карьеры. Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Карьера- изменение параметров труд.деят-ти чел-ка как кач-ого, так и кол-ого хар-ра, сопровождающегося значимыми для человека и орг-ции изменениями его статус.позиций. Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся следующие.
1.Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться. 2. Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. 3. Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.
4.Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице. 5.Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. 6. Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег. 7.Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи. 8.Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения. 9.Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.
Виды карьеры- поделение карьеры по определенному основанию, имеющему управленческий смысл. 1. Ст.зр.вида изменяемого статуса различают проф.и администр.карьеру.Проф. карьера- изменение проф.статуса раб-ков(измен.квалиф-ой гр). Администр.карьера-изменение управленч-ого статуса раб-ков. В некоторых сферах деят-ти предпосылка изменения администр.статуса явл.изменением проф-ого статуса. 2. По направленности движения карьеры: Вертикальная, кот.сопровождается изменением полномочий и правомочий. Горизонтальная, кот.сопровождается изменением сложности деятельности.
Модели карьеры-алгоритм изменения труд.статуса раб-ка. 1.) Односторонняя лестница. В основе дан.модели постепенное повышение статусных позиций раб-ка, кот.заверш-ся к выходу чел-ка на пенсию при смене вида деят-ти. Достинства: 1. Последовательность, что предполаг.постепенное расширение отв-ти, полномочий, правомочий.,2. Лояльное восприятие со стороны окружения, 3. Возм-ть остановиться на др.ступени. Недостатки: 1. Длительность, 2. Стремление пр выс.карьерной мотивации реализовать карьеру любым способом,3. Определен.ст-нь застойности при длительном нахождении на определ.карьерном ур-не.
2) двусторонняя лестница основа на том, что опыт людей и их сист.деловой коммуникации д.использоваться компанией даже тогда, когда возраст, состояние здоровья и иные причины не позволяют бывшим раб-кам оставаться на верхушке карьеры и выполнять весь объем ф-ций с прежней интенсивностью. Преимущества:1. Исп-е опыта прежгих специалистов, 2. Миним-ция затрат на бывших специалистах. Недостатки:1. Необ=ть спец.прогр. по исп-ю опыта прежних сотрудников.
3) стремительная карьера предполаг., что раб-к в процессе карьеры преодолевает несколько ступеней одновр-но в силу заслуг на предыд.ступени. Осн.идея основ.-ся: 1. Карьерный рост-значимый мотиватор деят-ти чел-ка особенно в юном для карьеры возрасте, 2. В более молодом возрасте чел-к более мобилен, гибок, способен затрачивать больше усилий на тр.деят-ть. У дан.карьеры не сущ.однозн.последствий. Достоинства: 1. Раб-к,адаптир-ся к нов.виду деят-ти, приобретает стремление к самообр-ю, производит изменения, приводящие к повышению кач-ва деят-ти орг-ции, при этом затраты раб-ля мин-ся. Для самого раб-ка сущ.позитив. и негатив.последствия. Позитив.: 1. Резкое возрастание статуса, дох., 2. Приобр-ся уверенность в собст-ых силах, 3. Увел-ся спос-ть к самообучению. Недостатки: 1. Выс.стрессовая нагрузка, 2. Возможность проф.забол., 3. Концентрация на труд.карьере. В негатив.варианте для такой карьеры возникают противодейст.со стороны колл-ва, что приводит: а) к нарастанию кризиса в орг-ции, б) к стрессу и ломке молодого лидера.
4) змеевидная модель(японская) предполаг.длительное последов-ое продвижение как по вертикали, так и по горизонтали, предполаг.-ая рост проф.статуса, а затем административного. Достоинства: 1. Постепенность, 2. Сист-ть, 3. Бесстрессовость, 4. Лояльность со стороны труд.кол-ва и рук-ва.
27. Работа с кадровым резервом. Этапы карьеры и ее планирование. В процессе управления карьерой важными явл.несколько стадий:1. Форм-ие кадрового резерва, 2. Обучение кадрового резерва, 3. Продвижение кадрового резерва, 4. Анализ эф-ти управления карьерой. Стадия формирования кадр.резерва-выделение из сотрудников п-я тех лиц, кот.способнызамещать высвобождающиеся должности с повышением статуса без к-либо значимых потерь для орг-ции. При форм-ии кадрового резерва учитывают несколько моментов, касающихся самих сотрудников: 1)Возраст сотрудника, соот-но, возможность внесения его в резерв с учетом общих тенденций управления резервом.1. 18-22\25 лет-период подготовит.карьер.продвиж.и и проф.деят-ти; 2. 22\25-29- адаптационный период-период проф.освоения практич.навыков, приобретение соц.опыта. 3. 30-40л.- активное становление карьеры, отказ от карьеры, 4. 40-50л.- преиод стабидлизации. 5. 50-60л.- период передачи знаний, опыта, подготоки замены. 6. Свыше 60л.-предпенс., пенсион.возраст. 2.) гендерные установки. По общему правилу стремление к карьерному продвиж.у мужчин.Для лиц, кот.в кач-ве базового мотива выбирают карьерное продвижение, более сильная ориентация у женщин. 3) мотивац-ые комплексы раб-ков. 1. Сухостой- лица, не мотивир-ые не профессион., ни продвижением по карьрной лестнице, 2. Новички- лица, кот.нацелены на карьерное продвижение, но им не хватает ни проф., ни соц. Опыта, им требуется обучение и адаптация.3. профессионалы- лица, кот.заинтересованы в проф.росте, но безразличны к карьерному продвижению. Из этих лиц м.получиться управленцы выс.уровня и кач-ва, но не облад-obt управленческим рвением. 4. Звезды- лица, кот.способны и к проф.совершенствованию, имеют выс.карьероное устремление. Формирование кадрового резерва предполаг.выделение части лиц, кот.м.заменить специалистов и управленцев вышстоящих уровней. В процессе обучения дан.лиц возможны след.алгоритмы: 1. Поручение услож-ся заданий, 2. Ассистирование тем раб-кам, долж-ти кот.в последствии д.заменить, 3. Специализирован.прогр.обучения. По мере необ-ти каждый резерв начинает замещать высвобожд-ся должности с испытат.-ым сроком или без него. Через опред-ый промежуток времени в зав-ти от должности делается анализ эф-ти деят-ти выдвиженцев. Для долж.-специал.такой анализ проводится через 3-6 мес.после занятия должности.Для администр-ого состава- через год. Затем делается вывод о возможности продвижения чел-ка в должностина след.этапе. Сред.период нахождения чел-ка в должности, кот.дел.карьеру 7,5 лет. Наиб.успеш- измен.проф. или администр.опыта через 3-5 лет.
28. Типы руководителей. Стиль руководства и его виды.
Различают следующие типы руководства предприятием:
1. диктатура. В этом случае, как высший руководитель п-я, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются "наверху" и спускаются "вниз" без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении.
2. либеральная автократия. В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных. При выработке решений частично учитывается мнение низов.
3. демократический централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется.
4. последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархич. лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа общего согласия за счет взаимных уступок, компромиссов.
Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.
Существует 2 подхода к определению стилей руководства:
1. Поведенческий подход выделяет:
- Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление.
- Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля.
- Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами. В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.
2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет 3 фактора, которые влияют на поведение руководителя:
а) отношения между руководителем и коллективом;
б) структура задачи;
в) должностные полномочия руководителя. Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации. Выделяют четыре стиля руководства:
- стиль поддержки (ориентирован на человека);
-инструментальный стиль (ориентирован на задачу);
-стиль, поощряющий участие людей в принятии решений;
-стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.
