Вопросы и задания по теме

1. Осуществите имитацию этапа подготовки исследования.

2. Осуществите имитацию предварительного диагностического исследования известной вам организации

3. Разработайте письменный вариант предложений для клиента.

4.  Изучите дополнительную информацию по данной теме. Обменяйтесь информацией внутри и между рабочими группами.

 

4. Обеспечьте наличие навыков подготовки исследования у всех членов вашей рабочей группы.

Следуйте этим общим правилам и в дальнейшем.

 

 

Тема 3.

Диагноз: сбор информации.

Основное диагностическое исследование отличается от предварительного диагноза тем, что на него затрачивается больше времени и собирается детальная информация о состоянии организации-клиента. Прежде чем начать непосредственный сбор сведений, необходимо четко представить - какого рода информация необходима исследователю. Может быть потрачено много времени и сил на сбор несущественной информации. А в конечном итоге выяснится, что большая часть собранных сведений представляет собою «информационный мусор». Чтобы повысить КПД в период сбора информации, рекомендуется осуществлять сбор информации о состоянии объекта (организации-клиента) по следующим основным направлениям:

1. Главная проблема организации-клиента. В рамках этого направления необходимо собирать сведения о сущности и содержании основной проблемы, «пространстве», «времени» главной проблемы, «цене» её, «истинных клиентах». Под «пространством» главной проблемы исследуемой организации подразумевается масштаб её распространённости. Главная проблема может охватывать всю организацию либо её отдельные элементы.

2. Периферийные проблемы исследуемой организации.

3. Причины главной проблемы организации.

4. С помощью каких мер можно преодолеть (разрешить) основную проблему организации-клиента?

5. Способность организации-клиента решать основную проблему. Нужно собрать сведения о том, есть ли у организации:

- необходимые ресурсы;

- желание преодолеть проблему;

- воля для действий по преодолению проблемы.

В период исследования главными источниками информации являются:

1. «Записи» (аудио, видео, компьютерные данные, печатная продукция);

2. «Память» (тех лиц, которые имеют определенную осведомленность о работе организации-клиента);

3. «Текущие обстоятельства и события» (то есть то, что происходит в настоящее время).

Исследователь может использовать различные методы сбора информации. Перечислим те методы, которые применяются чаще всего:

 

Метод изучения документов

 Чаще всего именно с изучения документов и начинает свою деятельность консультант. Информация из этого источника в большинстве случаев воспринимается как наиболее достоверная. Но очень часто сведения, содержащиеся в отчетах, характеристиках, планах, программах, инструкциях и т.п. искаженно отражают объективную реальность. А потому сведения из документов (как и из других источников) требуют критического отношения и перепроверки. Изучение документов может осуществляться в следующей последовательности.

1. Выделение круга источников, которые могут содержать нужную информацию.

2. Поверхностный просмотр этих источников.

3. Ранжирование источников.

4. Поверхностный осмотр источника, который избран для изучения как №1. Выявление тех частей документа, где содержатся значимые сведения.

5. Внимательное изучение намеченных фрагментов документа.

6. Фиксирование на любом носителе «извлечённых» сведений.

 

Метод наблюдения

 

С помощью этого метода можно получить уникальную информацию о стиле управления, характерном данной организации, микроклимате в организации, уровне авторитета того или иного работника и т.п.  Метод имеет существенный недостаток. Он состоит в том, что наблюдение легко выявляемо. И тогда люди, за которыми ведется акцентированное наблюдение, перестают вести себя естественным образом. А это означает, что консультант тогда не сможет получить достоверную информацию. На семинарском занятии необходимо обсудить меры по нейтрализации этого затруднения.

Метод беседы

 

Существуют различные варианты использования этого метода. Остановимся на рекомендациях, которые даются в книге «Управленческое консультирование» под редакцией М.Кубра. В дальнейшем будем называть этот метод – «беседа по Кубру»:

·Необходимо тщательно подготовиться к беседе. Нужно продумать: с кем должна быть проведена беседа, какую именно информацию можно получить от данного человека, где необходимо провести беседу, чтобы эффект от нее был наибольшим, когда проводить беседу.

·Перед началом беседы обязательно нужно попросить разрешение на запись её содержания. Вполне возможно, что респондент (то лицо, с которым проводится беседа) согласится предоставить информацию, но захочет подстраховаться и не согласится на запись.

·Во время беседы не рекомендуется перебивать респондента, критиковать те суждения, которые он высказывает.

·Рекомендуется вести подробную запись беседы. Это необходимо и для того, чтобы не забыть определённую часть информации. Но и для того, чтобы продемонстрировать респонденту значимость самой беседы.

·Полученные сведения подвергаются первичной оценке. Определенная часть информации выделяется как достоверная, а определенная часть сведений выделяется, как требующая перепроверки.

·Желательно предоставить респонденту стенограмму беседы. Возможно, что будут сделаны уточнения, исправления.

·Выразить респонденту благодарность.

 

Диагностическое интервью

 В книге «Современная социология организаций» А.И. Пригожин приводит правила иного варианта беседы («диагностическое интервью»).

Диагностическое интервью должно состоять их пяти частей (блоков вопросов). Первая часть- «блок социального знакомства». Консультант (исследователь) задаёт вопросы, касающиеся личности респондента (собеседника). Необходимо проявить внимание к личности респондента. Заинтересованность консультанта должна быть искренней. В этом случае можно рассчитывать на положительную ответную реакцию респондента. В конечном итоге в период «социального знакомства» необходимо добиться доверия со стороны респондента, желания давать откровенные ответы. Если эта цель достигнута, то можно переходить к вопросам о состоянии исследуемой организации.

При переходе ко второй части беседы (вопросы о проблемах организации и причинах проблем) возникает сбой во взаимоотношениях консультанта и респондента. Некоторое время респондент продолжает говорить о своих проблемах или проблемах своего организационного подразделения в ответ на вопросы о проблемах организации. Можно добиться преодоления этого сбоя, если несколько раз переформулировать один и тот же вопрос.

Третья часть диагностического интервью посвящена способам действий по преодолению проблем. Во второй, третьей и последующих частях диагностического интервью исследователю необходимо вести себя активным образом. Нельзя удовлетворяться теми ответами, которые даёт респондент. Возможно, что факты, оценки, суждения, которые высказывает респондент устаревшие или несамостоятельные. Консультант же хочет максимальным образом использовать знание, опыт, способности именно этого респондента. А потому и необходимо оказывать давление на респондента, пытаясь добиться от него проверенных, взвешенных, продуманных, ответственных суждений и оценок. «Давление» может быть осуществлено по-разному. Можно высказывать сомнение в той информации, которую предоставляет респондент. Консультант также может высказывать своё мнение по поводу обсуждаемого вопроса. Исследователь может ознакомить респондента с той информацией, которая получена от других сотрудников организации.

Четвёртая часть беседы посвящена «позициям», существующим в организации. Под «позициями» подразумеваются группы сотрудников, которые отличаются друг от друга оценкой состояния организации и предположениями о способах развития организации. Информацию о «позициях» можно получить с помощью прямых или косвенных вопросов.

Пятая часть диагностического интервью посвящена наиболее авторитетным лицам. Сведения о них необходимы консультанту, чтобы организовать с ними встречу. А также для того, чтобы облегчить воздействие на позиционные и силовые группы в организации.

Рекомендуется проводить не более 30 диагностических интервью. В противном случае начинается массовый повтор информации.

Встреча для сбора данных.

Это ещё одна разновидность беседы. В беседе участвуют одновременно несколько респондентов. Очень важно, чтобы число участников беседы было ограничено. Это необходимо для того, чтобы все участники встречи имели возможность активно участвовать в работе. Нежелательно, чтобы во встрече участвовали начальники и подчинённые. В этом случае почти гарантирована пассивность подчинённых. Также нежелательно, чтобы во встрече участвовали работники одного и того же организационного подразделения. При таком подборе участников встречи очень высока вероятность получения консультантом однородной информации.

 

Метод специальных отчётов.

Имеются в виду уникальные документы, которые создаются по просьбе исследователя кем-то из работников исследуемой организации. Для того чтобы специальный отчет мог быть удачным и помог исследователю, необходимо соблюсти ряд условий:

 а). Работник организации-клиента должен иметь длительный стаж работы в своей организации.

 б). Этот работник должен быть хорошо информирован о процессах, происходящих в организации.

 в). У данного работника должна быть внутренняя потребность в исследовательской деятельности.

 г). Лицо, которое будет готовить отчет, должно обладать способностями и навыками аналитической (исследовательской) деятельности.

То есть набор условий очень жёсткий и не всегда консультанту может посчастливиться поработать с помощью этого метода.

Метод специальных записей.

 Необходимость в специальных записях возникает в том случае, если определенная (нужная консультанту-исследователю) информация отсутствует в документах организации-клиента. В этом случае исследователь проводит в течение определённого времени наблюдение за интересующим его объектом. Детально фиксируется состояние и функционирование объекта. А затем делаются обобщающие выводы о состоянии организации.

 

 

Метод опросных листов (анкетирование).

 Данный метод незаменим, если исследователь хочет получить информацию от большого числа лиц за короткий промежуток времени. Его используют  и в том случае, если хотят получить информацию от лиц, которые в пространственном отношении находятся далеко от исследователя. Например, работают в филиалах организации.

Анкета в широком смысле– это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета – инструмент очень гибкий в том смысле, что вопросы можно задавать множеством разных способов. Но анкетирование требует тщательной подготовки. В ходе разработки анкеты исследователь должен продумать сущность вопросов, их формулировку и последовательность постановки. Вопросы должны быть простые, ясные, не допускающие двойного их толкования.  Вопросы должны дополнять друг друга. Каждый вопрос нужно проверить с точки зрения вклада, который он вносит в достижение поставленных целей.

Вопросы по форме могут быть «закрытыми», «открытыми», «полузакрытыми». Закрытый вопрос включает в себя сам вопрос и основные варианты ответов. Опрашиваемый (респондент) просто выбирает один из ответов в качестве правильного. Открытый вопрос дает респондентам возможность отвечать своими словами. То есть в анкете формулируется вопрос и оставляется достаточное незаполненное пространство для ответа респондента.

Следует использовать «вопросы–ловушки». С их помощью перепроверяются ранее полученные ответы. Также необходимо использовать «вопросы-фильтры». Такого рода вопросы ориентируют респондента в содержании анкетного листа.

Прежде чем начинать опрос, желательно проверить анкету на небольшом числе лиц, чтобы окончательно доработать ее.

Обычно в конце анкетного листа задаются вопросы о личности респондента («паспортичка»): пол, возраст, социальное положение, образование и т.п.

В конце анкеты следует поблагодарить респондента за помощь в исследовании.

Затем анкеты подвергаются изучению и их содержание воспроизводится в виде обобщающих таблиц, графиков и т.п. Деятельность по обработке анкет является частью другого этапа деятельности консультанта – анализ собранной информации.

Вопросы и задания по теме:

1. Сравните сильные и слабые стороны основных источников информации.

2. Разработайте схему под названием «Основные направления сбора информации в период основного диагностического исследования».

3. Имитируйте применение каждого из изучаемых методов.

4. Осуществите сбор информации об известной вам организации, используя несколько методов.

5. С помощью, каких мер можно обеспечить естественность поведения объекта наблюдения и, соответственно, достоверность получаемой информации?

Тема 4.

Диагноз: анализ и синтез собранной
 информации

Прежде чем начнется изучение собранного фактического материала, необходимо осуществить редактирование информации. Редактирование чаще всего сводится к следующим действиям:

1.Исправляются технические ошибки, которые возникли в процессе записи.

2.Отсеивается та часть сведений, которая оценивается консультантом, как не вызывающая доверия.

3.Определенная часть информации перепроверяется путем сравнения с информацией из других источников.

Оставшаяся часть информации (наиболее достоверная) подвергается изучению. Процесс анализа чаще всего носит «индивидуализированный» характер. Это означает, что процесс обработки информации особый у каждого человека. Но существуют и стандартные, формализованные методы анализа. Остановимся на некоторых из них:

 1. Метод социометрии.

Это метод одновременно является и методом сбора, и методом анализа информации. С помощью этого метода можно получить сведения о микрогруппах, которые существуют в организации, о характере взаимоотношений между микрогруппами, о структуре микрогрупп. Метод социометрии позволяет выявить лидеров микрогрупп, отношение к лидеру со стороны членов микрогрупп и т.п. С помощью метода социометрии возможно также обнаружить конфликтные ситуации в организации. После изучения собранной информации можно будет предпринять меры по вмешательству в конфликтную ситуацию, перемещению неформальных лидеров на официальные руководящие должности. Более подробные сведения о правилах метода можно получить из книги «Основы прикладной социологии» под редакцией Горшкова М.К. и Шереги Ф.Э. и в других книгах по прикладной социологии.

2.Метод «профильного анализа».

1. Из всех совокупности информации вычленяются сведения о «позициях», существующих в организации

2. Эта информация изучается для того, чтобы выяснить:

а) сколько позиционных групп существует в организации;

б) каков состав позиционных групп;

в) какие нормы регулируют взаимоотношения внутри позиционных групп;

г) каковы интересы и цели позиционных групп;

д) как позиционные группы взаимодействуют друг с другом.

В конечном итоге исследователь получает своего рода «профильный» портрет организации. Используя результаты профильного анализа, консультант может либо опираться на поддержку определенных групп, либо вынужден будет учитывать сопротивление других групп.

3. Метод анализа «поля сил».

 Под «силовыми» группами в организации подразумеваются определенные группировки, которые враждуют друг с другом. Это враждующие «позиционные группы». Интересы «силовых» групп диаметрально противоположны. Характер анализа информации аналогичен тому, который применяется в рамках метода «профильного анализа».

1. Необходимо вычленить информацию о «силовых» группах.

2. Следует изучить информацию для того, чтобы знать:

- сколько «силовых» групп есть в организации;

  - каков их состав;

- интересы и цели «силовых» групп;

- нормы и правила, регулирующие отношения в группах;

- историю взаимоотношений «силовых» групп;

- результаты предыдущих столкновений между ними.

Если удастся обнаружить «силовые» группы и изучить их, то можно будет облегчить деятельность консультанта и руководства организации в дальнейшем. Можно будет добиться улучшения состояния организации, если создавать благоприятные условия для деятельности «силовых» групп, чьи интересы совпадают с интересами руководства организации. И необходимо будет создавать препятствия для деятельности других «силовых» групп.

4.Метод причинно-следственного анализа.

Выявив причины определенного явления (например, причины основной проблемы организации-клиента), мы получим возможность воздействовать на эти причины. И тогда мы сможем либо полностью преодолеть проблему, либо ослабить ее. Но при осуществлении причинно-следственного анализа возникает ряд затруднений:

·очень часто в реальной действительности причина и следствие трудноразличимы;

·у определенного следствия может быть комбинация причин. И тогда исследователь должен выявить все элементы этой комбинации и определить характер связей между этими элементами этой комбинации;

·часто следствию предшествует цепочка причин. В этом случае процесс исследования данной цепочки может стать бесконечным. Поэтому рекомендуется в цепочке причин выделить наиболее значимый элемент. Воздействуя на этот элемент мы получим наибольший эффект по разрешению проблемы.

 

Причинно-следственный анализ применяют следователи, обязанные раскрыть преступление. Какие основные действия они осуществляют.

1. Выделяют информацию о событиях, предшествовавших преступлению.

2. Изучают эту информацию, чтобы понять – кто преступник(и).

3. Он так же должен выяснить обстоятельства преступления. То есть - кто помогал преступнику, кто мешал, кто не вмешивался.

Следствие необходимо, чтобы наказать преступника, осуществить профилактику возможных преступлений. А для этого и необходим широкий причинно-следственный анализ.

Можно сделать предположения об универсальных правилах причинно-следственного анализа.

1. Из всего объёма имеющейся информации нужно выделить сведения о процессах и явлениях, которые предшествовали интересующему нас явлению (например, главной проблеме организации).

2. Отсеять ту информацию, которая не связана с интересующим нас явлением.

3. Изучить оставшуюся информацию.

4. Выявить главное обстоятельство, породившее интересующее нас явление (например, аварию на Саяно-Шушенской ГЭС).

5. Выявить неосновные, второстепенные обстоятельства, породившие интересующее нас явление.

6. Выявит характер связей между всеми обстоятельствами, которые предшествовали интересующему нас явлению.

Я вам предлагаю, вспомнить практические примеры причинно-следственного анализа и проверить ту схему действий, которая описана ранее.

 

 

й

5.Метод анализа «поля проблем» организации.

Метод «анализа поля проблем» упоминается в работах И. Ансоффа и литературе по прикладной социологии. Наиболее полно метод изложен в книге А.И. Пригожина “ Современная социология организации”.

С помощью метода анализа «поля проблем» можно выявить основную проблему организации, а затем предпринять усилия по разрешению этой проблемы.

1. Консультант привлекает к работе сотрудников организации, в которой проводится исследование. Работники организации – клиента (эксперты) лучше, чем консультант, осведомлены о состоянии своей организации. Анализу «поля проблем» организации предшествует сбор информации о проблемах, существующих в ней. Сбор такой информации проводится с помощью различных методов: изучение документов, наблюдение, беседа, диагностическое интервью, метод опросных листов, метод встречи для сбора данных, метод специальных отчётов, метод специальных записей и т.п.

2. Консультант возглавляет процесс анализа «поля проблем» организации и даёт  задания экспертам.

3. На основе собранного материала создаётся перечень проблем данной организации.

4. Необходимо отсеять несущественные проблемы. Такое сокращение перечня проблем необходимо для того, чтобы облегчить дальнейшие операции.

5. Оставшиеся проблемы необходимо объединить, если какие- то из них имеют сходное содержание и различаются только по формулировкам. Таким образом, общий список проблем сокращается в ещё большей степени.

6. Консультант даёт задание экспертам объединить проблемы организации в группы по степени их сходства (например: могут быть выделены проблемы производства, сбытовой деятельности, научно - исследовательской деятельности, ресурсного обеспечения и т.п.). Каждая из групп проблем должна получить своё название и номер.

7. Эксперты определяют характер зависимостей между группами проблем. В соответствии с данной методикой существует две группы зависимостей - «вызывающие» и «обостряющие». Под «вызывающими» зависимостями имеются в виду такого рода связи,  когда процесс, явление, проблема, группа проблем порождает другой процесс, явление, проблему, группу проблем. «Обостряющими» называют такого рода зависимости, в которых один процесс, явление не порождает, а только усиливают другие процессы, явления.     Данная операция вызывает наибольшие затруднения у экспертов. Это связано с тем, что экспертам необходимо время на осознание задания и его освоение. Много времени тратиться и на то, чтобы разработать согласованную оценку характера связей.

8. После оценки характера зависимостей осуществляется подсчёт числа этих зависимостей. В результате подсчёта обнаруживается, что одна из групп проблем имеет наибольше число таких связей. Это центральная группа проблем данной организации. Данная группа проблем наиболее активным образом влияет на другие группы проблем: порождает эти группы проблем или поддерживает их существование.

При подсчете числа зависимостей необходимо учитывать следующее:

А). Подсчёту должны подвергаться «активные» зависимости.

Б). Необходимо дифференцированным образом оценивать связи «вызывающие» и «обостряющие». «Вызывающие» зависимости должны оцениваться большим числом баллов.

9. Центральная группа проблем отделяется от остальных. Последующие операции проводятся только с нею.

10. Консультант предлагает разделить данную группу проблем на составные элементы. Ели количество проблем, входящих в центральную группу, чрезмерно велико, то необходимо осуществить их ранжирование и отделить (изъять из дальнейшей работы) наименее существенные из проблем.

11.   Даётся задание определить характер зависимостей между проблемами, входящими в центральную группу. То есть необходимо повторить описанную ранее процедуру - определить «вызывающие» и «обостряющие» зависимости.

12. После подсчёта числа зависимостей выявляется та проблема, которая наиболее активно влияет на другие проблемы. Это и есть главная проблема исследуемой организации.

В результате выполнения всех перечисленных заданий появляется своего рода карта («поле») проблем организации. На этой карте обозначены главная проблема организации, определённая часть периферийных проблем, характер связей между проблемами, не основные группы проблем, характер связей между группами проблем. Опираясь на данную «карту» можно разработать различные варианты действий по преодолению кризисной ситуации в организации. Можно, например, попытаться напрямую воздействовать на основную проблему организации. Можно использовать другой вариант действий: путём преодоления периферийных проблем можно добиться в конечном итоге разрешения главной проблемы. Если существует время и ресурсы, то можно сделать данную «карту» ещё более детальной. Для этого понадобится разделить на составные элементы каждую из не основных групп проблем и подвергнуть эти группы процедуре описанной ранее. 

 Совокупность перечисленных и иных методов анализа позволяет получить ответы на ранее сформулированные вопросы.

Следующий этап работы консультанта (исследователя) должен состоять в том, чтобы разработать альтернативы, сравнить их друг с другом и выбрать одну из них для реализации.