Рекомендации по совершенствованию системы вознаграждений фирмы «Герольд»

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела.

Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации.

итоги подразделения по достижению цели. При таких обстоятельствах руководителям следует помочь подразделению наращивать свою деятельность. Важно, чтобы руководство проводило постоянный мониторинг соответствия деятельности целям и предпринимало конкретные действия, заметив, что показатель расходится с плановым. Если, несмотря на это, цель не достигнута, а премия выплачивается, то это подорвет доверие к модели премирования. Если руководство примет участие и поддержит принятие подразделением активных действий по достижению целей, то и система премирования, и ССП заслуживают доверие.

3. Избегайте схем, когда победитель получает все.

Некоторые системы вознаграждения умышленно стараются разжечь чувство конкуренции между подразделениями организации. Это неправильно. Некоторое дружеское соперничество между подразделениями, напротив, может улучшить их деятельность. Многим сотрудникам нравится выполнять свою работу лучше, чем коллеги (победа – сама по себе является наградой), и сравнение между подразделениями может показать, какого уровня исполнения можно достичь. Например, в одной организации, с которой мы сотрудничали, намеренно поощрялась регистрация менеджеров подразделений в локальной сети, чтобы они смогли найти наилучшие результаты по каждому отдельному показателю, которые они потом могут использовать при постановке целей для своих собственных подразделений.

Но иногда опасно вносить в систему премирования элемент соперничества, когда подразделение, показавшее наилучший результат, получает награду. Часто при этом появляется риск внутренней субоптимизации, особенно, если подразделения взаимодействуют на внутреннем рынке (внутри организации) или сотрудничают друг с другом. По смыслу такая ситуация близка логике противников трансфертного ценообразования. Они часто утверждают, что заключение внутренних договоров сосредоточивает внимание сотрудников на внутренних переменных, отвлекая их от внешних переменных. Вместо того, чтобы рассматривать в качестве серьезной угрозы внешних конкурентов, а в качестве основы своего бизнеса – внешних клиентов, подразделения сосредоточивают свои усилия на победах над себе подобными внутри организации и ублажают другие внутренние подразделения. Цель карты показателей – продвижение сотрудничества в организации ради реализации намеченной стратегии, для чего обычно требуется вовлеченное участие всего персонала. Единственный способ проанализировать этот момент – это определить, являются ли отношения между подразделениями «последовательными» или «параллельными». Розничные магазины обычно действуют параллельно, и конкуренция за награду, как правило, не наносит вреда. А вот конкуренции между маркетингом и производством в производственной компании следует остерегаться и уж точно не поощрять ее премиями на базе карты показателей.

Это чем-то похоже на соотношения между показателями внутри одной карты показателей. Карта поощряет множественность измерений. Иногда поощрения приходится разделять, чтобы можно было премировать сотрудников за их достижения отдельно по каждому из направлений. Это происходило в примере с руководителями косметических магазинов, о которых речь шла ранее в данной главе. Каждый из четырех показателей представляется важным для организации, и по каждому премия выдается отдельно. Но в иных случаях имеет больше смысла сигнализировать о том, что на самом деле важны все направления. Компания могла бы использовать другую модель, например, в которой для получения премии требуется достижение целей в определенном порядке.

Хотя с перспективами следует обращаться как с отдельными измерениями системы поощрения, премии следует разрабатывать таким образом, чтобы сотрудник не мог сосредоточить все свое внимание на одной из них. Такое может, например, произойти, если премия, связанная с одной из перспектив, столь велика, что сотрудник будет удовлетворен ею и станет максимизировать результаты только в одном измерении. Примером может служить выдуманный кейс дочернего предприятия в Польше (Глава 5), в котором генеральный директор получал премию по одному лишь показателю: прибыль. Премии должны быть, наоборот, сбалансированы, т.е. для каждой перспективы они должны быть настолько высоки, чтобы сотрудник умышленно старался равномерно распределить свои усилия между всеми четырьмя перспективами. Баланса можно добиться также, установив пороговые значения, которые можно превысить для всех перспектив, иначе премия не будет выплачена. Эти пороговые значения которые не должны быть слишком высокими, так как в случае плохого результата по одной из перспектив отменяется ожидаемое вознаграждение за достижения в других сферах, что может существенно понизить работу и в этих перспективах.

Отношения между различными показателями можно проанализировать подобно тому, о чем мы упоминали, говоря о последовательных и параллельных организационных подразделениях. Это относится к взаимосвязанным концепциям, являются ли показатели, отражающие вклад в будущий успех, аддитивными (раздельными) или мультипликативными (совместно ведущими к желаемому результату). Четыре показателя на примере с косметическими магазинами являются различными, не связанными друг с другом путями увеличения прибыли. В других ситуациях хорошие результаты по одному показателю без столь же хороших результатов по другому, могут оказаться бессмысленными.

4.Продвигайте поощрения на уровне отдельных команд.

С вышесказанным тесно связан вопрос, какое поведение поощрять: индивидуальные или групповые достижения. По нашему мнению, карта показателей – это эффективный инструмент для демонстрации соответствия между индивидами или группами и потенциальных возможностей синергизма при создании общей ценности. Поэтому более естественно будет использование групповых достижений в качестве основы для модели премирования.

Некоторые авторы утверждают, что есть риск, связанный с групповыми показателями, Он состоит в том, что некоторые сотрудники могут получить премии, которых они не заслужили. Подобные мнения на практике очень сложно проверить. Утверждение о том, что кто-то в группе получил премию, которую не заслужил, выливается в сложную дискуссию о том, кто и что «реально» делает для общего успеха. Наш опыт показывает, что если кто-то в подразделении пользуется незаслуженными благами, то неизбежно (рано или поздно) к нему предъявят претензии, и придется улучшить свою работу или покинуть подразделение. Поэтому риск возникновения проблемы «безбилетника» не настолько значителен, чтобы из-за него отказаться от премирования группы. А вот обратное утверждение верно: система премирования, при которой значительные бонусы даются на основании личного вклада, способствует развитию культуры единоличников, где целое неизбежно меньше, чем сумма его частей.

Библиографический список

1. Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд. - 2002. - № 2. - с. 20-21.

2. Воробьева Е. В. Заработная плата с учетом требований налоговых органов; практические рекомендации бухгалтера. М.: Экономика и жизнь, 2006г.

3. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2003. - № 6. - с. 103-113.

4. Глухов В.В. Оплата труда // Менеджмент: Учебник. - СПб,2001. - с. 423-507.

5. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.,2003.

6. Гривина И. Рынок труда в России: состояние, проблемы, пути развития. // Альма матер. - 2004. - № 9. - с.11-13.

7. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2001. - № 3. - с. 34-47.

8. Дубинская Г. Заработная плата в период реформ // Экономист. - 2001. - № 7. - с.64-69.

9.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 1997.

10. Еремеева В. Как реформировать оплату труда // Человек и труд. - 2004. - № 11. - с. 27-30.

11. Жуков А.Г. Что собой представляет заработная плата в рыночной экономике // Труд и право. - 2005. - № 6. С. 3-6.

12. Заславский И. К характеристике труда в современной России // Вопросы экономики. - 2006. - № 2. - с. 76-91.

13. Качанов В.А. Заработная плата - категория экономическая // Профессиональное образование. - 2005. - № 6. - с. 22-23.

14. Кейлер В.А. Экономика предприятия / Курс лекций. М.-Новосибирск: ИНФРА-М - НГАЭиУ, 2003, 128 с.

15. Крашенникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор. - 2003. - 336с.

16. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятием. – М.,2008.

17. Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт. – М.: ЗелО, 2007.

18. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Зерцало, 2005.

19. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 2007. - №10.

20. Подольский А.И. Психологическая система П.Я. Гальперина // Вопр. психол. 2002. № 5. С. 15-28

21. Подмарков В.Г. Человек в трудовом коллективе. Проблемы социологии труда. М., 2002

22. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. – М., 2006.

5.Обеспечьте достоверность и надежность показателей, используемых в системе премирования

Независимо от того, встроена ли карта показателей в систему премирования или нет, важно, чтобы сбор и анализ информация о деятельности проводились на системной и надежной основе. Особенно это касается индикаторов, по которым определяют, выплачивать премию или нет, и поэтому процедура их измерения имеет исключительную важность.

Процедуры измерения должны быть разработаны так, чтобы сотрудники не могли манипулировать информацией. Если сотрудник старается обмануть, то это относится не к проблемам карты показателей, а, к более широкому контексту проблемных ситуаций в организации. Помимо защиты системы измерений от манипуляций, важно также, чтобы информация о деятельности была надежной, чтобы сотрудники могли полагаться на нее, принимая то или иное решение. Наиболее эффективный способ продемонстрировать достоверность и надежность информации о показателях деятельности – это обеспечить предельную ясность определений показателей, как и где собираются данные, а также как они обрабатываются. Понятное описание процедур измерения позволяет сотрудникам исследовать качество информации, а также выдвигать предположения о возможных способах дальнейшего усовершенствования процедур измерения.

Большая часть информации карты показателей, вероятно, будет собираться внутри организации. По некоторым из показателей можно взять данные из существующих систем регистрации операций. Затем встает важный вопрос оценки их достоверности, т.е. следует убедиться в том, что они реально отражают то, что было задумано.

При встраивании карты показателей в систему премирования важно, чтобы данные были достоверными и надежными. Для обеспечения надежности информации некоторые организации покупают данные об итогах деятельности у внешних информационных провайдеров. Чаще всего, речь идет об индексах удовлетворенности потребителей и сотрудников, и во внешних исследовательских компаниях можно заказать информацию о четкости поставок, внешнего вида магазинов, знания сотрудниками товаров и многих других тем. Воспринимаемое качество информации, получаемой от внешнего и независимого провайдера вполне может компенсировать все дополнительные и очевидные затраты, которые влечет за собой этот способ сбора данных.

Выводы и рекомендации

От системы премирования нельзя потребовать, чтобы карты показателей стали действенными. Большинство организаций внедряет карты показателей без всякой связи с системами премирования. Но есть несколько аспектов, которые следует обдумать при анализе связи карт показателей с мотивацией.

Убедитесь в том, что система премирования не противоречит намерениям, связанным с картами показателей (например, не фокусируется на одних лишь финансовых результатах или денежном потоке).

Используйте в модели премирования те показатели, которые отражают и описывают стратегические цели деятельности (карты показателей отношений и логики).

Обеспечьте измерение показателей достоверными и надежными методами.

Предложите сотрудникам многомерное премирование, связанное с ожиданиями и желаниями людей.

Если система мотивации связана с картой показателей, то, скорее всего, сотрудники организации будут уделять картам показателей больше внимания:

Карты показателей заслужат доверие, если поощрения привязаны к ведущим индикаторам (т.е. у руководства слова не расходятся с делами).

Сбалансированное понимание появится в организации в том случае, если продвигаются и поощряются долгосрочные инициативы.

Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям.

Однако, увязывание премий с картами показателей может превратиться в контракты, когда обе стороны могут быть вовлечены в переговорный процесс (и происходит разделение на «мы» и «они». При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод.

Заключение

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.